管理学组织结构与设计
《管理学》第四章组织
团队建设方法
可以采用目标管理法、情境模拟 法、角色扮演法等方法，促进团
队成员之间的沟通和协作。
团队角色定位
团队成员在团队中扮演不同的角 色，如领导者、执行者、创新者 等，合理的角色定位有助于设实践
案例背景
01
某企业在市场竞争中面临压力，需要通过团队建设提高组织绩
组织发展策略与措施
组织结构调整
优化组织结构，提高组织运行效率。
人员培训与发展
提供培训和发展机会，提高员工素质 和能力。
组织发展策略与措施
激励机制完善
建立合理的激励机制，激发员工积极性和创造力。
企业文化建设
培育积极健康的企业文化，增强组织凝聚力和向心力。
案例分析：某企业成功实施组织变革
案例背景介绍
效。
团队建设措施
02
该企业采取了制定明确目标、加强内部沟通、建立激励机制等
措施，促进团队成员之间的协作和配合。
实践效果
03
经过一段时间的团队建设实践，该企业组织绩效得到了显著提
升，员工满意度和工作积极性也得到了增强。
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群体阻力
群体内的规范和惯性，以 及变革对群体利益的影响 等因素。
组织阻力
组织结构和文化的惯性， 以及变革对组织稳定性的 影响等因素。
组织发展策略与措施
适应性策略
通过调整组织结构、人员配置等方式，适应外部环境的变化。
创新性策略
通过引入新技术、新方法等手段，推动组织的创新和发展。
组织发展策略与措施
• 预防性策略：通过预测未来趋势，提前采取相应措 施，避免潜在问题。
该企业在实施组织变革过程中，注重员工参与和沟 通，及时调整变革策略，确保变革的顺利进行。同 时，也意识到变革是一个持续的过程，需要不断完 善和调整。
管理学组织结构教学设计
管理学组织结构教学设计1. 简介组织结构是管理学中一个重要的概念，对于学习管理学的学生来说，深入了解和掌握组织结构的概念和原理是至关重要的。
本文旨在设计一套管理学组织结构的教学内容，帮助学生更好地理解和应用管理学中的组织结构理论。
2. 教学目标通过本教学设计，学生应能够：- 理解组织结构的基本概念和定义；- 掌握常见的组织结构类型和特点；- 了解组织结构的设计原则和策略；- 能够分析和评估不同组织结构对组织绩效的影响；- 能够应用组织结构理论来解决实际管理问题。
3. 教学内容和方法3.1 组织结构的基本概念和定义- 学习组织结构的基本概念和定义，通过讲解和案例分析，帮助学生建立清晰的组织结构概念；- 教师示范和学生练习，通过分析实际组织的组织结构，让学生学会识别和描述组织结构的要素。
3.2 组织结构的类型和特点- 介绍和讨论常见的组织结构类型，如功能结构、部门结构、矩阵结构等；- 分析每种组织结构类型的特点和适用场景，通过案例分析和小组讨论，帮助学生理解和应用这些组织结构类型。
3.3 组织结构的设计原则和策略- 探讨组织结构设计的原则和策略，如协调一致性、适应性、简洁性等；- 分析不同组织结构设计原则和策略的优缺点，通过案例分析和小组讨论，让学生理解和应用这些原则和策略。
3.4 组织结构与组织绩效的关系- 解释组织结构对组织绩效的影响，讨论不同组织结构对组织绩效的优劣；- 通过实际案例和小组讨论，让学生学会分析和评估不同组织结构对组织绩效的影响。
3.5 组织结构理论的应用- 引导学生应用组织结构理论来解决实际管理问题，如组织重组、分工协作、团队管理等；- 通过案例分析和小组讨论，培养学生的问题解决能力和组织设计能力。
4. 教学评估教学评估应综合考虑学生的学习成果和参与度。
可以采用以下评估方式：- 组织结构知识测验，以检验学生对基本概念和定义的理解程度；- 小组讨论和案例分析报告，评估学生对组织结构类型、设计原则和策略的运用能力；- 实际管理问题解决报告，评估学生应用组织结构理论解决实际问题的能力。
管理学中的组织结构设计
管理学中的组织结构设计在管理学中，组织结构设计是一个重要的概念。
它涵盖了组织内部的层次关系、权责分配和信息流动等方面，对于组织的运作和效果具有深远的影响。
本文将探讨管理学中的组织结构设计，并对其进行详细分析。
一、组织结构设计的概念和意义组织结构设计是指组织在内外环境的影响下，通过将各种职能、活动和资源组织起来，形成一个合理的层次关系和权责分配的框架，以实现组织的目标和使命。
组织结构设计不仅关系到组织的运作效率和生存能力，还对组织成员的行为和动机产生重要影响。
组织结构设计的意义在于提供一种有效的组织形式，使组织成员能够根据其角色和职责进行合理的协作和协调。
一个良好的组织结构设计可以促进信息的流动和沟通，提高组织的决策速度和灵活性，增强组织的竞争力和适应性。
二、组织结构设计的原则和方法1. 原则：（1）适应性原则：组织结构设计应该与组织的战略和目标相适应，能够有效地支持组织的战略实施。
（2）简洁性原则：组织结构设计应该尽可能简单明了，避免过多的层级和冗余的职能，从而提高组织的效率和灵活性。
（3）权责清晰原则：组织结构设计应该明确各级管理者和员工的权责范围，避免职责模糊和权力滥用。
2. 方法：（1）功能分工：通过将各种职能和活动进行分工，形成相对独立的部门或岗位，以提高工作效率和专业化水平。
（2）层级划分：合理设定组织的层级和管理的层级，以实现权责的适当分配和决策的快速执行。
（3）授权与委派：组织结构设计也要给予下属充分的授权和委派权力，以提高组织的灵活性和员工的积极性。
三、组织结构设计的类型和案例分析组织结构设计可以根据不同的依据和目的进行分类。
