XX有限公司绩效考核体系实战操作与分析
绩效考核方案的实施效果分析
3
鼓励员工参与绩效改进计划
让员工参与到绩效改进计划的制定和实施中，提 高员工的积极性和参与度。
06 结论
研究总结
绩效考核方案在提高员工绩效和 工作积极性方面起到了显著作用 ，员工的工作效率和工作质量均
有所提升。
绩效考核方案实施过程中，需要 关注员工反馈和沟通，及时调整 方案，以确保其有效性和可行性
绩效考核方案实施效果分析
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04 绩效考核方案的 问题Fra bibliotek挑战考核标准的问题
考核标准不明确
考核标准过于模糊或过于笼统， 导致员工不清楚具体要求和评价
标准。
考核标准不公平
考核标准未根据岗位和职责差异进 行区分，导致评价结果不公平。
考核标准过于僵化
考核标准过于刚性，未能根据实际 情况灵活调整，影响考核结果的准 确性。
通过绩效考核，激励员工提高工作效率，实 现企业目标。
促进团队合作
通过绩效考核，强化团队合作意识，提高团 队整体绩效。
提升员工的工作质量
通过绩效考核，促使员工注重工作质量，提 高产品或服务质量。
实现个人与组织共同发展
通过绩效考核，帮助员工发现自身不足，促 进个人与组织共同发展。
03 绩效考核方案实 施效果分析
考核周期
确定考核的频率，如季度 考核、年度考核等。
考核方案实施过程
数据收集
收集员工在工作中的表现 数据，如工作量、工作质 量、团队合作等。
评估与反馈
根据收集的数据，对员工 的表现进行评估，并及时 给予反馈。
调整与改进
根据评估结果，对员工的 工作进行指导和调整，以 提高其表现。
考核方案的目标
提高员工的工作效率
绩效考核全过程解析与实践
绩效考核全过程解析与实践哎，说起来这绩效考核啊，真是让人又爱又恨。
我呢，就来说说这绩效考核的全过程，咋看都是一堆数字，但其中学问可大着呢。
首先，咱们得先定个考核标准。
这就好比是定了个比赛规则，谁跑得快谁就赢了。
标准定了，咱们就得把它公之于众，让大伙儿都能看明白。
记得有一次，我们单位定了个“每月完成任务量”这个考核标准，结果呢，好家伙，整个办公室都炸开了锅，大家都开始暗暗较劲，比着谁的任务完成得快。
定标准的时候，得特别注意两点。
第一，标准要合理，不能太高了让人望而生畏，也不能太低了让人不屑一顾。
第二，标准要公平，不能偏袒谁，也不能冷落谁。
这就像咱们比赛，裁判不能偏心，不然比赛就没人看了。
标准定了，咱们就得实施考核。
这时候，就得用到各种方法，比如日常观察、问卷调查、数据分析等等。
我有个同事，他特别擅长数据分析，每次考核报告出来，他那眼神儿，就像发现了新大陆似的，让人看了都忍不住想跟着他一起找规律。
考核的过程，就是找差距、找不足的过程。
有时候，咱们会发现，自己明明已经很努力了，但就是跟别人有差距。
这时候，别灰心，要分析原因，是方法不对，还是态度不端正？找到原因，才能对症下药。
考核结果出来后，咱们就得开个会，把结果公布给大家。
这时候，得注意气氛，别搞得像审判大会似的。
我有个朋友，他单位每次开考核会，都像开了个联欢会，大家都开开心心地，互相学习，共同进步。
最后，咱们还得根据考核结果进行奖惩。
这就像考试一样，考得好有奖励，考得不好有惩罚。
不过，惩罚不能过了头，不然大伙儿都不愿意努力了。
记得有一次，我单位有个同事，因为考核不达标，被扣了工资，那几天，他每天都蔫蔫的，整个人都不好了。
绩效考核的全过程，就是这样一个循环。
有了标准，有了方法，有了实施，有了结果，有了奖惩，再回到标准，如此循环往复。
说到底，就是为了激发大家的积极性，让大家共同进步。
哎呀，说着说着，我又想起我们单位那位数据分析达人，每次考核会，他都能给大家带来不少启示。
绩效考核全攻略详解与实战案例
绩效考核全攻略详解与实战案例哎哟，说起绩效考核，这事儿我可是有话要说。
咱们单位那谁，每次绩效评完，总有人跟热锅上的蚂蚁似的，来回转悠。
我这人呢，向来是个乐天派，但看到大家这么愁眉苦脸的，心里也不得劲儿。
于是，我就想啊，咱也得整点攻略，让大家了解一下绩效考核，至少别再瞎转悠了。
首先啊，我得说说绩效考核那点事儿。
这东西吧，就像咱评职称一样，得有标准。
不过呢，职称那玩意儿主要是看你的论文、科研成果，绩效这东西嘛，就得看你的工作表现。
