项目管理概述
项目管理的主要内容包括哪些
项目管理的主要内容包括哪些项目管理是指通过计划、组织、指挥、协调和控制来实现项目目标的过程。
在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已经成为组织取得成功的关键因素之一。
在进行项目管理时，需要考虑的内容非常丰富，主要包括以下几个方面：1. 项目范围管理。
项目范围管理是指确定项目的目标和范围，明确项目要实现的成果和可交付成果。
这一过程包括确定项目的目标、需求和约束条件，制定项目的工作分解结构（WBS），以及管理和控制项目的范围变更。
2. 项目时间管理。
项目时间管理是指制定项目的时间表，安排项目活动的顺序和持续时间，并控制项目进度的过程。
这一过程包括制定项目进度计划、定义活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划和控制项目进度。
3. 项目成本管理。
项目成本管理是指估算、预算、筹集、分配、控制和管理项目成本的过程。
这一过程包括制定项目预算、估算成本、制定成本基准和控制项目成本。
4. 项目质量管理。
项目质量管理是指确定项目质量标准和质量控制活动，以确保项目交付的成果符合质量要求的过程。
这一过程包括制定质量管理计划、实施质量保证和质量控制。
5. 项目沟通管理。
项目沟通管理是指确保项目相关方获得及时和适当的信息，以满足他们的需求和期望的过程。
这一过程包括制定沟通管理计划、进行沟通、监督沟通和控制沟通。
6. 项目风险管理。
项目风险管理是指识别、评估和应对项目风险的过程，以最大限度地提高项目成功的可能性。
这一过程包括制定风险管理计划、识别风险、进行定性和定量风险分析、制定应对策略和监督风险。
7. 项目采购管理。
项目采购管理是指制定采购计划、进行招标、选择供应商、签订合同和管理供应商的过程。
这一过程包括制定采购计划、进行招标、选择供应商、签订合同和管理供应商。
8. 项目整合管理。
项目整合管理是指协调和整合项目管理的各个方面，确保项目按时、按质、按成本完成的过程。
这一过程包括制定项目整合管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目工作和结束项目。
项目管理内容
项目管理内容项目管理是指通过规划、执行和控制项目活动来达到项目目标的的过程。
以下是项目管理中的一些重要内容:1. 项目规划：项目规划是项目管理的第一步。
这个过程包括确定项目目标、项目范围、项目时间和资源限制，并制定项目计划。
项目规划阶段需要建立项目模型，明确项目的关键成功因素，制定项目里程碑和时间表，以及确定项目资源分配和任务分配。
2. 项目执行：项目执行是指实施项目计划的过程。
这个过程包括执行项目任务、管理项目风险、控制项目质量和进度，并协调项目团队。
在项目执行阶段，项目经理需要监控项目进展情况，及时发现和解决问题，确保项目按计划完成。
3. 项目控制：项目控制是指通过监测和评估项目进展来管理项目风险和改进项目绩效的过程。
这个过程包括建立项目绩效指标、监控项目进展和风险，并制定应对措施。
项目控制阶段需要及时调整项目计划，以确保项目能够在限制时间内完成并达到高质量标准。
4. 项目收尾：项目收尾是指项目完成后对项目成果进行验收和总结的过程。
这个过程包括整理项目文件和资料、评估项目成果和经验教训，并制定改进计划。
项目收尾阶段需要确保项目成果得到充分认可，并为下一步项目做好准备。
除了上述内容，项目管理还包括其他重要内容，如项目沟通、项目风险管理、项目采购和项目团队建设。
项目沟通是指通过沟通渠道向项目团队成员、客户和利益相关者传达项目信息和指令的过程。
项目风险管理是指通过识别、评估和控制项目风险来降低项目失败的风险的过程。
项目采购是指通过采购过程来获取项目资源的过程。
项目团队建设是指建立有效项目管理团队的的过程。
总结起来，项目管理是一个重要的过程，可以帮助企业或个人有效地组织和管理项目，确保项目能够在限制时间内完成并达到高质量标准。
什么是项目管理
什么是项目管理项目管理是指对项目进行规划、组织、控制和协调的过程。
它涉及到项目的各个方面，包括项目目标的设定、资源的分配、进度的控制、风险的管理等，以确保项目能够按照既定的目标和时间要求顺利进行。
项目管理是指导项目实施的一套方法和技术，通过科学、系统的管理手段，使项目能够高效地完成。
项目管理的核心是实现项目目标。
无论是企业内部的项目，还是跨部门协作的项目，或者跨国合作的国际项目，都需要有一个明确的目标和目标实现的路径。
项目管理的目标是通过有效地管理资源和提供适当的支持，使项目能够按照计划顺利完成，达到项目的目标。
项目管理的过程可以分为几个阶段：规划、执行、控制和收尾。
在规划阶段，项目经理需要明确项目的目标，确定所需的资源，制定项目计划，并将其与项目相关方进行沟通和共识。
在执行阶段，项目经理负责组织团队执行项目计划，并监督项目进展。
在控制阶段，项目经理需要对项目的进展进行监控，并采取必要的措施来解决问题和调整计划。