常见的组织结构类型包括功能结构、分工结构、事业线结构、矩阵结构等。
下面以一个制造型企业为例，进行详细分析。
该企业采用了矩阵结构的组织结构设计。
在这种结构下，企业将各种职能和项目进行分工，既有功能部门负责具体的专业工作，也有项目组负责跨部门的协调和实施。
这种结构可以充分利用各种资源，提高工作效率和响应能力。
罗宾斯管理学组织结构与设计
职权的类型
直线职权是一种完整的职权;拥有直线职权的 人有权作出决策;有权进行指挥;有权发布命令 凡是主管人员对其部属都拥有直线职权
参谋职权是一种顾问性的或服务性的职权;拥 有参谋职权的管理者可以向直线管理者提出建 议或提供服务;但其本身并不包括指挥权和决 策权
➢ 参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种 职能职权是参谋人员或参谋部门所拥有的有限
➢ 正规化：组织依靠规则和程序指导员工行为的程度 一个组 织使用的规章制度越是详细明确;组织结构越是正规化
➢ 集权化：组织的决策权在上层的集中程度 如果决策高度集 中;由高层管理者下达命令;员工由下至上请示并服从;为集 权化的组织；反之;分权化组织
组织结构是对组织的复杂化 正规化和集权化程 度的一种量度
现代的组织设计
➢ 基于团队的结构 ➢ 矩阵型结构 ➢ 项目结构 ➢ 内部自治单位 ➢ 无边界组织 ➢ 学习型组织
简单型结构
低度部门化 宽管理跨度 职权集中于一个人手 中;且正规化程度低的组织设计 六个问题
适用于新创设的企业;特别是所有者与经营者合一的小 企业 随着组织的成长 员工的增多;过分依赖个人是有 风险的;组织会逐渐采取职能型结构或事业部型结构
的对下行政指令权
三者的关系：确保直线职权的有效运用；注意 发挥参谋职权的作用；适当限制职能职权
四 管理跨度
管理跨度是指一名主管有效地指挥直接下级人员 的数量
影响管理幅度的因素
➢ 工作能力 ➢ 工作内容和性质 • 主管所处的管理层次 下属工作的近似性 计划的
完善程度 非管理事务的多少 ➢ 工作条件 • 助手的配备 信息手段的配备 工作地点的近似性 ➢ 工作环境
➢ 灵活性和适应性强 ➢ 稳定性差;双重领导
管理学-组织设计与组织结构
能职权、参谋政权、直线职权的活动范围； 编制职务说明书
4
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（二）组织设计的思路 组织设计由下而上：
任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责（职
能与职务的分析与设计
组织宗旨、目标、内外环境 设计部门
幅度：8 一线员工人数：4096 管理人员（1-4）：585
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扁平组织 优点：信息沟通和传递速度比较快，信息失 真度低，能增强组织的适应性；上级 主管控制比较宽松，有利于发挥下属 的积极性和创造性。 缺点：增加主管的监管和协调难度；下属缺少 更多的升迁机会。
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锥形组织 优点：主管能有效地指导和控制每一个下属；
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顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在 第一位；
②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
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3. 地域部门化
为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区 域成立专门的管理部门即为地域部门化。许多国际性 大公司通常采用这种组织形式。
管理学组织结构及其设计
）平 板 裁 切
射 出 ）
作 组
退 镀
后后 制制 二一
制 一 科
科科
全
蒸
强
模 具
射 出
检镀化开成
组
组
组
发 组
型 组
生 管 科
生 控 （ 统 计 、
财 务 、 会 计 、 出 纳
采 购 、 运 输 安 排 、
人 事 、 总 务 、 工 务
关公 务关
仓
管
分
析
发
、
❖ 苏州某科技有限公司的直线职能结构（2005）追踪
董事会董事长
总经理
副总经理
业务部助理
品保部助理
厂务部助理
管理部助理
业 务
业 务
品
研
品
发
制 三
二 一管
保
工
科
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科
程
部
OF I I QQPQ CCCC
I
数 据 统 计
S
O 推
客 诉 处
仪 器 校 验
文 件 管 制
广
技
制术教
程 建 立
研 发 、
育 训
、厂练
改商
善开
网 印
C
网 印
网
蒸
组N组 板 镀
（C（ 制 、
家 电 事 业
部部
空
基 础
移 动
调终终
事 业 部
端 事 业 部
端 事 业 部
事 业 部
国 际 事 业 部
能 源 本 部
TCL集团事业部组织结构图（2004年）
事业部制的优缺点及解决方法
任职要求
性别要求 不限
管理学基础——组织结构设计