你问我说怎么表现？这就得从日常工作中找答案了。
比如说，你按时完成工作，质量过硬，那就算表现好；反之，拖拖拉拉，质量还差，那就得另说了。
再来说说绩效考核的流程。
一般来讲，咱们单位是这样操作的：首先，部门负责人根据岗位说明书，制定出绩效指标。
然后，你根据自己的工作表现，填写绩效自评表。
接下来，部门负责人会组织绩效面谈，对你的工作表现进行评价。
最后，根据评价结果，决定你的绩效奖金。
这中间啊，有几个关键点需要注意。
第一个，指标要明确。
你比如说，你是销售员，那你的指标就得是销售额、客户满意度之类的。
第二个，过程要透明。
绩效评定的过程要公开，让大家心里有底。
第三个，结果要公正。
别让那些溜须拍马的人占了便宜，让真正努力的人心寒。
好啦，说完了理论，我再给你举个例子。
我有个朋友小王，他在销售部门。
去年年底，他业绩不错，部门负责人就给他加了绩效奖金。
不过呢，也不是说人家就完美无缺，他也有需要改进的地方。
比如说，他有时候联系客户太晚，影响到了自己的休息。
于是，部门负责人就跟他谈话，提醒他要注意工作与生活的平衡。
这事儿给我启发挺大的。
你看，绩效评价不是一锤子买卖，它得持续跟进，才能发挥出应有的作用。
就像小王那样，你既要看到他的优点，也要指出他的不足，这样才能让他不断进步。
哎呀，说得我有点累了。
总之，绩效考核这事儿，得讲究方法，得用心。
你要是学会了这招，估计也就不会像以前那么愁眉苦脸了。
哈哈，我这人就是实在，啥都跟你说得明明白白。
绩效考核实操手册分析 (4)
绩效考核实操手册一、序言为进一步细化公司绩效考核管理方法，指导公司各部门及员工科学精确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公允性，特制订本手册。
二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。
三、制订原那么1、实效性原那么实效性是指在考核过程中，所选取得考核工程必需能够真实有效的反响员工的工作绩效水平。
考核工程与实际工作相关度的凹凸，确定在考核所占分值的大小。
2、实据性原那么实据性是指在考核过程中，对员工的评价必需要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的幸免凭感觉靠印象的考核方法。
3、公正性原那么绩效考核运用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。
4、分化量化原那么对部门考核工程进展进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核工程以客观数据为考评唯一依据，解除人为因素对于考核的结果的影响。
四、绩效指标详解：〔一〕、岗位职责考核局部岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行状况的考评，该项考核接受倒扣分制，每项考核内容都必需建立与之相应的考核方法，详细以以下几种方法为依据:1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种遵照实际完成准备数额比例考核。
2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。
时间节点的设定可依据事务的重要性、紧急性详细到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。
3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。
检查可分为抽查或排查两种，详细可检查记录表、书目表，票据等。
尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。
4、以反响表为考核依据，此方法适用于一般性的协作、帮助类工作，由要求帮助方填写帮助事项、要求、时间等，完成协作帮助工作后填写反响看法及签名、日期。
5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。
绩效考核方案流程及考评全解析绩效考核总结绩效考核工作总结年工作计划
267 人。
三、绩效考核工作取得的效果
管控系统逐步完善 目标意识逐渐增强
