组织结构设计的基本原理
组织结构设计的基本原则
组织结构设计的基本原则1.分工和协作原则：分工意味着将组织的工作任务划分为不同的部门或职能，并将其分配给适当的人员。
协作意味着各个部门或职能之间的协调、合作和沟通。
合理的分工和协作可以提高工作效率，避免资源浪费和冲突。
2.部门化和职能集中原则：部门化是将组织分为不同的部门或分支，每个部门负责不同的职能和任务。
职能集中是指将相同或相似类型的任务集中在同一个部门或职能中。
部门化和职能集中可以提高工作效率、专业化和协调性。
3.权限和责任划分原则：合理的权限和责任划分可以确保组织内部的权力和责任相匹配，并避免过度集权或权责不清的情况。
这不仅可以提高工作效率和责任心，还可以帮助组织更好地实现目标。
4.层级划分原则：层级划分是指将组织分为不同的层级或级别，每个层级有其特定的权力和责任。
合理的层级划分可以提高组织内部的决策效率、协调性和响应速度。
5.雇佣与晋升原则：组织应该根据员工的能力、技能和经验来雇佣和晋升人员。
合理的雇佣与晋升原则可以帮助组织吸引和留住优秀的人才，提高组织的绩效和竞争力。
6.信息流通原则：信息流通是指组织内部信息的传递和共享。
合理的信息流通可以提高组织内部的沟通和协调，帮助组织更好地做出决策和应对变化。
7.弹性和适应性原则：组织结构应该具有一定的弹性和适应性，以适应外部环境的变化和内部需求的变化。
合理的弹性和适应性可以帮助组织更好地应对风险和挑战，并保持竞争力。
8.客户导向原则：组织结构应该以客户为导向，以满足客户的需求和期望为目标。
客户导向可以帮助组织更好地了解客户，提高产品和服务的质量，并增加竞争优势。
综上所述，组织结构设计的基本原则包括分工和协作原则、部门化和职能集中原则、权限和责任划分原则、层级划分原则、雇佣与晋升原则、信息流通原则、弹性和适应性原则以及客户导向原则。
这些原则可以帮助组织建立一个高效、灵活和竞争力强的组织结构。
组织结构设计与类型
组织结构设计与类型组织结构是指一个组织内部的各个部门、岗位以及它们之间的关系和职责划分。
一个合理的组织结构能够提高组织的运行效率和工作质量，使组织能够更好地适应外部环境的变化。
本文将详细介绍组织结构设计的基本原则和常见的组织结构类型。
一、组织结构设计的基本原则1. 市场导向原则：组织结构应该与市场需求相匹配，以满足客户的需求为导向，确保组织能够快速响应市场变化。
2. 层级原则：组织结构应该具备适度的层级，避免层级过多导致信息传递延迟和决策难以实施，同时也要避免层级过少导致管理层面过于庞大。
3. 分工协作原则：组织结构应该合理划分各个部门和岗位的职责，明确各个部门之间的协作关系，以提高工作效率和协同能力。
4. 简单明确原则：组织结构应该简洁明了，避免过于复杂和繁琐，使组织成员能够清晰地理解自己的角色和责任。
5. 弹性适应原则：组织结构应该具备一定的弹性，能够适应外部环境的变化和组织内部的调整，以保持组织的竞争力和可持续发展能力。
二、常见的组织结构类型1. 功能型组织结构：功能型组织结构是按照不同的职能将组织划分为各个部门，如销售部、市场部、财务部等。
这种结构适用于规模较小、业务相对简单的组织，能够实现职能专业化，但协作和信息流通可能不够顺畅。
2. 事业部制组织结构：事业部制是将组织按照业务领域或产品线划分为多个事业部，每个事业部相对独立，具有一定的决策权和经营自主性。
这种结构适用于业务较为复杂、多元化的组织，能够提高决策效率和市场反应能力。
3. 矩阵组织结构：矩阵组织结构是将组织按照职能和项目两个维度进行划分，员工同时属于职能部门和项目组，实现跨部门的协作和资源共享。
这种结构适用于项目型组织，能够提高项目管理效率和资源利用率，但可能会导致权责不清、决策困难等问题。
4. 联邦组织结构：联邦组织结构是将组织按照地域或市场进行划分，每个地域或市场拥有一定的决策权和管理自主性。
这种结构适用于跨国公司或分布式组织，能够实现本地化管理和快速响应市场变化。
《管理学原理》(周三多)第五章
《管理学原理》(周三多)第五章第五章：组织结构与设计组织结构是一个企业或组织内部各个部门和成员之间相互关系的框架，它决定了工作的分工和协调，对于组织的有效运作至关重要。
在《管理学原理》一书的第五章中，我们将探讨组织结构与设计的重要性以及在实践中应该考虑的因素。
一、组织结构的定义与意义组织结构是指一个企业或组织内部各部门、职位以及它们之间的关系和权责的安排。
它是一个组织内部协调工作的基本框架，能够有效地分工、协调和控制组织内的各种活动。
一个良好的组织结构有助于提高工作效率和绩效，促进协作和沟通，确保组织的长期稳定发展。
二、组织结构的设计原则在设计组织结构时，需要考虑以下原则：1. 分工与协调：组织结构应能够明确各部门和职位的职责与权限，实现良好的分工，同时又能够保证各部门之间的协调与合作。
2. 统一指挥与分权：组织结构应明确指示权与决策权的分配，权责明确，有利于指挥决策的高效与灵活。
3. 简洁与灵活：组织结构应尽量保持简洁，避免过度的层级与繁琐的程序。
同时，也应具备一定的灵活性，能够适应外部环境变化和内部需要的调整。
三、组织结构的类型在实践中，常见的组织结构类型包括功能型结构、事业部制结构、矩阵式结构等。
每种结构类型都有其适用的场景和特点。
1. 功能型结构：按照职能划分部门，每个部门根据其专业化的能力和技能进行工作。
这种结构适用于中小型企业或者刚刚起步的企业，便于职责的明确和控制。