威；为下级提供晋升机会。⑵缺点：增加管理费用；影响 信息传输；不利于调动下级积极性。 2、扁平结构的特点。 ⑴优点：有利于发挥下级积极性和自主性；有利于培养下级 管理能力；有利于信息传输；节省管理费用。⑵缺点：不 利于控制；对管理者素质要求高；横向沟通与协调难度大。
由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 • 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与
活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活 动。 2、组织职能的概念。 • 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过 程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系 的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过 程。
适用：面对多个不同市场大规模组织.
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2、事业部制结构形式
职能部门 事业部A
公司经理 事业部B
职能部门 事业部C
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
职能 部门 经理
工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂 工厂
图4.4事业部制组织结构形式
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（五）矩阵制
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（四）组织结构及其设计程序
(一)组织结构 组织结构是指为实现组织目标，由组织要素与组织单元，
按照一定组织原则与组织联系模式，构建起来的组织框架体 系。 （二）组织设计的程序 1、确定组织总体目标和设计的原则。 2、进行工作职能分析和职能设计。 3、设计组织结构。 4、设计联系方式 。 5、制定管理规范。 6、人员配备与培训。 7、反馈与修订。
4、缺点。委员会组织决策速度慢；可能出现决策的择衷 性；集体决策，责任不清。
管理学如何看待组织结构设计
管理学如何看待组织结构设计在管理学的广袤领域中，组织结构设计是一个至关重要的议题。
它犹如一座大厦的框架，决定了组织的运行效率、沟通效果以及能否实现既定目标。
组织结构设计的首要任务是明确组织的目标和战略。
这就好比在出发前要清楚目的地在哪里。
只有明确了组织想要达到的结果以及为实现这些结果所采取的策略，才能搭建起与之匹配的结构。
如果一个组织的目标是快速创新，那么它可能需要一个较为灵活、扁平化的结构，减少层级，以便信息能够迅速传递，决策能够快速做出。
相反，如果组织追求的是稳定的生产和高质量的控制，那么可能更适合采用层级分明、职责明确的结构。
分工与协作是组织结构设计中不可忽视的环节。
分工能够使工作专业化，提高工作效率，但过度分工可能导致部门之间的隔阂和协调困难。
因此，在设计组织结构时，要在分工的基础上注重协作。
例如，在一个制造企业中，生产部门负责产品的制造，销售部门负责产品的推广和销售。
但为了满足客户的需求，两个部门需要密切合作，及时沟通生产进度和市场反馈。
通过合理的分工与协作，既能发挥每个部门的专业优势，又能实现整体的协同效应。
权力与责任的分配也是组织结构设计的关键要素。
权力赋予了各级管理者决策和指挥的能力，而责任则要求他们对决策的结果负责。
如果权力过大而责任过小，可能导致滥用职权；反之，如果责任过大而权力过小，会使管理者无法有效地履行职责。
在设计时，要确保权力与责任的平衡和对等。
比如，一个项目经理被赋予了调配资源和安排工作的权力，同时也要对项目的进度、质量和成本承担责任。
管理幅度和管理层次之间的关系也对组织结构产生重要影响。
管理幅度是指一个管理者能够有效管理的下属人数。
管理幅度较宽，管理层次就会减少，组织呈现出扁平化的特点，信息传递速度快，但对管理者的能力要求较高；管理幅度较窄，管理层次则会增加，组织呈现出高耸型的结构，控制较为严密，但信息传递容易失真。
因此，需要根据组织的规模、员工素质、工作性质等因素来合理确定管理幅度和管理层次。
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Rail Products Sector
Geographical Departmentalization
Vice President for Sales
Sales Director, Western Region
Sales Director, Southern Region
Sales Director, Midwestern Region
Organizational Structure
The formal arrangement of jobs within an organization.
Organizational Design
A process involving decisions about six key elements:
Product
Grouping jobs on the basis of product or customer flow Grouping jobs by type of customer and needs