最后，在收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和交付，并与项目参与方进行交接和结算。
项目管理的关键在于团队合作。
一个成功的项目需要一个高效的团队来支持和执行。
项目经理需要根据项目的需求和团队成员的能力，合理分配任务和资源，并提供必要的支持和沟通，以确保团队能够协作顺利，并达到项目的目标。
项目管理还注重风险管理。
在项目执行过程中，可能会出现各种不可预见的风险和挑战。
项目经理需要对可能出现的风险进行分析和评估，并制定相应的应对措施。
通过灵活的调整和及时的响应，项目经理可以最大程度地减小风险对项目进展的影响，并确保项目的顺利进行。
综上所述，项目管理是一项复杂而关键的工作。
它要求项目经理具备全面的知识和技巧，能够有效地组织、管理和协调项目的各个方面。
只有通过良好的项目管理，才能确保项目按照预期的目标和计划进行，最终取得成功。
建设工程项目管理概述
建设工程项目管理概述建设工程项目管理是指在过程中对建设工程项目进行全面、统一、协调、高效地组织、管理和控制，以确保项目高质量、高效率地完成。
建设工程项目管理涉及多个方面，包括项目选址和可行性研究、项目投资与融资、项目组织与管理、项目计划与控制、项目质量与安全控制、项目供应与采购、项目合同与支付等。
建设工程项目管理对于推动经济发展、优化资源配置、提升社会效益具有重要意义。
建设工程项目管理的主要任务包括项目目标确定、项目计划制定、项目组织和管理、项目实施、项目控制和监督、项目评估和总结等。
在项目目标确定阶段，需要明确项目目标和要求，并进行可行性研究，并明确项目的可行性。
在项目计划制定阶段，需要进行项目工期、预算等的详细计划制定，并进行项目风险评估。
在项目组织和管理阶段，需要通过建立项目组织结构、明确各个成员的职责和义务，确保项目各个环节的有序进行。
在项目实施阶段，需要按照项目计划进行施工、采购、合同履行等工作，并进行项目质量和安全管理。
在项目控制和监督阶段，需要进行项目过程的监控、指导和协调，并及时调整项目计划。
在项目评估和总结阶段，需要对项目的实施情况进行评估和总结，为下一阶段的项目管理提供经验和教训。
建设工程项目管理需要注意以下几个方面。
首先，要确保项目目标明确、合理、可行，以及确保项目的可行性研究充分、详细、准确。
其次，要进行项目计划的科学制定，包括工期计划、资源计划和预算计划的制定，并做好项目风险评估和管理。
再次，要建立有效的项目组织结构，明确各个成员的职责和义务，确保项目各个环节的有序进行。
此外，要加强项目实施过程中的质量和安全管理，确保项目按时、按质完成。
同时，要进行项目的合同履行和支付管理，合理管理项目的成本和资金。
最后，要进行项目控制和监督，及时调整项目计划，确保项目按照计划进行，达到预期目标。
总之，建设工程项目管理是一项复杂而又重要的工作，在项目的各个阶段都有着不可或缺的作用。
通过科学的项目管理，可以提高项目的质量、效率和效益，推动经济发展，优化资源配置，提升社会效益。
项目管理制度概述
项目管理制度概述一、引言项目管理制度是为了规范和管理项目的流程、方法和活动而建立的一套制度体系。
它为项目的顺利开展提供了保障，使项目团队能够按照统一的标准和规范进行工作，提高项目的效率和质量。
本文将对项目管理制度进行概述，并介绍其主要内容和作用。
二、项目管理制度的主要内容1. 项目组织结构项目组织结构是项目管理制度的基础，它定义了项目的组织架构、人员配置和职责分工。
项目经理和项目团队成员在此基础上明确各自的职责和权限，确保项目能够有序运行。
2. 项目生命周期项目生命周期是项目管理制度的核心内容，它包括项目的启动、规划、执行、控制和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的任务和成果，项目团队需要按照预定的阶段进行工作，确保项目的顺利推进。
3. 项目管理过程项目管理过程是项目管理制度中的重要组成部分，它涵盖了项目的各个方面，包括项目范围管理、进度管理、成本管理、风险管理、质量管理、资源管理等。
通过制定明确的管理过程，可以提高项目的管理效率和项目团队的整体协同能力。
4. 项目管理工具项目管理工具是项目管理制度的辅助手段，它们通过提供各种功能和工具来支持项目的管理活动。
例如，项目计划软件、问题跟踪系统、需求管理工具等。
项目团队应根据实际情况选择适合的工具，并合理利用它们提高工作效率。
5. 项目管理文档项目管理文档是项目管理制度的重要组成部分，它包括项目章程、项目计划、风险管理计划、质量管理计划等。
这些文档记录了项目的目标、计划、策略等重要信息，为项目的管理和监控提供依据。
三、项目管理制度的作用1. 提供规范项目管理制度为项目的各个环节提供了明确的规范，包括项目启动、计划编制、进度控制、问题解决、验收收尾等。
通过规范的制度，可以有效地避免项目管理过程中的混乱和偏差，提高工作的质量和效率。
2. 促进协同合作项目管理制度明确了各个岗位的职责和权限，使团队成员明确自己在项目中的角色和责任。
这有助于团队成员之间的协调和合作，提高项目团队整体的综合素质和协作能力。
项目管理指南
