战略管理：“静态模式”与“动态模式”
《企业战略管理》-理论与案例(第三版)答案全解
哼思考题及参考答案第一章1.战略管理的性质是什么？2.什么是战略管理？3.企业战略管理与企业职能管理的区别与联系是什么？4.什么是战略?5。
企业存在什么样的战略层次？6。
大型企业与小型企业在战略过程和战略管理系统设计方面有什么不同？7.在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么？8。
战略经营单位的概念对企业组织设计有什么样的影响？第二章1。
分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些?假设以一个钢铁企业为对象，外部环境中哪些是可以利用的机会，哪些是威胁?2.解释影响一个企业的产业竞争环境的五种基本力量?以美国易拉罐行业为例，分析产业竞争五种基本力量对行业造成的影响。
3。
以家电产业为对象,分析一下其内部的竞争结构和格局。
4.分析在我国彩电行业中,许多企业的高层经理人员宣布进入个人电脑市场和开发数字电视的言论和行为.5。
从哪些渠道可以获得关于外部环境的信息?6。
分析一下现有的定性和定量预测技术适用于哪些外部环境预测？第三章1.从企业哪些方面确定企业所具有的优势和劣势？以一个实际企业为对象,分析它所具有的优势和劣势。
2。
企业独特竞争能力所包括的内容有哪些？3.企业资源与企业能力的关系如何？4。
企业资源与能力若成为独特竞争能力需具备的特征是什么？5.企业各财务比率指标所说明的问题是什么?6.经验效益所揭示的战略意义是什么？如何运用经验效益进行竞争?7.价值链分析的目的是什么？第四章1。
企业使命的战略作用是什么？2.企业使命与企业文化建设有什么样的关系？3.企业外部环境、企业内部条件和能力、战略、战略目标之间有什么样的互动关系？4.分析一个实际企业的战略目标构成及按重要程度而做出的排序。
5.战略目标、短期战术目标、日常目标、个人目标之间有什么样的关系?第五章1.在采用每种公司战略时应注意哪些问题？2。
为什么大多数企业倾向于采用发展战略？3.在实行复合多样化战略时，是否公司所具有的不同的业务越多越好？如何确定合适的复合多样化程度?4。
战略与战略管理的辨析及其关系研究
战略与战略管理的辨析及其关系研究[摘要]“战略”是一个静态的概念，它有“四C”要素与“四性”特点，“战略管理”是一个动态的概念，其内涵虽然基于战略而形成，但又比“战略”丰富，并有其不同于“战略”的特点和原则。
战略与战略管理二者之间有着休戚与共的关系，但在表现形式上又各不相同。
[关键词]战略；战略管理一直以来，人们常将“战略”与“战略管理”这两个概念混同起来使用，学者们在不经意间也没有对这两个概念进行准确的区分。
对二者科学的认识是：它们之间根源深厚，但又有所区别，把握这种区别需要正确看待各自的内涵和特点，并要深入解析二者之间的相互关系。
一、“战略”的内涵及其特点“战略”一词古已有之，最早使用于战争领域，常用于指行军打仗、攻城掠地、经邦治国、管理社会等方面的宏观安排。
如：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎吾以此观之，胜负见矣”。
《辞海》中也是将战略定义为军事名词，意为对战争全局的筹划和指导。
“它依据敌对双方军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各武装力量的建设，国防工程设施，军事装备与军需物资的生产、储备，战略动员，基本作战方向的确定，战区的划分，作战方针和作战指导原则的制定等等。
”在这个定义的基础上，又将它引申为“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。
这个引申义正逐渐成为最具有广义色彩的战略的定义。
而毛主席早在《中国革命的战略策略问题》中就已经将战略问题作了如此界定：“战略问题是关系到全局的问题，是需要照顾到各个方面和各个阶段的问题”。
根据《辞海》中对战略所作的第一层解释可以发现，作为一个“战略”，往往关系三个方面的重要内容：第一是环境，如敌对双方军事、政治、经济、地理等环境因素；第二是对手，战略设定的目的在于战胜对手，没有对手也就无所谓战略，“知己知彼”是制定出好战略的前提条件；第三是自身情况，即战略主体所包含的各个方面以及各个环节的具体情况。
企业战略管理第9章
战略制定的战略实施的关系
——Thomas V. Bonoma
9实施可以在 性质上划分为战略维持、战略调整、战略转 型三种类型。
战略 维持 战略 调整 战略 转型
战略维持是指企业即将实施的心战略 与就战略在内容和方式上的基本相同
战略调整是指企业即将实施的新战略 与旧战略在在感慨承诺和基本战略上 相同，只是在对战略目标和实施战略 目标的具体战略进行了调整。 战略转型是指企业即将实施的新战略 与旧战略相比在战略承诺、基本战略 、战略方向等方面发生了重大改变。
建立有效的激励制度使员工全心支持企业战略 的实施 将薪酬制度与战略实施过程中取得的相关业绩 挂钩
9.5.5 企业文化
企业文化 是指企业员工所传承、分享和偏好的行为规范与价值取 向。 形成：源于企业所处的成长环境与成长路径，其特点与 企业对行业的选择、对目标市场的选择、价值创造活动 的特点和关键的竞争优势密切相关，与企业管理模式形 成内在的匹配关系。 企业文化的好坏是相对的，取决于它所处的环境、行业、 市场、价值创造活动组合以及需要建立的竞争优势是否 匹配以及匹配的程度。