Customer
Geographical
7
Functional Departmentalization: cost L, morale H, 隧道視線
Inspection and Shipping Department Manager
Assembling Department Manager
Lacquering and Sanding Department Manager
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Customer Departmentalization
Director of Sales Manager, Retail Accounts Manager, Wholesale Accounts Manager, Government Accounts
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2. Departmentalization 部門化
Functional
Process
Grouping jobs by functions performed Grouping jobs by product line Grouping jobs on the basis of territory or geography
管
第九章
理izational Structure and Design
A learning organization is “an organization that is continually expanding its capacity to create its future”.
— Peter Senge
•
The only job security you have today is your commitment to continuous personal improvement. (Ken Blanchard) 不要期待主管給你溫暖，因為他站的位置比你高 ，他比你更寒冷。 (104, Simon)
Plant Manager
Manager, Engineering
Manager, Accounting
Manager, Manufacturing
Manager, Human Resources
Manager, Purchasing
8
Product Departmentalization
Bombardier, Ltd. Mass Transit Sector Mass Transit Division Bombardier-Rotax (Vienna) Recreational and Utility Vehicles Sector Recreational Products Division Logistic Equipment Division Industrial Equipment Division Bombadier-Rotax (Gunskirchen)
12
未來重要趨勢
customer
departmentalization e.g. 楷模廣告 cross-functional teams e.g. 運輸年會
Sales Director, Eastern Region
10
Process Departmentalization
Plant Superintendent
Sawing Department Manager Finishing Department Manager
Planing and Milling Department Manager
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組織的目的在於讓平凡人做不平凡事。
(P. F. Drucker) 蜈蚣走路需要 Align. organization chart vs. organizing
2
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綱要
9.1 組織設計之定義：六個決策要素 9.2 組織設計之理論架構：四個權變變數 9.3 組織設計之實務應用：七個常見實例 9.4 組織設計之今日挑戰
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9.1 組織設計之定義： 六個決策要素
1. 工作專業化 2. 部門化 3. 指揮鏈 4. 管轄幅度 5. 集（分）權 6. 形式化
討論：1. 複雜度(分科、分層、差異化)， 集權度，形式化。 2. one best way?
4
Defining Organizational Structure
5
1. Work Specialization 工作專業化
The degree to which tasks in the organization are divided into separate jobs with each step completed by a different person. Overspecialization can result in human diseconomies from boredom, fatigue, stress, poor quality, increased absenteeism, and higher turnover (6, p.201, p.515).