2. 事业部制结构：按照业务或产品划分部门，每个事业部负责一项具体的业务或产品线。
这种结构适用于大型企业或工业集团，便于各个事业部的独立运营与发展。
3. 矩阵式结构：将职能和项目进行结合，既兼顾职能划分，又能够灵活组建跨职能的工作小组。
这种结构适用于复杂的项目开发或跨职能合作频繁的场景。
四、组织结构的设计与调整设计和调整组织结构需要综合考虑一系列因素，包括企业规模、目标和战略、外部环境、内部文化等等。
合理的组织结构应能够满足企业的短期和长期发展需求。
现代管理原理 第七章组织结构设计
小刘是该厂新分来的大学生，他看到厂里近
来的一系列变化，很是不解，于是就去问周厂长： “厂长，咱们厂已经有了生产科和技术科，为什么 还要设置一个生产指挥部呢？这不是机构重复设置 吗？我在学校里学过的有关组织设置方面的知识， 从理论上讲组织设置应该是‘因事设人’，咱们厂 怎么是‘因人设事’，这是违背组织设置原则的 呀！”周厂长听完小刘一连串的提问，拍拍他的肩 膀关照说：“小伙子，这你就不懂了，理论是理论， 实践中并不见得都有效。”小刘听了，仍不明
付诸东流。
9
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换 下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部， 和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要 撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系。不 撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业 很可能会出现亏损。周厂长想来想去不知如何是好， 于是就去找厂咨询顾问某大学王教授商量，王教授 听了周厂长的诉说，对周厂长说：“你何不如此这 般呢……”周厂长听完，喜上眉梢，连声说：“好 办法、好办法”，于是便按王教授的意见回去组织 实施，果然不出两个月，宇宙厂又恢复了生机。
有一定目的、分工和结构的系统性安排。 • 动态含义：是指基本职能，建立、维持和变革组织结
构，以完成组织目标的过程。
3
第一节 组织结构设计原则及影响因素
认识组织结构的含义，要把握三方面要素 （1）组织结构决定了组织中的正式报告关系 （2）组织结构明确了将个体组合成部门、再将
部门组合成整个组织的方式 （3）组织结构包含了确保跨部门沟通、协作的
某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展， 该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在 前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中 会渐渐降温，变畅销为滞销，于是命该厂开发部着手 研制新产品，以保证企业能够长盛不衰。
组织结构设计的步骤与原则
一、 组织结构设计的步骤组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。
通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。
明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。
所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。
2．部门划分。
根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。
组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。
对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。
3．机构设计和组织形式。
每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。
一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。
4．文件。
文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。
主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。
二、组织设计的原则组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。
组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点：1．系统整体原则系统整体原则是组织的本质决定的。
组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。
因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。
组织结构设计的基本原理
管理学院
密歇根大学的研究
领导行为划分为两个维度：
员工向导
领导重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人
