运营管理重点
运营管理的三个重点
运营管理的三个重点在现代商业环境中，运营管理是确保企业持续运营和成功发展的关键。
它涉及到各个方面，包括生产、供应链、物流、市场营销等等。
为了有效地管理企业的运营，需要关注以下三个重点。
1. 流程优化与效率提升流程优化是运营管理的关键之一。
通过对企业内部各个流程进行分析和优化，可以提高工作效率、减少资源浪费、降低成本并提高客户满意度。
为了实现流程优化，首先需要对现有流程进行全面而深入的分析。
可以使用流程图和价值链分析等工具来帮助识别出流程中的瓶颈和问题。
一旦问题被发现，就需要制定相应的改进计划并实施。
这可以包括简化步骤、减少冗余、自动化流程等等。
除了优化内部流程，也应该关注外部合作伙伴和供应链的流程。
与供应商、分销商和其他关键合作伙伴建立紧密的联系，并确保流程的顺畅和高效，可以为企业带来更好的协同效应和增加价值。
2. 数据分析和决策支持在现代经济中，数据是非常宝贵的资源。
通过有效的数据分析，企业可以了解市场需求、客户行为、竞争对手动向等等。
这些数据可以帮助企业制定更明智的决策，并为未来的发展提供指导。
为了实现有效的数据分析，企业首先需要收集和存储相关的数据。
这可以包括销售数据、客户反馈、市场调研结果等等。
然后，通过使用数据分析工具和技术，对这些数据进行处理和解释，以抽取有价值的信息。
数据分析的结果可以帮助企业更好地了解市场趋势和客户需求。
它们还可以用于监控和评估企业的绩效，并及时进行调整和改进。
通过合理利用数据，企业可以更加敏锐地预测市场变化，并做出相应的战略决策。
3. 品牌建设和市场营销品牌建设和市场营销是运营管理的另一个重点。
一个明确而有吸引力的品牌形象可以帮助企业在竞争激烈的市场中脱颖而出，并吸引更多的客户。
品牌建设包括确定企业的核心价值观和目标，设计标志和标识，以及传达企业的独特卖点和价值主张。
它还涉及到建立良好的品牌声誉和客户关系。
通过积极参与社交媒体、举办活动和参加行业展览等方式，可以扩大品牌的知名度和影响力。
《运营管理》考试重点整理
《运营管理》考试重点整理运营管理考试重点整理一、名词解释 1、看板又称作传票卡，是传递信号的工具。
它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。
2、精益管理（百度百科）精益管理源于精益生产。
精益生产是美国麻省理工学院教授詹姆斯．P．沃麦克等专家通过“国际汽车计划”对全世界17个国家90多个汽车制造厂的调查和对比分析，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式。
3、准时制生产（百度百科）在所需要的时刻，按所需要的数量生产所需要的产品（或零部件）的生产模式，其目的是加速半成品的流转，将库存的积压减少到最低的限度，从而提高企业的生产效益。
4、工作扩大化指工作的横向扩大，即在现有工作基础上，增加一些技能相似的任务。
5、工作丰富化工作的纵向扩大，即给予职工更多的责任和更多地参与决策、计划和管理的机会。
6、质量管理指在质量方面指挥和控制组织的协调活动。
7、库存从狭义上理解，库存就是存放在产库中暂时未被利用的物品。
从广义上理解，库存是具有经济价值的任何物品的停滞与储藏，包括一切暂时闲置的、用于未来的、有经济价值的资源。
8、绿色制造（百度百科）书上没有准确的名词解释！又称环境意识制造、面向环境的制造等。
它是一个综合考虑环境影响和资源1效益的现代化制造模式，其目标是使产品从设计、制造、包装、运输、使用到报废处理的整个产品生命周期中，对环境的影响（负作用）最小，资源利用率最高，并使企业经济效益和社会效益协调优化 9、并行工程对产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）进行并行、一体化设计的一种系统方法。