9.1.1.目标分解与目标管理
战略目标 分解
• 将企业的战略目标按照时间、层次等 进行逐级分级
目标达成 的评价
• 分阶段分层次对目标达成情况进 行检查和评价
• 根据检查和评 价的情况实施 奖励和惩罚
根据评价 进行反馈
9.1.2.计划分级和计划管理
中间计划
战略实施过程中 的年度计划和计 划管理 各个事业部和职 能部门的战略和 战略管理
关键问题
承诺坚 定
决策科 学
行动迅 速而富 于创新
战略管理
概念：战略管理的概念：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施的一个动态管理过程。
第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程的和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复性的动态管理过程。
战略经营单位是大型企业内部的单位，是从事经营活动最基本的独立事业单位，它为同一市场或不同的市场提供某种产品或服务。
战略集团是指一个产业内执行同样或者类似战略并具有类似战略特征的一组企业。
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加，生产单位产品的成本下降取得更多的经营成果。
企业的价值链是企业所从事的各种活动——设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。
利益相关者是指能够影响企业的战略决策、战略政策、战略行动或战略目标的人或者团体，或是能够受到企业战略决策、战略政策、战略行动或战略目标影响的人或者团体。
企业使命：企业在社会进步和经济社会发展中所应担当的角色和责任。
在制定企业战略之前首先应弄清企业应负担什么样的社会责任，是一个什么性质的企业，它应从事什么事业，总之要弄清企业的使命。
相关多样化战略：公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务。
成本领先战略又称低成本战略，是使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，进而获得竞争优势的一种战略。
差异性战略是企业使自己的产品或服务区别与竞争对手的产品或服务，独具特色，别具一格，创造出与众不同的东西，进而获得竞争优势的一种战略。
集中化战略是指企业的经营活动集中于一个特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场。
混合性战略是指低成本地提供优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
企业战略管理的“静态模式”与“动态模式”分析
济南
２ ５ ０ １ ｛ ） ３）
内容摘 要 ： 自２ ０ 世纪８ ０ 年代 中期 中国开 始 迈 出改 革 的步 伐起 ，为 了成 功 实现 经 济 转 型 、使 企业 在 市场 上 活跃 起 来 以发 挥 其推 动 经 济增 长 的作 用 ，国 内开 始 大 量 引进 国外 已臻 成 熟期 的 企 业战 略 管理 “ 静 态 模 式 ” 来提 升 企 业 管理 者 的 管理 效 率 。 然而 随 着全球 经济 一体 化 发展 趋 势 的 到 来 ，企 业 面临 的 商业 环境 更加 复 杂 多 变，企业战 略 管理 的 “ 静 态模 式”已 经 无 法 有 效 应 对 战 略 执 行 中 的 突发 状
通过探 究 “ 静 态模 式 ”的起 源及 其特 点 ， 深入 分 析 了 “ 静 态模 式 ”在 当前社 会 商 业形 势 下 的局 限性 ，并在 此 基 础上 阐述 了 “ 动 态模 式 ” 的 由 来及 特 点 。 关键词 ：战略管理 静 态模式 动 态模 式
略制定、战略实施、战略评 价与控制三大
序体系。可 以说 ，计划学派在设计学派的 大制模型基础上进行了模型的精 密延伸。
而之后的定位学派比之前两者则更加 侧重于战略 内容 的可塑性 。定位学派认 为 战略制定仍然应该是个受控 、有意识的过
程 ，只 是 选 择 合 适 的定 位 战略 需 要 更 加 理
企业 的战略管理作 出了很 大贡献 ，鉴 于当 时商业环境较 为简单、经营环境相对稳定
个 “ 提前点” ；企业战略决策具体化 、数量 化。 由于是在经营周期最初做 出的决策 ， 因 而企业对于其要达 成的 目标、完成的任务
企 业 战 略 管 理 的 “ 静 态 模 式 ’ ’ 与“ 动 态 模 式 ’ ’ 分 析
公司战略管理名词简答论述答案
