管理学8组织结构设计
管理学选择题
第八章组织设计9.Tip Tops公司是一家市场咨询公司，它所在的行业总在不断变化，它从来没有过两个非常相似的卡客户，并且这个行业的技术环境也在飞速变化。
根据上述对Tip Tops公司的描述，哪种组织设计类型最适合这家公司？（）A.有机式B.机械式C.矩阵型D.集权化14.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑按（）因素来划分部门。
A.职能B.产品C.地区D.矩阵结构26.某软件销售公司大约有30名员工，主要从事软件的销售及售后服务。
其客户主要有两类：即企业客户和家庭客户，这两类客户的需求具有明显不同的特点。
针对企业和家庭客户的售后服务，对了解客户需求，改善客户关系，增加软件销售具有明显的促进作用。
在下述组织结构设计思路中，哪个最为可取？A.采用矩阵式组织结构，在职能制结构的基础上设立项目组。
B.设立4个业务部门：企业销售部、家庭销售部、企业服务部、家庭服务部。
C.按照客户划分部门，即分成企业销售服务部和家庭销售服务部。
D.按照职能划分部门，即分成销售部和售后服务部。
12.汪力是一民营企业的职员，他工作中经常接到来自上边的两个有时甚至相互冲突的命令。
以下哪种说法指出了导致这一现象的最本质原因？A.该公司在组织设计上采取了职能型结构。
B.该公司在组织运作中出现了超级指挥问题。
C.该公司的组织层次设计过多。
D.该公司组织运行中有意或无意地违背了统一指挥原则15.中华商务中心是一家合资企业，以物业经营为主要业务。
目前有写字楼租户272家，公寓租户426家，商场租户106家。
公司在总经理下设有物业部、市场部、财务部、人事部、公关部、业务发展部等部门。
物业部下设置了写字楼管理部、公寓管理部、商场管理部以及其他配套部门。
试问，其整个公司和物业部内部的组织结构设计分别采取了何种部门化或部门划分形式？A.职能部门化和顾客部门化。
B.顾客部门化和职能部门化。
C.均为职能部门化。
管理学基础教案8
企业文化的作用
（1）企业文化能激发员工的使命感。
（2）企业文化能凝聚员工的归属感
（2）工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。
（3）工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。
（4）工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。
2.学生讨论的成效
3.学生实训活动完成情况（分组、文案、PPT演示作品）
4.拟改进的问题：
重点与难点
重点：
1工作设计与安排的含义
2.管理制度的制定
3.组织文化建设
难点：
1.组织中的工作设计；
2.组织文化内容层次的理解
教学方法与手段
1.教师讲授（结合PPT演示）
2.教师播放视频资料
3.与学生互动，完成课堂讨论；完成案例分析。
课堂组织
学生阅读“管理故事”，体会组织的意义。
本次课的导入包括两个方面：
表4-2 组织文化定位七要素
定位要素
要素解释
创新与冒险Creative and Risky
公司在多大程度上鼓励员工创新与冒险
注意细节Notice the Details
管理学-高教版-周三多主编-第二版--第八章习题
第八章组织设计一、填空题1。
组织设计涉及两方面的内容，在——---—-——的基础上进行_____和＿＿.2。
组织设计就是对组织的结构和活动进行＿＿＿。
3.随着外部环境条件的日趋复杂，必须以＿＿＿、＿＿＿的观点来理解和重新设计新的组织。
4。
组织设计的任务就是设计清晰的＿＿＿，规划和设计组织中各部门的—-—-—-—,确定组织中＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿的活动范围并编制＿＿＿。
5。
组织结构可以用＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿三种特性来描述。
6.组织纵向结构设计的结果是＿＿＿，横向结构设计的结果是＿＿＿。
7.组织设计的原则有＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿。
8．＿＿＿是组织设计的基本原则。
9.部门设计根据的是-—-—————标准，层次设计则是根据＿＿＿的原则.10.影响组织设计的主要因素有以下五个：＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿11.伍德沃德等根据制造业技术复杂程度把技术分为＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿12。
技术受到两个方面的影响，即工作的＿＿＿与＿＿＿13。
奎因和卡梅隆吧组织的生命周期分为四个阶段:＿＿＿、＿＿＿、＿＿＿和＿＿＿14。
劳动分工要求组织活动保持高度的协调一致性，协调的有效方法是＿＿＿＿＿＿15。
在品种单一,规模较小的企业，按＿＿＿进行组织分工是理想的部门划分形式。
16.当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要反映技术和产品双重要求时,＿＿＿应该是一种理想的组织形式。