项目管理指南项目管理是一种组织和管理资源以实现特定目标的方法。
在如今的商业环境中，项目管理成为了成功完成项目的关键要素。
本指南将介绍项目管理的基本概念、步骤和技术，帮助您理解和应用项目管理的原则，以提高项目的成功率和效率。
一、项目管理概述项目管理是指通过计划、组织、指导和控制项目活动，以实现项目目标的过程。
它包括项目的起始阶段、执行阶段和收尾阶段，并通过有效的沟通、资源管理和风险控制确保项目按时、高质量完成。
二、项目管理的关键要素1. 项目目标设定：明确项目的目标和可衡量的成果，确保项目的方向和重点清晰明确。
2. 资源管理：通过合理规划和分配资源，确保项目所需资源的有效利用。
3. 风险管理：识别、评估和应对项目风险，减少项目风险对项目目标的影响。
4. 沟通管理：建立有效的沟通渠道，确保项目相关方之间的信息流畅，促进项目进展和问题解决。
5. 团队管理：搭建高效的项目团队，培养合作精神和良好的沟通能力，提升团队的业绩和效率。
三、项目管理的步骤1. 项目启动：明确项目的背景、目标、范围和可交付成果，制定项目计划和时间表。
2. 项目规划：详细规划项目的工作内容、资源需求、进度计划和风险管理策略。
3. 项目执行：按照计划执行项目工作，监督和协调团队成员的工作进展，及时解决问题和调整计划。
4. 项目监控与控制：对项目的工作进展、资源使用和风险状态进行监控和评估，及时采取纠正措施。
5. 项目收尾：总结项目的经验教训，审查项目的成果和目标的实现情况，完成项目报告和结算工作。
四、项目管理的技术工具1. 甘特图：以条形图形式展示项目任务的开始时间、结束时间和持续时间，便于项目进度的掌控和调整。
2. 工作分解结构（WBS）：将项目工作分解成更小、更可管理的工作包，帮助组织管理和分配任务。
3. 关键路径分析（CPM）：识别项目中最长的路径和关键任务，确定项目进度控制的关键点。
4. 里程碑图：以里程碑为节点，展示项目不同阶段的完成情况，跟踪项目进展是否符合计划。
EPC-项目管理概述-课件
02
EPC项目组织结构与管理 模式
常见组织结构类型比较
职能型组织
按职能划分部门，各部门有相应 的职责和权力，项目成员归属各 职能部门，项目经理协调资源。
项目型组织
项目成员独立于职能部门，全职为 项目工作，项目经理对项目全权负 责，拥有较大的权力和独立性。
矩阵型组织
项目成员同时属于职能部门和项目 组，项目经理和职能部门经理共同 管理，需平衡资源分配和优先级。
EPC-项目管理概述 -课件
汇报人：XX
目 录
• EPC项目基本概念与特点 • EPC项目组织结构与管理模式 • 前期策划与投标阶段管理要点 • 设计阶段管理要点与优化措施 • 采购阶段管理要点与成本控制方法 • 施工阶段管理要点与质量控制手段 • 调试、验收及后期维护阶段管理要点
01
EPC项目基本概念与特点
设计输入条件确认和沟通机制建立
设计输入条件确认
在项目启动阶段，与设计单位充分沟通，明确设计输入条件，包括项目需求、 功能定位、建设标准、设计范围等，确保设计工作的准确性和针对性。
沟通机制建立
建立定期的设计协调会议制度，及时沟通解决设计过程中的问题和难点，确保 设计工作的顺利进行。
设计进度计划编制和执行监控
设计进度计划编制
根据项目总进度计划和设计工作的实 际情况，编制详细的设计进度计划， 明确各阶段的设计任务、时间节点和 责任人。
执行监控
对设计进度计划的执行情况进行实时 监控，及时发现并解决进度延误的问 题，确保设计工作按计划推进。
设计变更处理程序规范化
设计变更申请
建立设计变更申请制度，任何设 计变更均需填写设计变更申请单 ，明确变更原因、内容及影响范
采购进度跟踪
项目管理内容有哪些
项目管理的主要内容有哪些
项目管理主要包括以下内容：
1.项目范围管理：确定和确认项目包括哪些工作，不包括哪些工作。
2.项目时间管理：涉及项目时间规划，活动定义、活动排序、活动持续时间
估计、进度安排、进度控制等。
3.项目成本管理：确保项目在预算范围内完成所需的资源计划、成本估算、
预算编制和成本控制。
4.项目质量管理：保证项目满足预定的需求和需求的能力的各种管理过程。
5.项目人力资源管理：有效发挥参与项目人员作用的管理过程。
6.项目沟通管理：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检
索、处理和最终处置。
7.项目风险管理：涉及风险识别、风险评估、风险量化、风险应对措施的规
划与实施，以及对未预期到的风险的监控。
8.项目采购管理：对从项目组织外部获得所需产品或服务的管理过程。
9.项目干系人管理：确保满足干系人的需要和期望，以及对其管理和有效控
制的过程。
以上内容是项目管理知识体系中常见的九大领域，每个领域都有各自的知识点及相应的工具和技术。
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项目管理概述?作者：zdnet Sm@rtPartner2002/5/22项目管理概述?结合IT项目的基本特点，谈谈项目管理的重要意义（Why）。