第一章公司战略管理导论四、名词解释1.企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划.2.战略管理战略管理是企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程.3．产品—市场群是指公司与顾客之间联系的实质及这种联系的产品-市场表现.4.战略资源群战略资源群,指公司从事生产经营活动所需要的各种能力和全部资源的总和.5.公司战略公司战略就是为了帮助实现其期望目的所拟定的计划或是已经采取的行动.6.战略经营单位战略经营单位是大型企业内部的单位,是从事经营活动最基本的独立事业单位,它为同一市场或不同市场提供某种产品或服务.7.战略经营者战略经营者是公司战略管理的主体,他们是公司内外环境的分析者、公司战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者.五、简答题1.简述战略管理的含义及特点：含义：是企业确定其使命根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并且依靠内部能力将这种谋划和决策付诸实施及在实施过程中,进行控制的一个动态过程管理.特点第一,战略管理不仅涉及战略的制定和规划,而且也包涵对制定出的战略付诸实施与管理,因此是一个全过程管理.第二,战略管理不是静态的,一次性的管理,而是一种循环往复的动态管理过程2.简述安素夫的战略构成理论.安素夫认为,企业的战略和目标应该清晰地确定未来经营活动的范围,指明成长方向,指出要充分发掘利用的力量和要实现的利润水平及增长率.3.简述公司战略的结构层次. 一般来说,一个公司的战略可划分为三个层次,即公司层总战略、事业层经营战略和职能层战略.4.简述战略经营单位必须符合的标准. 1一个战略经营单位要有具体的任务,即要有自己的经营范围；2在经营的范围内能有自己的市场,并在这个市场范围内有同行业竞争者；3一个战略经营单位相对于公司中的其他经营单位来说,要有相对的独立性,也就是说各个战略经营单位之间在市场、任务等方面不能重叠或相互间有很大的依赖性；4一个战略经营单位的经理人员必须全权控制此经营单位的活动.5.简述战略管理的过程.一个规范的、全面的战略管理过程可分为三个步骤：即战略环境的分析、战略的生成与评估,战略的实施及控制.6.简述树立企业良好形象所形成的优势1销售优势,2资金优势,3人才优势,4合作优势,5增强国际竞争力,6增强企业克服危机的能力.7.简述战略管理与其他管理模式的区别.1战略管理整合各种不同的管理职能 2战略管理以组织的整体目的为方向3战略管理关注更广泛的利益相关者4战略管理包含多重时间范围 5战略管理既关注效率,也注重效果8.简述战略管理者的种类.企业的董事会、高层管理者、各事业部经理、职能部门管理者,以及专职计划人员六、论述题1.试述成功企业在管理行为上的特点一、高层管理者对发展方向感觉敏锐二、管理者具有持之以恒的创新精神三、具有一流的战略规划,追求更高的经济效益和更稳固的竞争地位四、管理者有强烈的绩效意识五、管理者把战略看作是企业的整体行动总之,成功企业的管理者更关心企业的未来,对竞争态势和机遇十分敏感,集战略家的目光胆识和管理者的资质于一身.而另一类管理者却被大量的事务性工作缠绕,忽略他们肩负的主要责任.做出战略决策,确保企业成功地实现一个清晰的蓝图,是战略管理的任务和价值所在.2.试述现代公司的战略导向.现代公司的战略导向至少要有四个方面的内容,即社会责任导向、企业形象导向、技术进步导向和国际化导向.一、社会责任导向 1、社会责任来源于社会权利 2、公司是一个开放系统,公司的投入来自于社会,其生产经营活动也是面对社会的.3、公司是由社会公民经营与管理的.4、公司承担社会责任与其赢利目标并不冲突二、企业形象导向1、销售优势 2、资金优势 3、人才优势4、合作优势5、增强国际竞争力6、增强企业克服危机的能力三、技术进步导向坚持技术进步导向的根本目的是确保企业的长期竞争力.四、国际化导向 1、从国际竞争的角度认识企业的优势和弱点 2、积极开展国际经营 3、把增强企业的国际竞争力作为企业发展的长期方针第二章外部环境分析四、名词解释1.规模经济规模经济是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低.2.产品差异优势这是指原有企业所具有的产品商标信誉和对用户的忠诚.3.替代产品替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品.4.战略集团战略集团是指同一产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业.5.市场信号市场信号是一个竞争对手的公开行动.这些信号直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况.五、简答题1. 简述企业外部环境的特点与度量特点：1企业外部环境的唯一性2外部环境的变化性;度量：1环境的复杂性2环境的动荡程度或稳定性2.决定进入障碍大小的主要因素有哪些简述决定行业新加入者进入障碍大小的因素1规模经济 2产品差异优势 3资金需求 4转换成本 5销售渠道6与规模经济无关的成本优势3.简述导致供应商有较强议价能力的几种情况.1、供应行业由几家公司控制,其集中化程度高于购买商行业的集中程度2、供应商无需与替代产品进行竞争3、对供应商来说,所供应的行业至关重要4、对买主们来说,供应商的产品是很重要的生产投入要素5、供应商们的产品是有差别的,并且使购买者建立起很高的转换成本6、供应商对买主的行业构成前向“一体化”的威胁很大六、论述题1.试述现有企业竞争激烈的具体情况.1竞争者众多或势均力敌.当行业中的企业为数众多时,必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润,突破本行业约定俗成的一致行为的限制,采取打击、排斥其他企业的竞争行为.2行业增长缓慢.