17.动态网络结构是以＿＿＿为中心的,动态网络型组织有时也被称为“＿＿＿”18.有效的＿＿＿是决定组织中层级数目的最基本因素。
19。
管理幅度是指＿＿＿.20.由于组织任务存在递减性，从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间就形成了一定的层次，这种层次便称为＿＿＿21.组织层级与组织幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是＿＿＿的组织结构形态,一种是＿＿＿的组织结构形态。
22.职权跟组织层级化设计中的-—-—————紧密相关，跟＿＿＿无关23。
管理学原理第五版(周三多)第八章 组织
技术类型
单件小批 大批大量 流程生产
生产
生产
技术
3 4 23 9:1 低 低 高 少 低 高 低 柔性的
2 C = n n1 (n 1)
C：可能存在的人际关系数 N：管理宽度
13不同下属人数的可能关系数下属人数关系数
1
1
2
6
3
18
4
44
5
100
6
222
7
490
8
1080
9
2376
10
5210
11
11374
12
24708
13
2359602
格拉丘纳斯的 这个公式没有涉及 上下级关系发生的 频次和密度，因而 它的实用性受到了 一定的限制。对一 个主管人员来说， 相互关系所发生的 频次和密度也应是 在确定下属人数时 所考虑的重要因素。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二 条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三 条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高 在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无 能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、 效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像 金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织 效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。
4 7 48 4:1 中等 中等 低 多 高 低 高 刚性的
管理学原理 8 学习型组织
• 商业环境的动态性
– 市场需求的动态性特征 – 技术发展的动态性特征
（一）什么是学习型组织
• 彼得· 圣吉认为, 学习型组织:“是一个不断创新、进步的组织，在其中 ，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全 新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的抱负，以及共同学习如 何学习”。
目标统一原则
• • • 组织的领导明确组织目标后，组织成员必须执行； 组织的领导明确组织目标后，组织成员在执行时有根据 情况进行协商的余地； 组织的领导在确定组织目标后，先通过试验判定组织目 的统一原则实现的可能性；
•
•
组织的领导先有组织目标的初步设想，而后通过与组织 成员协商确定组织目标； 组织的领导与组织成员共同确定组织目标。
第八讲 学习型组织
• • • • •
学习型组织的定义 学习型组织的特征 学习型组织的组织原则 向学习型组织的转变 学习型组织中的知识管理
（一）什么是学习型组织
• 彼得．圣吉简介
• 学习型组织理论是由美国管理学家彼得．圣吉(Peter Senge)提出来 的。彼得．圣吉1947年出生于芝加哥，1970年在斯坦福大学获航空 及太空工程工学学士学位。之后进入麻省理工学院（MIT）斯隆管 理学院攻读博士学位，师从佛睿思特（Jay Forrester）教授，研究 系统动力学整体动态搭配的管理理念；1978年获博士学位后，圣吉 留在斯隆，继续致力于将系统动力学与组织学、创造原理、认知科 学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，从而发展出“学习型组织 ”理论。作为其研究成果的结晶，圣吉的代表作——《第五项修炼 ——学习型组织的艺术与实务》于1990年在美国出版，该书于1992 年荣获世界企业学会最高荣誉的开拓者奖，圣吉本人也于同年被美 国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。
管理学原理 第八章组织结构
组织的概念及类型 组织结构形式 组织变革与发展 组织设计
第一节 组织的概念
一、组织的概念 组织 －－是为实现某些目标而设计的人群 集合体，是每个成员在这个集合体中进行 各种活动的构架系统。 组织使人、工作和资源之间组成一种协调关 系，无论天涯海角，只要人们同心协力， 组织就一定为人们带来福音与硕果 －大卫斯
采购
财务
合同组
工程 项目经理
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
工程
制造
采购
财务
合同组
第三节 组织设计