?成功的项目在实施过程中要重点控制哪些要素（What）；?如何从目标、过程和人员三个层面对项目进行管理（Where）；?通过剖析一个典型系统集成项目的生命周期，说明应该在什么时候对项目进行什么样的控制（When）；?项目的组织结构，包括项目中的角色和职责、项目的组织方式、项目经理和团队等内容（Who）；?从一个项目的立项到结束的全过程中对各种管理要素进行控制的具体过程，包括计划和预算、变更和风险控制、TQC（进度、质量、成本）控制等内容，并会介绍一些实用的方法和工具（How）。
这是本文的重点内容。
IT项目特点及其指导意义什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。
这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。
一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。
但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。
?与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。
下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。
?独特性?“没有完全一样的项目”。
项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提供产品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。
即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。
项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：?签定明确的合同“没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。
为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。
如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。
因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。
?控制项目的变更因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。
在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。
因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则项目可能改来改去，永远做不完！?阶段性?项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或被迫终止时项目即结束。
有的项目时间甚至是决定性因素，例如解决“千年虫”的项目。
项目的阶段性对实际的指导意义是：?强调时间观念在开始一个项目前，就必须明白项目的时间约束；具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。
可能项目中最常听到的一句话是“要什么时候完成？”?团队建设意义重大项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。
因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目周期较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。
可以毫不夸张地说：优秀的团队效益显著，而团队分裂是项目巨大的风险。
不确定性是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。
这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的“估计”和“假设”进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使得项目不能按计划运行。
因此，在项目管理中还要注意：制定切实的计划在实际工作中发现，制定计划有两种倾向，一种是不计划，一些项目经理认为反正“计划跟不上变化，索性不要计划”。
另一种倾向则是过度计划，必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。
这两种倾向都导致了制定的计划不切实。
具体问题具体分析尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对。
因此，项目管理不应照搬照套固定流程或模式。
综上所述，项目就是要完成的一些“时间有限”、又“没有经验”“没有把握”的事。