在行业增长缓慢的情况下,企业为了寻求发展,便将力量放在争夺现有市场的占有率上,从而使现有企业的竞争激烈化.3行业具有非常高的固定成本或库存成本.当行业固定成本较高时,企业为降低单位产品的固定成本,势必采用增加产量的措施,结果又往往导致价格迅速下跌.4行业的产品没有差别或没有行业转换成本.当产品或劳务缺乏差异时,购买者首先选择的是价格和服务,这就会使生产者在价格和服务上展开竞争,使现有企业之间的竞争激化.5行业中的总体生产规模和能力大幅度提高.新的生产规模不断增加,就必须会经常打破行业的供需平衡,使行业产品供过于求,迫使企业不断降价销售,强化了现有企业之间的竞争.6竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别.企业如果把市场当做解决生产能力过剩的出路,它就会采取倾销过剩产品的办法.7行业对企业兴衰至关重要,而且取得成功的可能性越大,行业中企业之间的竞争也就更加激烈而反复无常.8退出行业的障碍很大.当退出障碍高时,经营不好的企业只得继续经营下去,使现有企业间的竞争激烈化.2.试述导致购买商有较强议价能力的几种情况.1购买商们相对集中并且大量购买.如果购买商们集中程度高,有几家大公司控制,这就会提高购买尚的地位.2购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重.这时,购买商愿意花费必要的资金购买,购买商议价的能力就大.3该行业购买的产品属标准化或无差别的产品.购买商在这种情况下确定自己总是可以找到可挑选的销售者,可使销售商之间相互倾轧.4购买商的行业转换成本低.高的转换成本将购买商固定于特定的销售者身上.相反,如果转换成本低,购买商议价能力就大.5购买商的利润很低.这样他们会千方百计地压低购买费用,要求降低购买价格.6购买商们宁愿自己生产而不去购买,对销售者构成威胁.7销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要.8购买商充分掌握供应商的信息.第三章公司的内部环境分析四、名词解释1.独特资源是指其竞争对手所不具有的资源.2.企业能力是指公司协调资源并使其发挥生产作用的技能.3.经验效益经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累积产品产量的增加,生产单位产品的成本下降.4.SWOT分析 SWOT分析是将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析,从而寻找二者最佳可行战略的组合.它将两者用优势S、劣势W、机会O和威胁T四个尺度来衡量,并标识在SWOT矩阵上,从而策划出一系列有针对性的战略选择方案.5.愿景愿景意指广泛、全面并具有前瞻性的意图范畴.6.企业使命企业使命就是企业在社会进步和社会、经济发展中应当担当的角色和责任.7.企业哲学企业哲学是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则.8.企业宗旨企业宗旨是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动以及应成为什么性质的企业或组织类型.9.战略目标战略目标是企业在一定的时期内,执行其使命时所预期达到的成果.五、简答题1.经验效益的来源是什么1劳动效率的提高2劳动分工与重新设计工作方法3新的生产工艺4生产设备效率的提高5产品的标准化和产品的重新设计6有效地利用资源2.简述SWOT分析法.SWOT分析是将企业外部环境和内部条件联系起来进行分析,从而寻找二者最佳可行战略的组合.它将两者用优势S、劣势W、机会O和威胁T四个尺度来衡量,并标识在SWOT矩阵上,从而策划出一系列有针对性的战略选择方案.3.SWOT分析存在什么问题1适宜熟悉组织的管理者去做2外部的咨询人员很难在此发挥作用3人们判定SWOT的基础或尺度差别很大4有些因素的影响很难界定4.一个好的使命说明书应包括哪些内容 P931信念和价值观的说明 2企业将出售的产品和服务 3企业将进行贸易的市场4市场将如何获得5企业将使用的技术6对增长和筹措资金的态度5.简述制定公司战略目标应遵循的基本原则.1关键性原则.2可行性原则.3定量化原则.4一致性原则.5激励性原则.6稳定性原则.第四章公司层战略的选择四、名词解释1.稳定性战略：很少发生重大变化,特别是对组织当前绩效.总体看上去还会保持稳定时2.集中化战略：把公司全部力量集中在某一行业或某一种经营活动上3.多样化战略：公司通过合并,兼并等手段涉足道另一个或几个行业中谋求发展4.防御战略：不寻求企业规模的扩张,而是通过调整来缩减企业的经营规模.5.抽资转向战略：是指减少公司在某一特定领域内的投资.6.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门,可能是一个战略经营单位,一个生产线或是一个部门7.放弃战略：是指卖掉公司的一个主要部门,它可能是一个战略经营单位,一条生产线,或者是一个事业部.8.清算战略：是通过拍卖资产或停止全部经营业务来结束公司的存在.9.战略组合：就是将相关的战略配合起来使用,使几种战略形成一个有机的整体.10.纵向一体化战略：是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略,它包括前向一体化和后向一体化战略.11.