一、组织设计的一般原则 1.分工明晰原则 分工明晰原则 2.指挥统一原则 指挥统一原则 3.权责对等原则 权责对等原则 4.层幅适当原则 层幅适当原则 5.人职结合原则 人职结合原则 6.部门化原则 6.部门化原则
总经理 ──────────── 法律顾问 顾问委员会 家族成员及某些高级职员） （家族成员及某些高级职员） ┌──┬─────────┬───┐ 人事部 财务部 产品销售 产品 设备处 及情报部 制造部
工厂 商店 批发 管理 处 处 情 报 处
生 产 处
采 购 处
设备 汽 保养 车 处 队
试分析以下二个问题： 试分析以下二个问题：
相关多元化战略的组织结构
适合多元化战略的基本组织形式是事业部制
总裁
计划
R&D
人力资源
营销
财务
产品 A 事业 部
产品B 产品 事 业部
产品 C 事 业部
产品D 产品 事 业部
以相关业务群为中心的战略事业单位(SBU SBU)结构 SBU
总裁
组织理论与设计重点
组织理论与设计重点标题：组织理论与设计重点引言概述：组织理论与设计是管理学中重要的概念，涉及到组织的结构、功能、文化等方面。
本文将从五个重点方面详细介绍组织理论与设计的要点。
一、组织结构设计1.1 组织结构类型：包括功能型、分工型、矩阵型等不同类型的组织结构，每种结构适合于不同的组织目标和环境。
1.2 组织结构原则：如适应性原则、简化原则、协调一致原则等，匡助组织建立合理有效的结构。
1.3 组织结构变革：组织在发展过程中需要不断进行结构变革，以适应外部环境和内部需求。
二、组织功能设计2.1 组织功能划分：将组织的工作划分为不同的职能部门，以实现协作和高效率。
2.2 组织功能协调：各职能部门之间需要进行有效的沟通和协调，确保整体运作顺畅。
2.3 组织功能评估：定期评估组织各功能部门的绩效，及时调整和改进。
三、组织文化设计3.1 组织价值观：组织文化中的核心价值观念对员工行为和决策产生重要影响。
3.2 组织氛围：组织文化中的氛围对员工工作态度和团队合作至关重要。
3.3 组织传统：组织的历史传统和文化积淀对员工认同和凝结力有着重要作用。
四、组织沟通设计4.1 内部沟通：组织内部各层级和部门之间需要进行有效的沟通，避免信息不对称和冲突。
4.2 外部沟通：组织与外部利益相关者之间的沟通也至关重要，维护良好的外部关系。
4.3 沟通渠道：选择适合的沟通渠道和方式，确保信息传达及时准确。
五、组织变革设计5.1 变革动力：组织变革需要有明确的动力和目标，引领组织朝着更好的方向发展。
5.2 变革策略：制定科学合理的变革策略和计划，确保变革顺利进行。
5.3 变革评估：变革后需要对组织进行评估和反馈，不断优化和改进。
结论：组织理论与设计是管理学中的重要内容，通过合理的结构、功能、文化、沟通和变革设计，可以匡助组织实现更好的发展和成长。
希翼本文的介绍能够对读者有所启示和匡助。
周三多管理学(高教版)第八章 组织结构设计
一般而言，战略发展有四个阶段，不同的阶段应有与之对应的组 织结构： 第一个阶段：数量发展阶段（品种尚单一）――第二个阶段：地区开拓 阶段（协调、标准化、专业化）――第三个阶段：纵向联合发展阶段 （由同一领域发展到进一步向其它领域发展）――第四个阶段：产品多 样化阶段
研究发现：
许多经营成功的公司，如保持在单一行业内发展，则偏好采用集权的组织结构；实施多角化经营的公司年，一般
有效授权是指组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，把某 些权力或职权授予下级。但负有报告责任，上级仍保留指挥权和监督权
授权含义（方式）： 分派任务 授予权力或职权 明确责任 组织必须向授权者提供一些必要条件：共享的信息 知识与技能 权力 对绩效的奖励
2、授权的过程 第一阶段：授权诊断阶段；第二阶段：授权实施阶段；第三阶段：授权 反馈阶段 3、授权的原则 重要性原则；适度原则；权责一致原则；级差授权原则 三、 组织的层级化与结构的有机化 （一）组织的层级化设计中的两种结构形式
第2节 组织部门化
一、组织部门化的基本原则 部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进行安排，划分为若干
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• 职能的分解
职能的分解
职能分解：将以确定的基本职能和关键职能逐步分解， 细化为独立的、可操作的具体业务活动。
锥形组织的优点
上下级联 系沟通多
层次间部门间的 协调任务重，计 划与控制较为复杂
锥形组织 的弊病
信息交流不 畅易失真
管理费升高，降低了 管理工作的经济性
管理工作效率低
节省管理 费用开支
缩短上下级之 间的距离
扁平形组织的优点
各级管理人员 工作负荷
对各级管理人员的 素质要求较高
扁平形组织的缺点
高耸型和扁平型组织结构的评价
以质量为关键职能的组织结构
以技术开发为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
市场部
市场研究 制定企业经营目标和战略 销售、广告 经营计划的制定和考核
财务科
技术科Βιβλιοθήκη 生产科销售科以销售管理为关键职能的组织结构
研究所
关键职能
总经理
生产办公室 总调度室
劳资处 供应处
设备处
运输处
以生产管理为关键职能的组织结构
关键职能
• 主要包括:
基本职能的设计、
关键职能的设计 职能的分解。
• 职能设计 （1）基本职能设计 （2）关键职能设计 （3）职能分解