10、作业计划综合计划的具体执行性计划，把企业的全年生产/服务任务具体地分配到各部门以及每个工人，规定他们每月、旬、日以至轮班和小时内的具体任务，从而保证按品种、质量、数量、期限和成本完成企业的任务。
11、主生产计划（百度百科）主生产计划（Master Production Schedule，简称MPS）。
运营管理 重点整理
企业运营管理部门的主要任务是通过合理组织生产过程、有效利用生产资源，实现以下目标：（1）为实现企业的经营目标,全面完成生产计划所规定的各项任务,包括完成产品的品种、质量、产量、成本和交货期等各项要求。
（2）不断降低运营成本,缩短生产周期,提高企业的经济效益。
（3）从机能上提高企业生产系统的核心竞争力,以适应竞争需要。
生产过程先进性与合理性的主要标志：连续性；平行性；比理性；节奏性；适应性。
工艺专业化：按相同工艺特征建立生产单位；集中了相同类型的设备和相同工种的工人，对不同种类的工件进行相同工艺方式的加工。
对象专业化：按加工对象建立生产单位；集中了为加工某种产品（工件）所需的全套设备、工艺装备和有关工种的工人，对同种或相似的产品（工件）进行该产品（工件）的全部（或大部分）工艺加工。
纵向一体化是指运营系统沿着纵向集成的一种方式，传统上纵向集成常采用的策略是，纵向扩大自身规模，或参股上、下游企业。
决策的内容：方向决策（指纵向一体化的决策是朝前向集成还是朝后向集成。
前向集成朝市场方向延伸，后向集成是朝原材料方向延伸。
）范围决策（指企业在前向或后向一体化过程中走多远的问题。
）平衡决策（解决在方向、范围决策完成以后，企业在这一范围内各阶段能力是否完全平衡的问题。
）纵向一体化的优势：（1）降低成本（2）加强控制：①避免前、后向的变动造成生产大幅度波动；②避免前、后向的竞争压力；③有利于信息畅通及与上、下游之间的合作与协调。
（3）有利于企业的发展。
缺点：（1）增加企业的投资风险（2）迫使企业从事不擅长的业务活动，在各种领域直接面对众多竞争对手（3）不易随市场变化而调整虚拟企业是为了一个特定的商业目标而组织起来的临时网络。
建立虚拟企业，实际上是借用外部力量，整合外部资源的一种策略。
企业通过虚拟企业战略，可以实现设计、生产、营销等具体功能，但不一定拥有与上述功能相对应的实体组织。
特点:（1）投资少---与实体企业相比,虚拟企业所要求的各方面投资较少,包括在人力资源、设备、设施等方面的投资；（2）双赢---通过合作,每一个企业致力于自己擅长的业务,使核心竞争力不断加强,相互之间取长补短，使所有企业受益. （3）快速响应---虚拟企业可以快速响应市场需要开发、生产新产品.选址原因：①新建企业；②寻求扩大市场的空间；③满足市场需求的增加；④寻找新的原材料或资源供应地；⑤降低成本选址需考虑的因素：①接近顾客或市场（零售业和服务业、政府机构、某些制造业、产品有易腐烂特性的行业）；②原料、动力、能源的供应及位置（采掘业、火力发电厂、有色金属冶炼、石油化工等行业、采矿业、农场、林业、渔业；主要考虑：必要性、易损坏性及运输成本）；③劳动力条件（主要从劳动力素质、成本及可得性方面去考察；工资水平本身并不是最重要的参数，起决定作用的是劳动生产率）；④自然条件与基础设施条件（地理环境、气候等自然条件；基础设施条件比如交通运输的便利性、通信设施的完善性与可靠性）；⑤总成本（土地、税收、动力、建筑的成本，汇率变化等）；⑥社区因素（主要包括周围的人口密度及文化层次、文化娱乐设施、公用设施条件、服务网点、教育情况等）；⑦当地政府的政策（注意是否存在来自民间的非法律的障碍）；⑧供应商；⑨环境保护；⑩可扩展的条件；⑪当地政府的政策（处理好现在与将来的关系，即不仅要考虑现在的需求，还要考虑将来的发展）；⑫其他（诸如科技因素、政治条件、文化背景等）选址定量分析方法：因素评分法；线性规划法；重心法；选址盈亏平衡分析生产能力，一般是指企业在一定时期内，充分利用现有资源，能够产出规定产品的最大数量。