前向一体化战略：是企业自行对本公司产品进一步深加工,或对资源进行综合利用,或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务的战略.12.后向一体化战略：是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或本成品.五、简答题1.公司追求稳定性战略的原因是什么追求稳定性战略的原因很多,特别是组织对当前的绩效感到满意,总体环境看上去还会保持稳定时,公司会选择此种战略.其他原因可能是：1管理层不希望承担大幅度改变现行战略所带来的风险,成功企业的管理者也会坚持他们认为行之有效的方法：2战略的改变所需要的资源配置难以实现,也会触及既有的配置格局,导致利益失衡；3发展太快可能导致公司的经营规模超出其管理能力和资源,进而导致低效率.2.发展战略有哪些类型1集中化战略集中化战略就是公司把全部力量集中于某一行业或某一经营活动上2多样化战略公司可以通过合并、兼并等手段涉足到另外某一个或某几个行业中谋求发展,这种做法就称为多样化战略.多样化战略可以分为两种：相关多样化和不相关多样化3. 防御战略的目的含义及其类型目的是通过调整来缩减企业的经营规模.1抽资转向战略 2调整战略 3放弃战略 4清算战略4.公司采取抽资转向战略的几种情况.P1001企业的某些领域正处于稳定或日益衰退的市场中；2企业某领域的市场占有率小,且扩大市场占有率的费用又太高；3企业的某一领域不能带来满意的利润,甚至还带来亏损；4如减少投资,销售额下降的幅度不会太大；5公司如减少该领域的投资,则能更好地利用闲散资源；6企业的某领域不是公司经营中的主要部分.5.阻止公司采取放弃战略的障碍.第一是结构上的障碍.第二是内部依存关系上的障碍.第三是管理方面的障碍.6.战略组合的含义及运用战略组合时应注意的问题.所谓战略组合,就是将相关的战略配合起来使用,使几种战略形成一个有机的整体. 注意的问题：1可供给的企业资源 2各种战略方案的组合优势 3明确主从战略的关系六、论述题1.试述PIMS的含义以及PIMS分析的战略要素.含义:市场战略对利润的影响.1.投资强度.投资强度以投资额对销售额的比值来度量,或更准确的说,以投资额对附加价值的比率来表示.2.劳动生产率.它以平均每个职工所创造的附加价值来表示.3.市场竞争地位.相对市场占有率对经营业绩有较大的正面影响,较高的市场占有率会带来较高收益.4.市场增长率.一般来说,较高的市场增长率回带来较多的利润总额,他对投资收益没有什么影响但对资金流量有不理影响.5．产品或服务的质量,这与经营业绩密切相关.6.革新或差异,如果一个经营单位已经具有了较强的市场竞争力,则采取开发较多新产品,增加研究与开发的费用,以及加强市场营销等措施会提高经营业绩.7纵向一体化.对于成熟或稳定市场中的经营单位,提高纵向一体化程度会带来较好的经营成绩.8成本因素,工资增加、原料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的.第五章事业层战略的选择四、名词解释1.特殊竞争力：是企业为了满足顾客和顾客群体的需求,获得竞争优势而采取的方法.2.基本竞争战略：是指无论在时间行业或时间企业都可以采用的竞争性战略.3.成本领先战略：是指企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度.4.差别化战略：是企业提供与众不同的产品或服务,满足顾客特殊的需求形成竞争优势的战略.5.重点集中战略：是企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上,为特定地区或特定购买者集团提供特殊产品或服务.6.分散型产业：是指在产业环境中同时存在许多企业在进行竞争,没有任何一个企业占有显着的市场份额,也没有任何企业能够对整个产业的结果具有重大的影响,也不存在左右整个产业活动的市场领袖.7.新兴产业：是新形成的或重新形成的产业,其形成的原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现或者经济和社会的变化使某种新产品或服务提高到一种现实的发展机会.五、简答题1.选择经营单位战略应考虑哪些因素 121-1221产品差别化一些企业的产品差别化程度高于另一企业的差别化,它们具有明显的竞争优势.2市场细分化企业在从事生产经营时,首先要明确所要满足的对象,即满足谁.3特殊竞争力特殊竞争力是企业为了满足顾客和顾客群体的需求,获得竞争优势而采取的方法.2.基本竞争战略的含义及其种类.含义：是指无论在时间行业或时间企业都可以采用的竞争性战略.种类：有三种基本竞争性战略,即成本领先战略、差别化战略和重点集中战略.3.企业采用差别化战略的动因.形成进入保障,降低顾客敏感程度,增强讨价还价能力,防止替代品威胁.4.差别化战略存在的弱点.1、企业形成产品产别化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格,企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品,降低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素.5.