项目管理没有公式化的操作流程，其重点是共性的管理框架和一般原则，以及一些具体的方法和工具。
项目管理体系概述在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。
实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。
三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。
项目管理体系的划分项目级项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。
这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。
神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。
监控体系各控制过程如下：1) 立项控制。
立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。
同时上述资料将作为跟踪的基准。
如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。
2) 状态跟踪。
项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。
周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。
3) 偏差控制。
当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。
同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。
4) 阶段评估。
在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。
根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。
5) 过程审计。
不定期对项目组进行审计，检查执行过程规范的情况。
检查出的过程缺陷建立跟踪档案，并由项目监理跟踪改正的情况。
过程缺陷作为衡量质量的一个重要指标，并直接影响项目的考核。
6) 结项评估。
项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合评价。
过程级过程级是指公司的过程规范，其管理的重点是项目的执行过程，解决“如何管好一个项目”的问题。
这个层次由项目组负责执行，而公司负责制定规范、培训和审计。
过程规范可以根据不同的领域、规模和项目类型有所不同，例如神州数码的产品研发项目采用SEI所定义的SW-CMM1.1模型；对于ERP实施项目采用ERP厂商自己所定义的项目实施模型。
过程建设对一个公司来说是最重要的也是最困难的：一方面过程规范是项目监控体系的基础，没有过程规范无法产生需要的度量数据；另一方面，过程规范的又往往被技术人员视为“束缚”，如果没有高层的推动和文化的转变，很难真正执行。
从实际情况看，过程化建设要想取得成功，一要长期坚持、二要持续改进。
以神州数码为例，前身之一“联想系统集成有限公司”在1998年即顺利通过ISO9000认证，但只是初步建立了软件项目的过程规范；经过了近3年持续改进，并通过不断加强员工的“过程意识”才基本落实。
之后，通过ISO9000：2000版认证、CMM 评估、项目监控体系等一系列举措，逐步实现了“过程”在公司级受控。
实事求是地讲，至今过程建设仍是初见成效，与国际水平相比仍有很长的路要走。
人员级人员级是指培训体系，管理的重点是人员的效率，解决“如何做好项目中的一件事”的问题。
这个层次的工作个性化非常强，可能每个项目组都不同。
这个层次的工作可以分为两个方面：一方面通过各种培训提高个人能力，例如为开发人员设置技术和软件工程课程，为项目经理的设置项目管理、客户关系、员工管理等课程，还可以根据需要为个人提供有针对性培训；另一方面，可以引入新的技术和方法、推广新的工具软件以提高过程能力和工作效率，并降低规范化造成的管理成本。
项目管理体系三个层面之间的相互促进可以不断推动体系的发展：过程规范是监控体系的基础，但随过程化建设的不断深入，监控的内容会不断深入和细化，公司对项目的控制力也会不断增强；随着人员经验的积累和工具方法改进，又会不断优化各个过程，并作为过程规范转化为组织的能力；而过程改进的效果和人员效率变化又可以直接通过监控体系的运行指标中反映出来，作为进一步行动的依据。
综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。
“项目级”统一对时间、质量、成本等指标进行监控，监控范围覆盖所有类型的软件项目；“过程级”依据不同的领域、规模和项目类型有所不同。
“人员级”具有很强的个性化，依据不同项目、不同的个人和不同的工作需要有针对性地培训人员、选择工具/方法。
通过三层的互动，可以推进体系的不断发展。