绩效考核工作取得的效果
1、绩效考核工作的实施，需要公司各部门 （分厂）、全体员工的配合，特别是绩效考 核数据的收集需要各部门的通力协作和充分 沟通，才能形成真实可信的数据。因此，通 过绩效考核的开展，各单位就管理工作、经 营工作的沟通更多了，协作精神和磋商的意 识增强了。
公司管理升级奠定了基础。
绩效考核工作取得的效果
4、通过绩效考核的实施，在提高管理效率、 生产效率的同时，带动公司员工特别是管理
人员自觉推行目标管理，为实现公司经营
目标和战略目标奠定了基础。
四、存在的问题和不足
尽管通过绩效考核工作的推行，公司在生产 经营管理中取得了一定的效果，但也还因 为绩效考核体系的不完善，使该工作在 实施中存在一些问题，使绩效 管理作用的发挥大打折扣。
公司绩效考核工作开展情况
工作流程
各部门每月6日前上报本部门“月度（节点）应完成的指标工 作计划”至人力资源部。
各部门次月6日前（资产财务部10日前）上报所考核评价单位 及本单位所属员工考核结果至人力资源部。
公司领导次月6日前将对公司各单位和相关人员考核评价结果 报人力资源部。
人力资源部次月12日前将所收集的考核数据汇总分析后上报公 司领导并反馈至各单位。
绩效考核工作取得的效果
企业绩效考核的实践经验分享
企业绩效考核的实践经验分享作为企业管理的重要工具之一，绩效考核在企业日常管理中起着不可替代的作用。
一个合理的绩效考核制度可以有效的调动员工的工作积极性，提高企业的生产效率和经济效益。
而且，它可以对企业的战略控制和业务规划起到积极的作用。
然而，绩效考核制度的建立与实施并不是一件简单的事情，下面我将分享我们企业在实践中所获得的经验。
一、根据公司实际情况和管理要求制定方案一个适合公司实际情况的绩效考核方案对于一个公司的发展至关重要。
公司员工的岗位职责及奖励措施必须制定得十分详细清晰，让每个员工都理解他所负责的工作任务和奖励措施。
同时，我们必须要充分考虑到企业发展的阶段性，在不同的阶段所需要的岗位职责和奖励措施肯定是不同的，因此绩效考核方案需要根据实际情况进行调整，以更好地适应不同阶段的公司发展。
二、建立指标体系严格衡量绩效一个好的绩效考核体系必须要建立在严格的指标体系上，每个指标必须明确、接地气。
在指标的选取上，我们必须根据不同的职能岗位，把岗位职责转化为可量化的指标，不凭感觉，不随意制定指标。
只有这样，才能科学的衡量员工的绩效，并据此对管理者和员工进行激励和考核。
三、考核与激励相结合一个好的绩效考核制度必须要有相应的激励政策相配套，包括直接激励和间接激励。
直接激励是通过薪资、奖金、提升等方式直接对员工绩效进行激励，从而调动员工的工作积极性；间接激励则是通过培训、晋升、职称评定等方式间接地对员工进行激励。
四、绩效考核结果公示有的公司在绩效考核制定了一个完美的方案但是在考核结果的公示方面却很含糊，这样很容易会导致员工的不满和不稳定因素的产生。
因此，在绩效考核过程中，我们必须要向员工公示考核的标准、方法、程序和结果，充分了解并尊重员工的感受，透明公正的考核结果将是激发员工工作动力的基石。
五、及时调整绩效考核制度绩效考核制度要保持活力和创新力，不能一成不变。
考核制度必须及时调整，因为企业的经营环境、业务、战略等因素都在不断变化，如果考核制度跟不上企业的变化，将会形成无效管理，从而违背考核的初衷。
绩效考核方案实际操作
绩效考核方案实际操作随着市场竞争日益激烈，企业也不断对员工提出更高的业绩要求，因此绩效考核也成为一种必要的管理手段。
而绩效考核方案的实际操作关系到企业的效益和员工的福利，下文将从实际操作的角度出发，探讨绩效考核方案的设计、实施和改善。
一、绩效考核方案的设计（一）目标明确：考核方案的首要任务是明确考核目标，目标的设定应当与公司的战略目标紧密相连，具有可衡量性和可操作性。
同时，应当制定绩效考核指标体系，比如销售业绩、客户满意度、服务质量等指标。
（二）公正公平：考核方案应当公正合理，面向全员，不偏袒某些员工或部门。
同时，考核过程应当公开透明，员工应该对方案的制定进行评价和建议，以提高员工的参与度。
（三）奖惩并重：考核方案应当对高绩效员工进行奖励激励，同时对低绩效员工进行惩罚提醒。
奖励形式可以为年终奖金、晋升、调岗升职等，而惩罚形式则可以为扣减年终奖、降低绩效工资等。