运营管理的重点和难点
运营管理的重点和难点
运营管理是企业管理中重要的一个环节，体现了企业的组织协
调和执行力。
运营管理主要包括生产运营、供应链管理、客户关系
管理、人力资源管理等多个领域。
在运营管理中，重点和难点如下：重点
1. 产品生产：生产是企业的核心环节，需要保证产品质量和产量，同时要合理管理生产成本。
2. 供应链管理：供应链管理是企业与供应商和客户之间的协调
和管理，需要对供应商和客户的选择、合作和管理进行科学谋划和
精细管理。
3. 客户关系管理：客户关系管理是企业与客户进行沟通和交流
的重要环节，需要通过各种渠道了解客户需求，建立良好的客户关系。
4. 人力资源管理：人力资源是企业的核心竞争力，需要合理管理员工，激发员工的积极性和创造力，提升员工的工作效率。
难点
1. 成本控制：成本控制是企业运营管理中的一个难点，需要在保证产品质量的前提下，控制成本，提高企业的盈利能力。
2. 增长和扩张：企业的扩张和增长是运营管理中的另一难点，需要适度扩张，合理规划企业战略，科学管理企业发展过程中遇到的各种问题。
3. 创新和升级：运营管理需要不断创新和升级，提高企业的核心竞争力，为企业的可持续发展提供支持和动力。
以上是运营管理中的重点和难点，企业需要对有效的运营管理重视，深入研究和实践，提升企业的整体运营水平。
运营管理工作重点
运营管理工作重点1. 导言在当今竞争激烈的市场环境下，运营管理成为企业获得竞争优势的重要手段之一。
运营管理涵盖了组织、计划、控制和协调企业各项运营活动的过程，对企业的运营效率和质量具有重要影响。
本文将介绍运营管理工作的重点，帮助企业有效实施运营管理，提升竞争力。
2. 设计优化运营流程优化运营流程是提高企业效率的关键。
通过对各个环节的深入分析，了解流程存在的问题和症结所在，并制定相应的优化方案。
优化方案应针对痛点，合理分配资源，简化流程，减少不必要的环节和手续，提高工作效率。
运营管理团队需要与各部门密切合作，收集用户反馈和需求，不断优化运营流程，提高用户体验。
3. 数据分析与决策支持数据分析在运营管理中扮演重要角色。
通过对各种数据的收集、整理和分析，运营管理团队可以了解市场趋势、用户需求以及竞争对手的动态。
基于数据分析的结果，运营管理团队可以做出准确的决策，制定适当的战略。
同时，数据分析还可以帮助发现问题和瓶颈，及时调整运营策略，确保运营目标的实现。
4. 建立良好的供应链管理系统供应链管理是运营管理的重要组成部分。
建立良好的供应链管理系统可以帮助企业优化供应链流程，提高物流效率，降低成本，同时减少风险和不确定性。
为了建立良好的供应链管理系统，企业需要与供应商密切合作，建立稳定的供应关系，同时加强对供应商的审核和管理。
此外，利用先进的技术手段，如物流追踪系统和仓储管理系统，可以提高运营管理的效率和透明度。
5. 培养团队合作能力运营管理需要团队的共同努力和协作，因此培养团队合作能力是非常重要的。
团队成员应具备良好的沟通能力和团队意识，能够相互配合，共同完成工作目标。
团队领导者应发挥激励和协调作用，营造积极的工作氛围，培养团队成员的创新意识和问题解决能力。
通过定期的团队培训和交流，提升团队的协作效能，为企业的运营管理工作提供有力支持。
6. 建立完善的绩效评估体系建立完善的绩效评估体系可以帮助企业评估运营管理工作的效果，并及时调整运营策略。
运营管理期末考试重点