重点集中战略存在的弱点.1、以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分市场,并以此为目标来实施重点集中战略,从而使原来实施重点集中战略的企业失去了优势.2、由于技术进步、替代产品出现、价格观念更新、消费偏好变化等多方面原因,目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小,企业原来赖以形成重点集中战略的基础也就失去效用了.3、在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大,抵消了企业为目标市场服务的成本优势,或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化,导致了企业重点集中战略的失效.6.基本竞争战略的选择需要考虑的因素.1,经营单位外部环境的生产力与科技发展水平.2,经营单位自身的生产与营销能力.3,经营单位产品的市场寿命周期.4,经营单位的产品类型.7.价值链中主要活动的内容.分主要活动和支持活动两大类型一、主要活动:1进货后勤2操作3出货后勤4市场和销售5服务.二、支持活动1采买2技术开发3人力资源管理4企业的基本结构8.适应战略的类型.1,防御者战略.2,探索者战略.3,分析者战略.4,反应者战略.六、论述题1.试述成本领先战略的动因、实施条件及弱点.动因:1、形成进入障碍.企业的生产经营成本低,便为行业的潜在的进入者设置了较高的进入障碍.2、增强讨价还价能力.企业成本低时,可以使自己应付投入费用的增长,提高企业与供应商的讨价还价能力,降低投入因素变化所引起的影响.3、降低替代品的威胁.企业的成本低,在与替代品竞争时,仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客,降低或缓解替代品的威胁,使自己处于有利的竞争地位.4、保持领先的竞争地位.实施条件1实施战略所需要的资源与技能.在成本领先战略方面,企业所需要的资源是持续投资和增加资本、科研开发与制造的能力、市场营销的手段以及内部管理的水平.2组织落实方面,企业需要考虑严格的成本控制,详尽的控制报告,合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制.弱点:竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法.顾客需求的改变.2.企业采取差别化战略的动因、实施条件及其存在的弱点.动因：1、形成进入障碍 2、降低顾客敏感程度 3、增强讨价还价能力 4、防止替代品的威胁实施条件： 1、需要特殊类型的管理技能和组织结构 2、企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员3、需要有良好的结构以协调各个职能领域,以及能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制4、企业的文化也是一个重要的因素弱点：1、企业形成产品产别化的成本过高,大多数购买者难以承受产品的价格,企业也就难以盈利；2、竞争对手可以推出类似的产品,降低企业产品差别化的特色；3、竞争对手推出更有差别化的产品,使得企业原有的购买者转向了竞争对手的市场；4、购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素3.试述重点战略的动因及实施条件.动因:可以抵御行业中各种竞争力量,使企业在本行业中获得高于一般水平的收益.实施条件:1企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标1购买者群体之间在需求上存在着差异2在企业的目标市场上,没有其他竞争对手试图采取重点集中战略3企业的目标市场在市场容量、成长速度、获得能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力4本企业资源实力有限,不能追求更大的目标市场.4.试述价值链的基本构成.价值链中主要活动的内容.分主要活动和支持活动两大类型一、主要活动:1进货后勤2操作3出货后勤4市场和销售5服务.二、支持活动1采买2技术开发3人力资源管理4企业的基本结构第六章职能层战略决策四、名词解释1.市场细分化—为了确定企业的顾客或目标市场,应将整个市场按照一定的标准划分成几个特性相类似的分市场,这就是市场细分化.2.市场渗透战略-指经营单位试图在其现有产品或服务市场上获得更大的控制权.3.市场开发战略—是指经营单位将自己现有的产品或服务介绍给新的顾客.第七章公司国际化经营战略四、名词解释1.关税——是一国政府对进出该国的产品所征收的税金.2.非关税壁垒——它是指除关税以外的限制商品进口的各种措施.。
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”
企业战略管理——“静态模式”与“动态模式”近年来，随着市场竞争的加剧和环境变化的不确定性，企业战略管理的重要性愈加凸显。
面对激烈的市场竞争，企业必须对自身的资源、能力和市场环境进行全方位的分析和规划，以便在未来的竞争中保持竞争优势。
那么，企业战略管理中两种不同的管理方法，静态模式和动态模式，各自有哪些特点和适用条件呢？一、静态模式静态模式是一种比较传统的企业战略管理方法，其核心思想是通过分析现有的内外部环境，确定公司的核心竞争力和战略定位，然后制定详细而具体的战略方案和执行计划。