• 基本职能的设计
组织基本职能设计
• 找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，然 后根据组织设计的有关变量因素，如环境、战略、 技术、规模、人员素质、企业生命周期等特点加 以调整，确定本企业应具备的基本职能。
不能因为扁平结构属于现代组织设计，高层结构是传统组织设 计，就以为只有采用扁平组织结构，才符合现代化管理的需求。要 以权变的观点正确对待高层结构与扁平型结构。
若企业人员素质不高，管理工作较为复杂，许多问题的处理不 易标准化，实现日常管理工作科学化和规范化还需较长时间，生产 的机械化、自动化水平不高，适用高耸型组织结构，反之则比较适 合扁平型组织结构。唯有符合企业实际需求的组织结构才是最优的。
组织设计
组织设计
目标 环境 资源
确定实 现组织 目标所 需的活 动
对活动进 行分组， 形成职位、 部门和层 次
配备人 员，划 分职责 和权限
设置 纵向 和横 向联 系手 段
组织变革
组织运作
组织结构设计的内容
组织结构设计的内容
职能设计 纵向组织结构设计 横向组织结构设计
职能设计
• 意义：它使企业的战略目标和战略任务得 到管理组织上的落实，并为管理组织的框 架结构设计提供科学的依据。
• 管理幅度和管理层次的设计
管理幅度与管理层次的设计
• 管理幅度：一名领导者能够有效的领导的直接下级 的人数。
• 管理层次：从企业最高一级管理组织到最低一级管 理组织的各个组织等级。
管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关 系，其中起主导作用的是管理幅度。
管理幅度与管理层次
❖管理幅度（Span of management)与管理层次 (Administrative levels)成反比。
❖ 管理幅度×管理层次＝组织规模
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
• 窄跨度组织
总经理
副总经理
副总经理
经理
经理
经理
经理
经理
经理
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 • 宽跨度组织
总经理
经理
经理
经理
锥形组织
扁平形组织
组 织 结 构 的 基 本 形 态
a中 管 理 幅 度 ＝ 4
1
管理层次＝7 管 理 人 员 （ 1－ 6）
职能分解的基本要求： 1、业务活动的独立性 2、业务活动的可操作性 3、避免重复和脱节
职能分解的“逐级分解法”
一级职能
二级职能
三级职能
研究与开发 市场营销 制造 人事 财务
工程 生产控制 采购 质量控制
生产计划 生产调度 仓库管理 运输
……
企业职能管理分解示意图
• 纵向组织结构设计
❖管理幅度与管理层次的设计 ❖集权与分权的设计
4
＝ 1＋ 4＋ 16＋ 64
＋ 256＋ 1024
16
＝ 1365（ 人 ）
64
256 1024 4096 a高 层 型
1 8 64 512
4096
b中 管 理 幅 度 ＝ 8 管理层次＝5 管 理 人 员 （ 1－ 4） ＝ 1＋ 8＋ 64＋ 512 ＝ 585（ 人 ）
b扁 平 型
下属人 员少
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
生产型企业
研究开发
生产
市场营销
研究 开发
生产
市场 营销
按行业的特点进行设计和调整
实践中的关键职能
以质量管理为关键职能的组织结构 以技术开发管理为关键职能的组织机构
以市场营销为关键职能的组织结构 以生产管理为关键职能的组织结构 以成本管理为关键职能的组织结构
关键职能
总经理
质量管理领导小组
综合计划处
TQC室
总经理
技术开发领导小组 技术开发办公室
财务科 技术科 生产科 销售科
生产中心 开发中心 销售中心
• 是否由必要增加新的基本职能 • 是否有必要细化某些基本职能 • 是否有必要简化某些基本职能
• 关键职能的设计
关键职能设计
什么是企业的关键职能？
1.为了达到企业的战略目标，什么职能必须得到出色的履 行，取得优异的成绩；
2.什么职能履行得不佳，会使企业遭受严重损失，甚至危 及企业的生存？
3.企业的经营宗旨是什么？对体现这一宗旨具有重要价值 的活动是什么？
总公司战略决策层 总公司专业管理层 分公司经营决策层 分公司专业管理层
分公司做业管理层
经营决策层 专业管理层 做业管理层
分散经营与管理的企业基本层次
集中经营与管理的中小企业基本层次
管理层次的设计
基本步骤 1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次
2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次 3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次 4、按照组织不同部分的特点，对管理层次做局部调整
管理层次的设计
品种多样化、市场变化有较快的大型集团公司，适合分散经 营，可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企 业，适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。