之间的不同。
生产向导
强调工作的技术或任务事项，其关心的是群体任务的
完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。
管理学院
研究结论：
➢ 员工向导型的领导者与高生产率和高工作
满意度成正相关；
➢ 生产向导型领导者与低群体生产率和低工
管理学院
西方国家人力资源开发与管理思想
泰勒的古典管理理论中的人力资源开发与管 理思想
行为科学学派的人力资源开发与管理思想 其它学派
管理学院
现代人力资源管理的理念与价值
代表人物： 舒尔茨（美），经济学家
贡献： 全面、系统地提出了人力资源发展的理论和 人力资源对经济增长与社会丰裕具有的重大意 义，奠定了现代人力资源管理的基础。
角色，告诉下属应该做什么、怎样做以及何时做。
推销型领导（高任务－高关系）：领导者同时
提供指导行为与支持行为。
参与型领导（低任务－高关系）：领导者与下
属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟 通。
授权型领导（低任务－低关系）：领导者提供
不多的指导和支持。
管理学院
高
关系行为 低
低任务 高关系
授权 S4
管理学院
职权与职责
职责
为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
职权
管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。
管理学院
权力体现
职权体现
职权层次
权力 核心
财
会
人事
营销
生产
研发 职能
管理学院
结论：
组织结构设计的基本原则
掌握组织结构设计的基本原理，新型组织结构模式，以及组织结构设计的程序。
组织结构：是组织内部份工协作的基本形式或者框架。
组织结构设计：是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部份。
组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说，组织理论应该包括组织设计理论。
1)古典组织理论：以马克思∙韦伯、亨利∙法约尔等人的行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构。
2)近代组织理论：以行为科学为理论依据，着重强调人的因素。
3)现代组织理论：从行为科学中分离出来，以权变管理理论为依据组织设计理论被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。
古典组织学派在这一方面，已做了大量的研究。
动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加进了人的因素，加进了组织结构设计以及组织在运行过程中的各种问题。
诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。
在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占主导地位，依然是组织设计的核心内容。
动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者是相互依存的包容关系。
组织设计的基本原则：1．管理学家厄威克曾经比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则、明确性原则。
2．美国管理学家哈罗德·孔茨等人在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的15 条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵便性原则和便于领导原则。
1)任务与目标原则：企业组织设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，这是一条最基本原则。
组织设计与运行基本原理
（六）委员会制
*
1．含义：委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制; 2．属性：委员会既可以是临时的，又可以是常设的； 3．优点：最大优点是集体决策，更加科学可靠；可代表各方利益，协调各种职能；如果是临时性的委员会，可不设专职人员，富有弹性; 4．缺点：委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷性；集体决策，责任不清; 5．适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。 常设：“6S”小组、公司安全管理委员会、绩效考核委员会； 临时： 公司10周年庆典委员会。
01
通过检查可以更好的控制企业。
04
检查的方法
统计必须有分析！
检查必须有反馈！
01
反馈必须有统计！
02
03
分析必须有措施！
04
准确、全面、及时、科学、有效
数据准确
情况全面
反馈及时
统计分析科学
改进提高措施有效。
检查反馈系统的关键
五、岗位职责
第一章
01
既无重叠又无空白
02
责权相符
03
可执行，可检查。
对于任何命令不管完成与否，都要在规定时间内复命!!!