这种管理方法适用于稳定的市场环境和企业长期稳定的战略目标，其主要特点如下：1. 静态思维 - 静态模式注重企业内部的规划和管理，主要着眼于长期战略目标之间的一致性和连续性，强调长期盈利和稳定增长。
2. 分析导向 - 静态模式必须通过内外部环境分析，在实施任何具体战略之前，必须做到全面深入的市场调研和企业分析。
3. 结构化规划 - 静态模式制定的战略方案比较完整、系统化、严密，通常包括市场定位、产品规划、组织架构、财务预算等。
静态模式的优势在于能够在相对固定的市场环境中，有针对性地制定出详细的战略计划和执行方案，以应对各种市场挑战，提高企业的盈利能力和市场竞争力。
但其缺点也很明显，主要体现在以下几个方面：1. 缺乏创新 - 静态模式对变化的反应不如动态模式，容易导致企业缺乏创新，无法顺应市场变化。
2. 弱化员工参与 - 静态模式过于注重上层管理层的决策和战略制定，缺乏员工参与和创造力，容易导致员工的动力不足。
3. 适应性限制 - 静态模式过于关注长期规划和目标规划，不够灵活，难以适应市场环境变化带来的不确定性和风险。
二、动态模式动态模式是一种适应快速变化市场的企业战略管理方式，它注重快速反应和迭代式的战略调整，以适应企业所处的环境和市场变化。
其核心理念是超越传统的静态规划，并且对瞬息万变的市场进行实时跟踪、快速分析和优化调整，使企业始终准确把握市场脉搏，保持敏捷性和竞争力。
最新 研究企业战略管理的动态模式-精品
研究企业战略管理的动态模式企业经营环境动态化所挑战是管理的静态模式。
下面是小编整理的企业战略管理的动态模式论文，欢迎大家学习。
在企业经营环境从相对静态向相对动态转变的过程中，企业战略管理在理论和实践上所面临的两个重大挑战愈加突显：①企业是否需要制定和需要制定什么样的战略?②企业战略是否能够得到以及应该如何进行有效的管理?通过整合已有的研究成果解答上述问题，将有利于企业战略管理研究更有效地指导企业战略实践。
1企业环境的动态化长期以来，推动企业经营环境动态化的主要力量有两种：①技术进步。
在技术进步的推动下，、信息通讯不断发展[1].技术进步迅速缩短了世界各国之间的“距离”,扩大了各国之间的相互影响;增进了不同国家、民族和之间的交往、理解和认同，导致了全球消费者的需求和消费方式不断趋同。
②全球化。
为了最大限度地利用市场全球化的趋势，发达国家的国际化企业，适时推进了从多国化战略向跨国化战略和全球化战略的转变，通过资源的全球分布和整合展开了全球化竞争;为了最大限度地利用全球化市场和全球化企业，各国政府加强了经济及其相关领域的开放与合作，逐步消除了和文化上的隔阂和对立。
在上述两股力量的推动下，企业经营环境在以下3个层次上出现了动态化的趋势。
(1)社会环境的动态化在技术进步和全球化两股力量的共同作用之下，各个国家的政府都在不同程度地实施对外开放，持续不断地推进社会和经济的转型，从而导致这些国家企业所处的社会环境，尤其是制度环境处于动态变化之中。
随着这些国家对外开放程度的不断提升，国家之间的“壁垒”随之下降，国家之间的“边界”变得越来越模糊，因此一个国家政治、法律、经济、技术、文化的变化可以越来越快速地影响着其他国家和地区，从而使全球各国企业经营环境动态变化，而企业竞争优势，尤其是那些以“现行制度”为支撑或者以“国家壁垒”为前提的竞争优势越来越难以维持。
(2)竞争互动的动态化在技术进步和全球化的影响下，企业之间的竞争逐步从单一产品或者单一国家向多产品和多国家、甚至全球范围展开，企业之间的博弈逐步从单次向多次和连续转变。
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企业战略管理：
“静态模式”与“动态模式”
中国战略管理实践中面临的“困惑”
◆优秀的战略不是计划出来的，而是总结出来的；
◆战略决策不是在战略制定阶段，而是在战略实施阶段上做出的；
◆动态环境下，战略管理的科学性与战略管理的严肃性受到了挑战。
战略管理模式上的创
新成为最为紧迫的任务
一、理性主义学派与战略管理
的“静态模式”
理性主义学派
企业战略管理中的理性主义流派，包括设计学派、计划学派与定位学派(Mintzberg, Ahlstrand and
Lampel,1998)。
设计学派主要的贡献包括提出了战略制定的过程模型、产生战略选择的SWOT模型以及提出了一致性、协调性、优势和可行性等战
略选择评价的原则。
计划学派把战略管理过程划分成为制定、实施、评价与控制三个阶段；把原来比较简单、非正式的战略制定模型转变成为一个非
常精密的过程模型。
定位学派将自己的注意力放在了战略的内容上，认为战略制定仍然应该是一个受控、有意识的过程，所不同的是它认为选择合适的
定位战略需要更加理性的方法和科学的计算。
◆理性主义学派理论与方法的前提条件：
企业经营环境是相对稳定和可以预测的；
企业管理者在进行制订战略的过程中可以具有充分的时间和信息；
个人能够处理与战略决策有关的所有信息。
◆正是在这三个学派的影响下形成了一个被西方企业广泛接受和使用的战略管理模式：
静态模式
企业战略是特定时间点上的决
策。
在这个点上，企业应该理
性地预定所有未来目标、途径
与步骤。
战略制定
阶段
战略目标
体系
战略实施与
控制阶段在战略实施与控制阶段，管理者的主要任务就是按照“预定的线路图”实施战略。
数量化目标体系
“静态模式”的“点线决策”
“静态模式”的主要特点