运营管理期末考试重点1. 运营管理的概念和目标•运营管理的定义：运营管理是指规划、组织、指导和控制组织内外资源的一系列活动，以实现组织的目标。
•运营管理的目标：提高运营效率、降低成本、提升质量和增加顾客满意度。
2. 供应链管理•供应链管理的概念：供应链管理是通过协调与合作，将原材料供应商、生产商、分销商和顾客紧密联系在一起，共同创造并分配价值。
•供应链管理的重要性：有效的供应链管理可以减少库存、降低成本、提高交货速度和增加顾客满意度。
3. 生产与物流管理•生产管理的内容：生产计划、生产调度、生产控制和生产流程改进等。
•物流管理的内容：物流规划、物流组织、物流执行和物流优化等。
4. 质量管理•质量管理的定义：质量管理是指以顾客需求为导向，通过制定质量标准、进行质量控制和质量改进，达到或超过顾客期望，提高产品和服务质量。
•质量管理的工具和方法：质量管理体系、质量控制图、六西格玛和质量改进方法等。
5. 成本管理•成本管理的概念：成本管理是指通过对成本的预测、分析、控制和优化，实现成本的最小化，提高运营效率和降低成本。
•成本管理的工具和方法：成本估算、成本分析、成本控制和成本优化等。
6. 库存管理•库存管理的目标：平衡库存、减少库存积压、提高库存周转率和降低库存成本。
•库存管理的策略：Just-in-time (JIT)管理策略、ABC分析、库存订货模型和库存优化方法。
7. 风险管理•风险管理的概念：风险管理是指对潜在风险的预测、识别、评估和应对措施的制定和实施，以降低风险对运营管理的影响。
•风险管理的步骤：风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
8. 绩效评估•绩效评估的目的：衡量运营管理绩效，及时发现问题并采取措施改进。
•绩效评估的指标：生产效率、质量指标、成本指标和顾客满意度指标等。
9. 研发与创新管理•研发与创新管理的重要性：通过研发和创新来推动产品和服务的进步，满足不断变化的市场需求。
•研发与创新管理的方法：创新策略、研发流程管理、技术创新和组织创新等。
运营管理重点
一、名词解释1.运营管理：也称为生产与作业管理，是对将各种资源转化为产品和服务的活动的管理。
在所有组织里都存在制造产品和提供服务的活动。
2.订单赢得要素：企业的产品和服务区别于其它的企业的评价标准。
这些评价标准可以是成本、质量、可靠性等。
订单资格要素：指允许企业的产品参与采购竞争的资格筛选标准。
3.并行工程：实质就是集成地、并行地设计产品及其零部件和相关各种过程的一种系统方法。
这种方法要求产品开发人员与其他人员一起共同工作，在设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。
另外，在并行工程中产品的价格在设计之初就已经确定下来，需要运用“价格减法”在设计开始时就确定产品制造各个阶段的目标成本。
4. 质量功能部署（Quality function Deployment QFD）QFD是一个跨专业的团队过程，用于设计开发新的产品（服务）或改进原有的产品（服务），它主要是将目光放在顾客需求上，将“软”而“模糊的”顾客需求转化成可以量测的目标，保证正确的产品（服务）迅速地进入市场。
QFD是一个非常结构化（structured)的、矩阵驱动（matrix-driven）的过程。
5.流程或工艺：指一个组织将输入转化为输出的过程中的任何一个环节，经过这些环节的转化之后，输出的价值比原始输入的价值要高。
6. 通用型服务：针对一般的、日常的社会需求所提供的服务。
服务过程比较规范，服务系统有明确的前台、后台之分，顾客只在前台服务中介入，后台则与顾客没有直接关系，比较类似于制造业的生产系统，可以通过引入自动化程度高的设备和先进技术来扩大规模，提高生产率。