如执行人在执行开始后，发现有困难或阻力，应努力去克服完成； 确有不能克服的困难，执行人无法按时、按标准完成，需立即向下命令者复命，讲明不能完成的困难和原因。
如任务已经完成，也要立即复命！ “立即”我们规定为不超过四小时。 ——即：必须交回令箭！！！
A
E
D
F
B
C
管理层次与组织规模成正比;
组织规模一定，
管理层次一定，
管理层次与管理幅度成反比;
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第四讲 组织的基础
本章精要：
▪ 组织结构的定义 ▪ 组织设计的基本原理 ▪ 组织结构基本形式
组织结构的定义
组织结构：描述组织的框架体系。 组织结构可分为三种成分：
❖复杂性： ❖正规化： ❖集权化：
组织设计的基本原理
❖劳动分工 ❖统一指挥 ❖职权与职责 ❖管理跨度与管理层次 ❖部门化
人力资源的特点
❖生物性 ❖能动性 ❖动态性 ❖人力资源开发与管理思想
❖ 战国：《论语》、《孟子》、《韩非子》 ❖ 汉代：《史记》、《汉书》 ❖ 三国：《三国志》、《人物志》 ❖ 唐代：《贞观要政》 ❖ 宋代：《资治通鉴》
西方国家人力资源开发与管理思想
班组长
职能科室 车间主任 职能班组
经理 车间主任
职能科室 车间主任 职能班组
班组长
班组长
图 直线－职能制组织结构简图
班组长
总经理
市场
采购
人事
财务
甲产品部
乙产品部
工程技术
生产
会计 工程技术 生产
会计
图 产品部门化（事业部）结构图
市场
采购
澳洲
北美洲
总经理
人事
财务
亚洲
非洲
欧洲
人事
工程
生产
会计
图 区域部门化（事业部）结构图
❖ 人力资源生成过程的时代性与时间性。 ❖ 人力资源使用过程中的时效性。 ❖ 人力资源开发过程的持续性。 ❖ 人力资源闲置过程中的消耗性。 ❖ 人力资源的特殊资本性。 ❖ 人力资源的高增值性。
四、人力资源管理的基本原理
❖ 同素异构原理 ❖ 能级层序原理 ❖ 要素有用原理 ❖ 互补递增原理 ❖ 弹性冗余原理 ❖ 主观能动原理 ❖ 信息催化原理
❖ 泰勒的古典管理理论中的人力资源开发与管 理思想
❖ 行为科学学派的人力资源开发与管理思想 ❖ 其它学派
现代人力资源管理的理念与价值
❖ 代表人物： 舒尔茨（美），经济学家
❖ 贡献： 全面、系统地提出了人力资源发展的理论和
人力资源对经济增长与社会丰裕具有的重大意 义，奠定了现代人力资源管理的基础。
三、人力资源的一般性质
权力的五种来源
➢强制权力； ➢奖赏权力； ➢合法权力； ➢专家权力； ➢感召权力。
管理跨度与组织层次
管理跨度：
是指一名管理人员直接有效地指挥下属人员的数量。
❖ 传统的观点 主张窄小的跨度，以便对下属保持紧密控制。 ❖ 现代的观点 越来越多的组织正努力扩大管理跨度。
高层
1
2
组 织
3
层
次
4
5
6
7 低层
1
4
16
64
256
1024
4096
当跨度＝4人时： 作业人员＝4096人 管理人员＝1365人
1
8
64
512
4096
当跨度＝8人时： 作业人员＝4096人 管理人员＝585人
部门化
A. 按职能划分部门（部门职能化） ； B. 按产品划分部门（产品部门化） ； C. 按地区划分部门（地区部门化） ； D. 按用户划分部门 ； E. 按过程划分部门。
销售
市场
总经理
采购
财务
人事
生产单位
生产单位
生产单位
职能部门
职能部门
车间
车间
图 模拟分权组织结构简图
车间
经理
职能部门
职能部门 职能部门 职能部门