二、绩效考核方案的实施（一）起草方案：在制定绩效考核方案时，应当与员工、部门、管理层进行商讨，并且在方案中明确规定考核内容、考核方法、考核周期、奖惩规定等方面。
（二）评估绩效：每个员工在规定的时间内，根据绩效考核指标体系进行评估，评估过程应当公开透明，员工应该能够了解自己被考核的具体内容和标准。
（三）公布绩效：根据评估的结果，应当公布每个员工和部门的绩效得分和排名。
对于绩效优秀的员工，进行奖励；对于绩效较差的员工，应当进行提醒和辅导。
三、绩效考核方案的改善（一）定期评估：企业需要不断对绩效考核方案进行评估和改善，比如考核指标是否符合市场趋势，评估方法是否能够准确反映员工的绩效等。
（二）员工参与：企业应当让员工参与绩效考核方案的制定和改善，员工能够提供直观的意见和建议，从而更好地将考核方案与员工的需求相结合。
（三）改进考核方式：绩效考核不仅仅是评估员工的工作成果，还是激励员工的重要手段。
因此，企业应当改进考核方式，比如引入360度评估、KPI目标管理等方法，从而提高考核的公正性和准确性。
绩效考核体系：KPI实战指南
绩效考核体系：KPI实战指南绩效考核是企业管理中至关重要的一环，而KPI（关键绩效指标）作为评估绩效的重要工具，在企业中扮演着至关重要的角色。
建立有效的绩效考核体系，不仅可以帮助企业管理者更好地了解员工的表现和业绩，也可以促进员工的激励和提升工作效率，从而实现企业整体绩效的提升。
1. 什么是KPI？KPI是Key Performance Indicator的缩写，翻译过来就是关键绩效指标。
它是用来评估个人、团队或企业绩效表现的指标，是能够反映出工作绩效和业绩情况的关键指标和数据。
通过设定和跟踪KPI，管理者可以更加直观地了解员工的工作表现，进而进行有针对性的激励和改进。
2. 设定KPI的原则在设定KPI时，需要遵循以下原则：•明确性：KPI必须清晰明确，能够量化和衡量，避免主观性。
•关联性：KPI应该与企业的战略目标和业务需求相关联。
•可操作性：KPI应该是员工可以主动影响和改善的指标。
•有效性：KPI必须能够客观地反映出员工的绩效，并与奖惩机制挂钩。
3. KPI的实施步骤要实施KPI，一般可以按照以下步骤进行：（1）确定KPI的种类根据不同岗位和工作性质，确定适合的KPI种类，如销售额、客户满意度、工作效率等。
（2）设定KPI指标和目标根据每个员工的职责和工作内容，设定相应的KPI指标和达成目标，确保能够客观地反映出员工的工作表现。
（3）制定KPI管理机制建立KPI考核和管理机制，明确KPI考核的周期、频率和责任人，确保KPI的有效执行和监督。
（4）跟踪和评估KPI定期跟踪和评估KPI的执行情况和达成程度，及时发现问题并采取相应的改进措施，保证KPI的有效性和实效性。
4. KPI的应用场景KPI可以在企业的各个方面和层级进行应用，包括但不限于以下几个方面：•管理层KPI：用于评估管理层的决策和绩效，如企业盈利情况、市场份额等。
•部门KPI：用于评估部门的绩效和目标达成情况，如销售额、客户满意度等。
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销售绩效考核体系
第一章总则
第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度，充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。
第二条推行绩效考核的原则
1．建立全员参与、全员负责的管理模式；
2．通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作；
3．绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核，以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责；
4．以正激励为主,负激励为辅。
第三条绩效考核的目的
1．考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据;
2．为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据；
３.考核结果为员工教育培训工作提供支持。
第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。