专用型服务：针对顾客的特殊要求或一次性要求所提供的服务。
服务过程有较多的顾客介入，前后台很难区分，服务性更加鲜明，也难以使用统一的服务过程规范，其效益的提高必须从规模以外的其它地方去考虑。
例如：时间响应、高素质人员的高质量服务等等。
运营管理重点
运营管理重点第一篇：运营管理重点一.多选题51.运营战略可分为：结构性战略（设施选址、运营能力、纵向一体化、过程选择）基础性战略（劳动力问题[数量和技能]、质量、计划、控制、企业组织结构）企业的竞争优势要素：低成本，高质量，快速交货，柔性，服务2.制造型企业的流程类型：项目型、离散加工型（工艺专业化生产、批量生产）、流水线（装配线生产、流程式生产）3.再造流程的特征：工作合并、员工决策、业务流程的各个步骤按其自然顺序进行、流程柔性化、跨职能工作4.产品质量：性能、特征、可靠性、耐用性、符合性、维护性、美观、感知质量5.质量成本：预防成本、鉴定、故障6.全面质量管理：领导能力、员工参与、产品/过程优秀、关注顾客7.标杆管理的类型：内部、竞争、职能、通用二、名词解释51.运营管理：对企业产品的制造和服务的提供及其交付所需的直接资源有效利用进行管理2.运营战略：是一项长期的规划，以最有效地利用企业的关键资源支持企业的长期竞争战略以及企业总战略3.订单资格要素：允许一个企业或其产品参与市场竞争，甚至是成为进入市场的一个潜在的最低条件或标准4.订单赢得要素：只有少数企业具有某种竞争优势要素5.业务流程：一组跨职能部门的，与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列6.标杆管理（基准化管理）：指企业在特定领域的绩效变现与业内领先的企业或世界一流企业的绩效水平进行比较，寻找差距，从而提升企业绩效水平和竞争力的改进方案7.流程再造：对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是再造8.生产能力：一个流程在一定的时间内所能实现的最大产出量9.瓶颈：10.价值链：不受地域差异影响的，能够实现产品增值的各个环节组成的一个整体的运营系统。
其目的是涓际运营过程中所有非增值的环节，如直接产生价值的活动，有生产和研发，辅助产生价值，如人力和财务。
三、简答题21.客户价值最大化 22面2.运营转换过程5面3.交货速度110面4.产品和服务的区别（存储覆盖网络原子和网络有形与无形有无库存消费者参与度）四、鱼骨图180面200面9、10五、计算题1.选址（因素法）219、220、222面2.CpCpk197面(1)3.网络图 81面(3)第二篇：运营管理重点1.生产概念的扩展——服务业的兴起，使生产的概念得到延伸和扩展。
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运营管理重点第一章运营管理总目标：如何高效地实现生产何提供服务的过程（效率、效果）。
研究对象：一切组织的三项基本职能（运营、营销、财务）运营管理是指对社会组织生产、支付产品或是服务的系统进行设计、运行和改进。
运营管理的价值：运营占了企业直接成本的60%—80%，没有成功的运营管理，企业盈利潜力只会背负沉重的负担第二章战略：管理者所采取的旨在达成一项或多项组织目标的行动战略的作用是抓方向和主动权战略的层次：1：公司层管理者（CEO）——公司层战略2：业务层管理者——业务层战略:3：职能层管理者——职能层战术战略管理是企业从既定的使命和愿景出发，不断拟定、优化竞争战略，并把战略具体落实于目标，借助于其完整的指标体系实施监控和确保战略目标完成的整个过程及相关决策战略管理的要素：企业使命定位