A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人
图 矩阵组织结构示意图
独立的研发公 司
在某国的制造 厂
核心 管理组
广告 代理
销售 代理
图 网络组织结构
第十章人力资源管理
把领导者按他们的绩效导向行为（对生产的关心 ）和维护导向行为（对人员的关心）进行评估， 给出等级分值。以此为基础，把分值标注在两个 维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别 划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。
高9 8 7
6
5
对 人
4
的 关3
心
度2
1
乡村俱乐部型管理： 特别注意满足人们对舒 适友好的组织气氛和工 作节奏的需求
第五讲 领导
领导 激励
第十一章 领导
本章精要：
管理者与领导者； 行为理论； 权变理论； 领导的最新观点；
管理者与领导者的区别
❖ 管理者是被任命的。 ❖ 领导者可以是被任命的，也可以是从一个群体中
产生的。
行为理论
❖ 俄亥俄州立大学的研究 ❖ 密歇根大学的研究 ❖ 管理方格论
俄亥俄州立大学的研究
组织设计的基本形式
（一）直线制： （二）职能制： （三）直线－职能制： （四）事业部制： （五）模拟分权制： （六）矩阵制： （七）网络结构
车间主任
经理
车间主任
车间主任
班组长
班组长
图 直线制组织结构简图
班组长
职能科室
经理
职能科室
车间主任
车间主任
车间主任
职能班组
职能班组
班组长
班组长
图 职能制组织结构简图
职权与职责
❖ 职责
为完成一项确定的任务所必须履行的义务。
❖ 职权
管理者拥有的发布命令、要求下属遵从执行的权力。
权力体现
权力核 心
职权体现
首席 执行 官
职 权 层 次
财
营
生
研人
会
销产
发事
财会
营销 研发
人事
生产
职能
结论：
1．一个人在组织中晋升的越高，其与权力核心 的距离越近；
2．未必需要有职权才能产生权力，因为一个人 可以向权力核心的内圈做水平移动而不必往上 升迁。
协作型管理： 工作成就来自人们的 献身精神，用组织目 标中的共同利益把人 们结合起来
组织型管理： 既要完成工作，又要使 人们满意以保持士气， 通过两者的平衡，以求 得适当的组织绩效
❖员工向导
领导重视人际关系，考虑下属的需要，并承认人与人
之间的不同。
❖生产向导
强调工作的技术或任务事项，其关心的是群体任务的
完成情况，并把群体成员视为到达目标的工具。
研究结论：
➢员工向导型的领导者与高生产率和高工
作满意度成正相关；
➢生产向导型领导者与低群体生产率和低
工作满意度联系在一起。
管理方格论
要点： ❖ 人力资源及特点 ❖ 人力资源管理的发展 ❖ 人力资源的一般性质 ❖ 人力资源管理的基本原理
一、人力资源及特点
❖ 人力资源的含义 人力的最基本方面：体力、智力。 从现实的应用状态：体质、智力、知识、技能。 ❖ 人力资源：
是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进 行智力劳动和体力劳动的人们的总称。
领导者行为的独立维度：
❖ 定规维度 是指为了到达组织目标，领导者界定和构造
自己与下属角色的倾向程度。 ❖ 关怀维度
是指一个人具有信任和尊重下属的看法与情 感的这种工作关系程度。
领导者可分为四种类型：
❖ 高关怀－高定规 ❖ 高关怀－低定规 ❖ 低关怀－高定规 ❖ 低关怀－低定规
密歇根大学的研究
领导行为划分为两个维度：