第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。
第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。
第七条绩效考核时间
非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。
项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。
一般每季度绩效考核时间安排如下：
（一）第一季度绩效考核：４月1日—7日；
（二）第二季度绩效考核:7月１日—7日；
（三）第三季度绩效考核：10月１日—7日;
(四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。
第八条绩效考核的组织管理
考核工作由人力资源部负责组织实施。
考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。
第二章绩效考核要素设立的原则
第九条工作绩效目标设立的要求
(一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标，以3-5条为好,可视具体情况酌情增减；
(二）挑战性：目标值不宜过高或过低,应力求接近实际，以使目标可以达到，并使目标具有一定的挑战性;
（三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准;
(四）民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
第十条工作绩效目标设立的步骤
1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况，协商拟定年度总目标方案，由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。
2．公司年度总体目标确立后，各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责，分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。
3．非项目组人员根据本人所在部门，结合岗位职责,经与上级主管协商后
确定个人年内各季度工作绩效考核目标。
4．项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目
期间的工作绩效考核目标。
第十一条工作态度目标设立的要求
主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。
第十二条工作能力目标设立的要求
主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。
第三章绩效考核的实施细则
第十三条每季度首月1-7日检查并考评公司每位被考核者绩效情况,各部门负责人绩效考核结果将在公司内部网上公布。
公司每半年召开一次绩效考评会议，要求各级管理人员针对上一阶段绩效完成情况进行检讨、分析，找出差距产生的主要原因,并提出解决方案，确定需要重点辅导的部门和人员。
第十四条绩效考核体系考核过程采用横向考评、上级考评、下级考评相结合的方式。
1．上级考评：由直接上级在考核期期末,对下属各绩效考核因素完成情况进行考评。
考核主要要素是工作业绩、工作态度和工作能力。
2．横向考评：根据岗位职责，选择相关部门或同事进行考评,考评重点是协调能力和服务质量。
部门负责人的横向考核由其他部门负责人参与考评，员工的横向考核由其同部门的同事参与考评。
3.下级考评:由全部直接下级对上级进行考评，考核要素是工作能力,重
点是沟通能力、监督能力和帮助指导能力。
4.工作绩效的考评参见《工作绩效考核实施细则表》。
5．工作能力和态度的考评参见《绩效考评因素定义表》和《考核指标
权重表》。
6.考评结果送交人力资源部审核备案。
第十五条各绩效考核人权重比例的调整
根据公司各部门职责以及年度考核目标侧重的差异，各考核人权重的不同比例应定期调整，即上级、下级、横向考核者权重的调整。
具体见《考核指标权重表》。