、核心价值观企业愿景企业战略目标战略措施（战略活动）战略衡量指标（财务、客户、员工、流程）战略实施效果战略改进好的战略目标应该包括四个特点：1、简明、定量（提供标准、指向）2、切中要害（关注核心问题）3、既有挑战又有现实性（达到激励的效果）4、时限的要求（激发紧迫感）运营战略框架构成：⏹顾客需求⏹产品组合（新产品；现有产品）⏹竞争要素（质量、价格、交付期、可靠度、柔性）⏹企业生产、研发、营销（企业运营能力、供应商运营能力：技术、系统、人）⏹企业支持平台（财务管理、人力资源管理、信息管理）第三章新产品的概念: 新产品是指在产品特性、材料性能和技术性能等方面具有先进性或是独创性的产品新产品分类——根据产品改进的程度1、创新型产品2、换代新产品3、改进新产品新产品开发的方法：1：并行工程2：质量功能展开3：计算机辅助设计、工艺设计和制造4：价值分析和价值工程趋势：设计理念的更新，轻周期，生态设计，开源，创意产业的发展。
开发的过程：0阶段：产品计划阶段1阶段：概念开发阶段2阶段：系统设计阶段3阶段：细节设计阶段4阶段：测试与完善阶段5阶段：投入生产阶段开发方案是否具有经济性：1、建立经济模型2、绘制项目进度表（甘特图）3、编制现金流量表4、计算净现值（NPV）第四章流程是指一个组织将输入转化为输出时涉及到的每一个环节工作时间测定的目的为每一项工作或任务确定时间标准工作时间测量的意义：安排作业进度、分配工作能力；提供激励员工的客观标准；评价现有绩效；评估新合同、新订单；为改进工作提供标杆。
流程的类型：1：单步骤流程、多步骤流:2：面向库存生产流程、面向订单生产流程3：节拍流程、非节拍流程核算标准时间的方法：1：标准时间的核定（见课堂资料）⏹正常时间⏹作业比率⏹宽放率⏹2:、时间测定的技术⏹（1）直接测定法（秒表测试法；工作抽样法）⏹（2）间接测定法（标准要素法；即定时间法）⏹秒表测试法的应用（见课堂资料）⏹第5章生产/服务系统的设施选址与设施布置一、设施选址决策的影响因素：1、是否接近目标市场、消费者2、总成本（地域成本+物流运输成本）（地域成本：土地、建筑、劳动力成本、能源成本、税收）3、供应商（质量、竞争力）4、商业氛围（产业集聚的情况；当地政府的相关政策）5、基础设施建设（公路、铁路、航空、航海能力；能源；电信设施）6、劳动资源（数量、质量）7、其他设施（已有的设施如配送中心的位置）跨国选址决策：国家层面的影响因素（参照教材P43）二、设施选址的决策方法1、因素评分法（1）确定选址的影响因素（2）依据重要性给每个因素赋予权重（3）对各备选方案的每个因素进行评分（4）计算各备选方案的加权总分（5）选择得分最高的方案作为最优方案【案例】参照教材P452、线性规划的运输法♦线性规划法：用于解决从不同生产地到不同目的地的产品运输问题♦规划的目标：将n件产品运到m个目的地的总运输成本最小三、设施布局决策的依据1、系统对产品和服务的需要2、根据操作数量和各要素之间物流大小来衡量工序需要3、各设施所占空间4、建筑物本身的可用空间5、使用明确的目标和可度量的标准评价方案♦运输成本最小♦单位面积赢利最大四、设施布局的基本方式装配线（产品对象化布局）♦装配线布局（流水作业车间）：根据产品生产的步骤来安排设备位置或工序的方式♦装配线：由一些物料搬运设备连接起来的连续生产线（是人与设备的有效组合）♦任何有着多种零部件并进行大批量生产的最终产品在某种程度上都采用装配线生产♦例如：制鞋厂、家电、汽车、服装、电子器件装配线种类♦物料运输设备：皮带、传送带、吊车♦平面规划类型：直线型、U型、分支型♦装配产品种类：单个产品、多个产品♦工作站特征：工人站着、坐着、随装配线运动♦装配线长度：少数工人、多数工人装配线平衡目标：使每个工作站在工作站周期（装配