第十六条绩效考核要素权重比例的调整
根据岗位的不同、公司的发展要求，绩效考核要素的权重比例应定期调整，即确定各岗位工作业绩考核指标、工作态度考核指标和工作能力考核指标所占比例。
第十七条绩效考核等级
考核等级分为：S、Ａ、B、C、D五个等级,各等级所占评价项目的权重为:S为１００％，Ａ为80%，B为60％。
C为４0％，D为０
第十八条绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视
该项问题的严重程度与影响大小,按下列情况酌情处理:
1．该问题仅属个别问题,与其它工作关联度不大，由绩效目标执行人与其直接负责人商定解决。
2．该问题将影响其他工作绩效目标的完成时,由直接负责人协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会/总经理协商解决。
3．由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时,可由工作绩效目标执行人提出修订申请,经由上级负责人批准后,对原目标进行修改,报人力资源部备案。
第四章绩效考核的评价
第十九条评价步骤采取定量考核和定性考核相结合的方式进行。
评价内容及所占权重:
1）服从上级领导 5分
2）回款情况 1０分
3)市场信息收集与反馈５分
４)档案建立程度５分
５)开拓新客户数量 5分
6)现有客户升级幅度 10分
７）合理化建议 5分 8）销售情况 20分
9）业务回报５分
10)区域投诉情况５分
１1)出勤和拜访客户情况 10分
１2）业务知识技能5分
13)工作计划和工作日志完成情况１0分
第二十条绩效考核结果的体现
1．公司根据季度考评结果,每季度兑现一次季度绩效奖金,年终根据年内四次考评结果兑现年终奖。
2．项目组成员的项目考核得分直接与项目奖励挂钩，季度考核得分是被考核者每季度在所有项目当中的平均考核得分，与季度的绩效奖金挂钩。
3．员工绩效考核情况将作为职务评审的一个重要评价要素。
4．年终时,公司对表现突出的个人可视情况分别给予xx奖、记功或嘉奖。
获奖人员在以后的晋升、培训、提薪时将优先给予考虑。
第二十一条全年四次绩效考核中至少有两次为“优”的员工，如其他条件同时满足公司职务评审要求，有资格参加公司年度各职务系列晋升评审。
第二十二条全年四次季度考核成绩中至少有二次为“不合格”的员工,经
公司职务评审委员会年度评审，将受到职务降级处罚。
第二十三条连续两次受到职务降级处罚的员工，公司将给予开除处理。
第二十四条绩效考评表
1．绩效考评表使用目的:便于客观公正获取真实的目标完成资料,提高考
评的准确性。
2．绩效考评表的填写:
项目组人员的考评在项目结束后的一星期内，由各部负责人负责监督并协调项目组人员的绩效评定，然后送交人力资源部备案。
所有员工的考评在每季度第一个月的１-7日间，各级考核责任人负责监督并协调被考核者绩效的评定，然后送交人力资源部汇总;一般要求该季度第一个月的７日前完成。
第二十五条员工的考核结果由部门主管反馈给员工，员工可以在收到考核评价单七天内向人力资源部申诉，由人力资源部协调处理。
第二十六条在季度考核结束的当周内,考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部网上公布。
如出现对结果有异议的情况,人力资源部将全权负责调查，并有权依据调查事实改正失实考核结果。
第五章附则
第二十七条本规定由人力资源部负责解释。
第二十八条本规定考核实施细则由人力资源部制定和修改。
第二十九条本规定报总经理批准后执行,修改须经同样的程序。
第三十条本规定自公布之日起实施。
ﻬ
工作绩效考核实施细则表
市场部正副部长、片区经理工作绩效主要考核指标
ﻬ销售工作绩效主要考核指标
1）服从上级领导 10分
2）回款情况15分
３)市场信息收集与反馈 5分
4)档案建立程度 5分
5)开拓新客户数量５分
6）现有客户升级幅度 10分
7)合理化建议5分
8）销售情况２0分
9)业务回报 5分
１０)区域投诉情况 5分
１１)出勤情况１0分
1２）业务知识技能 5分
注：管理目标考核总分为100分。
５.1.2 管理目标每月进行考核，得分分为三个档次 1）60分（含)以下 70%全扣
２)６０分—80分（含) 5０％下发
3)80分—100分100%全发。