线节拍）内没有多余的时间作其他事情，完成最多的操作量，从而使所有不工作的时间（闲置时间）到达最小化第6章需求预测一、预测的重要性预测的重要性：♦财务人员使用预测制定预算和成本计划♦销售人员使用预测制定新产品计划和人员计划♦生产运作人员利用预测来制定综合生产计划♦预测是企业制定计划的基础二、需求预测的对象♦需求的两个基本来源：1、非独立需求：由对其他产品或服务的需求所引发的对此种产品或服务的需求2、独立需求：该需求不能直接从其他产品的需求中派生出来三、需求的构成产品或服务的需求可以分解为五个部分：♦一段时间内平均需求♦趋势性需求♦季节性需求♦周期性需求（政治选举、战争、经济事件）♦自相关需求♦随机需求四、预测方法（重点）、需求模型选择（重点）（一）定性分析法1、定性分析法的特征2、定性分析法的分类3、定性分析法适用范围（二）定量分析法1、时间序列法2、因果关系模型（三）模拟（仿真）法定性分析法特征——定性分析法不是对预计需求的随意猜测，而是一个考虑周全、结构化的决策方法定性分析法——分类1、基层预测法（销售人员意见汇集法）2、市场调查法（问卷调查、面谈）3、小组共识法（集体讨论法）4、德尔斐法（专家意见法）特点：借助于专家知识，并需要大量主观判断成功预测的重要因素1、能够获得市场上相似产品的信息2、能够获得目标客户消费习惯的信息3、能够获得行业数据或是竞争企业的经验信息预测方法——定量分析法1、时间序列法（1）简单移动平均（2）加权移动平均（3）指数平滑法（4）线性回归法2、因果分析法3、模拟（仿真）法♦1、时间序列分析法——时间序列分析是基于历史数据来预测未来1、时间序列模型——分类（1）简单移动平均（2）加权移动平均（3）指数平滑法♦简单指数平滑♦二次指数平滑（自学内容）（4）线性回归法思考：怎样选择预测方法预测方法选择时需要考虑的因素1、预测成本与对预测精确度的要求♦精确度——响应性、抗干扰性♦成本与精确度往往是交替考虑的♦高精确度的模型往往意味着高成本2、数据的可获得性及数据特征（1）数据的可获得性与相关性是很重要的因素3、预测时间跨度♦短期预测：简单移动平均、加权移动平均、简单指数平滑、回归分析♦中期预测：加权移动平均、二次指数平滑、回归分析♦长期预测：回归分析、市场调研、德尔斐等导致无效预测的原因1、企业没能充分地重视预测2、没有认识到预测总会出错3、缺乏有质量的预测信息和历史数据4、缺乏合适的预测模型第七章综合生产计划综合生产计划的概念：根据产品线或是更广泛的分类确定用以满足中期（6-18个月）市场需求的各类资源的需求，是对企业生产系统生产能力的综合阐述制定综合生产计划的步骤1、根据产品线或是产品组合进行计划期内的需求预测2、将所有的产品和服务加总成为一个总需求3、将每个时间段的总需求转化成为满足需求所需生产资源4、为满足总需求，制定选择性的资源计划以供应所需的生产能力5、从各种选择中选取最优的生产能力计划，最大限度地达到组织的目标中期生产能力的来源中期生产计划时间跨度：6-18个月调节中期生产能力的变量：1、劳动力水平2、生产率3、库存水平4、外包综合生产计划的数学描述在计划期T期中，第t期的需求预测是Ft，确定生产率为Pt，劳动力水平为Wt ，库存水平为It （t=1、2、3……T）以及外包量Ot ，使得计划期内的相关成本最低综合生产计划的策略1、追赶策略——根据订单多少的变化来决定雇佣或者解雇员工，使产量与订单数量相匹配2、平准策略——保持稳定的劳动力水平以及稳定的产出水平，通过改变库存来消除短缺和过剩3、稳定劳动力水平，可变劳动时间——利用柔性劳动时间或者加班，实现生产数量和订单之间的匹配4、外包——利用供应商的生产能力弥补企业产能的短缺第八章库存管理库存的概念♦狭义：库存是物质资源的存储，是指在转化过程中处于闲置状态的物料，是为了满足生产顺利进行或顾客需求而设置的物料储备♦广义：库存是为了满足未来需求而暂时闲置的资源库存管理的目标——在合理的库存成本范围内，达到顾客满意的服务水平库存相关成本♦库存的持有成本♦订货成本♦购买成本♦缺货成本库存系统是为企业保持和控制存货的组织机构和运营策略，该系统负责预定、接收和管理物料库存系统的分类1、单期库存系统2、多期库存系统三种简单的库存系统（1）两箱系统定量订货系统（2）单箱系统定期订货系统（3）任意补充系统最大最小订货模型（参见教材P107）控制库存的关键：区分独立需求库存与非独立需求库存1、独立需求库存——需求预测（订单、不确定的需求）2、非独立需求库存——MRP物料需求计划第九章物料需求计划重点：物料需求计划的改进、工作中心复合计划核算主生产计划中产品需求的构成：（１）顾客订单（２）随机需求♦MRP系统的作用——确定生产计划以识别每一种产品的需求期及其合适的数量，然后，检查计划的可行性，并作出必要的改进♦MRP系统的运行程序：系统输入——系统运行——系统输出♦（一）MRP系统三大输入♦１、主生产计划２、物料清单３、库存状态文件♦MRP系统运行中的关键问题（一）订单批量大小的确定♦确定订单批量的技术方法1、按需确定批量法2、经济批量法（定量订货法）3、定期订货量法（经济订货期）♦企业实践中的一种趋势1、面向订单生产的企业在所有层次上都采用按需定批量2、面向库存生产的企业在最终产品和部件采用按需定量，其他层次采用经济批量法或定期订货量法♦MRP系统适用的范围：通常只应用于生产制造系统，很少应用于服务系统、零售系统、运输企业以及其他非制造系统MRP系统改进第一阶段：MRP系统只简单提供需求的物料第二阶段：闭环的ＭＲＰ物料需求计划♦生产能力需求计划用于测试主生产计划中生产能力获得的可行性（中作中心负荷计划）♦小组任务——工作中心A的负荷计划♦负荷计划是用来比较主生产计划所需的实际劳动小时、机器设备小时数与每周可获得的劳动小时、机器设备小时数♦思考：平衡生产能力的可选择方案由哪些？1、加班2、外包3、工作共享4、尝试将第11周工作放到第11周，并将部分推迟到12周5、重新协商交货期并更新生产计划第十章作业计划与控制重点：作业计划的概念，生产作业控制，作业排序（双机和单机），服装业和制造业的区别，双休日人员计划、小时制作业计划的概念根据主生产计划的产品种类、数量及交货期的要求对每一个生产单位，每个具体时期内的工作任务作出详细的规定生产规划的方式包括：1、装配线2、工作中心3、项目式规划工作中心的作业计划（一）制定作业计划的约束条件1、工作中心的生产能力——负荷计划2、有限负荷——作业排序问题使用作业排序的技术方法，改变每项作业的开始和完成时间，将工作中心的生产能力一个小时一个小时地分配给每项作业（三）作业排序：将n项作业分配给m个工作中心，使作业排序方案达到最优化作业排序方案的评价标准：满足顾客或下游工序的交货期，作业总流程时间最短，作业延迟时间最小，人或设备的利用率最大化，尽量减少在制品库存，生产总成本最小①n项作业的单机排序（优先级规则）②n项作业的双机排序（约翰逊法则）③n项作业的m机排序（计算机系统方法）约翰逊法则的实施步骤①列出两台机器上每项任务的操作时间②选择最短操作时间③如果操作时间最短的任务是第一台机器做出来的，那么优先安排完成这项任务；如果操作时间最短的任务是第二台机器做出来的，那么就最后再做这项任务；④重复步骤2和步骤3，直到任务安排完为止服务业的人员安排：1、双休日人员安排2、小时工作制人员安排工作轮班安排的约束因素：1、顾客需求不均衡顾客流量不均匀，每一周中的每一天，每一天中的每一个小时，甚至每一个月中的每一天的需求量都是不一样的，节假日就会特别忙。