◆企业战略决策是一个“特定时间点上的决策”。
◆企业战略决策主要内容是确定“将来要去的点”——目标，
而且这个“点”最好越具体和越数量化越好；
◆企业战略行为是预定的，好像受控于一个“预定的线路图”。
◆企业战略决策是理性决策。
◆企业战略实施与控制的关键是按时、按质和按量完成计划。
“静态模式”在中国的运用
◆中国企业战略管理理论的大规模引进、推广是在
二十世纪的八十年代中期至九十年代中期。
◆中国的经济转型正处于初级阶段，经济改革的主
要任务就是打破计划经济、实现政企分开，搞活企业，促进生产力的迅速发展，解决当时社会存在的突出的供需矛盾。
◆中国引进西方企业战略管理的理论与技术，主要的目的就是要促进企业管理者实现以下转变：
重视企业内部常规决策与非常规决策的区别，有效地
分配自己的精力；
重视战略决策与经营决策的区别，树立市场与竞争的
意识；
掌握战略决策的科学方法，减少重大决策过程中的盲
目性和经验主义；
重视战略目标的科学性和实施目标管理，全面提高企
业管理的有效性与效率。
基于循序渐进的原则和针对性的原则，考虑都当时的经营环境还比较静态，从事企业战略管理理论引进、推广的学者们都不约而同的引进了当时西方企业战略管理领域的主导学派——理性主义流派的理论和企业战略管理的“静态模式”。
二、“静态模式”的局限
与非理性主义学派
战略管理实践的变化
◆企业的经营环境已经开始从相对静态向相对动态
转变；
◆在越来越动态的环境下，速度与创新变得越来越
重要，因此战略决策越来越明显地表现为一种次优决策；
◆企业的战略决策不再是个人的决策，而是一个团
队的集体决策。
二十世纪八十年代初期，西方企业战略管理
面临着历史上最严重的理论危机和信任危机
新学派的出现——非理性主义流派
就在中国引进理性主义流派的理论和推广应用
“静态模式”的同时，西方战略管理领域发生了
重大变化，出现了7个以非理性主义为主要特点的学派：企业家学派、认知学派、学习学派、权力
学派、文化学派、环境学派、结构学派。
“静态模式”的局限
◆企业的战略行为包括了非计划性的应变行为。
◆企业战略的核心内容很难具体化和定量化。
◆战略管理者需要在实施过程中进行战略决策。
◆非理性因素在战略决策中可能发挥重要作用。
◆实施与控制过程中应关注速度与创新的作用。
◆战略管理三个阶段的划分不可能太严格。
中国企业战略管理的现状
◆在经济全球化与经济转型两大因素的影响下，中
国企业所面临的经营环境表现出了很高的动态化趋势。
◆越来越多的企业高层管理者认为：
在相对动态环境下竞争，企业战略决策有一部分是在
战略实施过程中做出的，企业战略行为事实上也包括
一部分非计划和积极的应变与创新性行为。
企业在战略制定阶段应该更重视企业的战略意图、宗
旨和定位的选择与保持；
不应该过分的关注“具体的细节和步骤”，应该更关
注战略实施过程中应变与创新；
不应该只重视战略决策的逻辑过程与科学方法，更应
该关注影响企业战略决策的深层因素和非理性因素。
三、整合的努力：
“动态模式”
西方理论的整合努力
◆著名的企业战略管理学者亨利·明茨伯格试图对理性主义流派与非理性主义流派的观点进行整合。
战略是一种计划（Plan ） 战略也是一种行为模式（Pattern ）
战略也可以是一种愿景（Perspective ）或定位（Position ） 战略是一种手法/策略（Plan ）实际上就是对传统的理性主义流派理论以及“静态模式”的肯定揭示了在信息与时间有限的情况下，
企业高层管理者的价值观以及整个
企业文化对战略决策的影响揭示了在相对动态的环境下愿景与定位的重要性揭示了企业战略不仅应该包括涉及
企业的一些重大、长期、与整体性
的决策，而且还应该包括与竞争互
动有关的策略和手法
明茨伯格在整合理性主义与非理性主义观点的努力仅限于理清战略的概念，所采用的整合的方法基本上是兼收并蓄，所形成的看法还没有对企业战略管理表现出明显的实践指导意义。
“动态模式”：“河床模式”
◆应该将上述整合的努力转化成为一种能够指导企
业战略管理实践的新的模式，以便取代已经倍受
批评、但是仍被我国战略管理学术界认同和企业
界普遍使用的“静态模式”，相应这种模式的可
称之为“动态模式”。
◆为使战略管理的“动态模式”更加容易被理解和
接受，我们把“动态模式”也称为“河床模式”。
河床的特点与“动态模式”的本质
◆水能够积少成多，并且最终变
成了蕴涵着巨大力量的河流。
能够非常恰当地代表企业战略的力量
◆“河床”规定了河流的基本走势
和流向，但是河床的确给河中的
水留下了很大的自由。
非常符合点决策与过程决策的关系
◆正所谓水无定势，逢低而进，遇
阻则绕，毕竟东流。
恰似企业在战略实施过程中的行为
“动态模式”：
揭示动态竞争环境下企业战略管理的本质特征点决策
过程决策
企业战略管理“动态模式”（“河床”模式）
的“过程决策”示意图
◆企业的战略行为既包括事前计划的行为，也包括事中反应
性的行为；既是一种“点决策”，也是一种“过程决策”。
企业在“点”上的决策相对比较宏观,主要包括意图、愿景、宗旨、定位、方式、政策、原则、手段的设计,就河床对水流的约束一样。
企业在“点”上的决策必须给“过程”中的管理者足够的应变和创新的空间，以便容许管理者环境的变化和竞争对手的反应对战略进
行动态的调整、创新与转型。
有效的战略管理者必须能够在“事前计划”与“事中反应”之间保持动态的一致性，能够在“点决策”与“过程决策”之间保持动态
的连续性。
◆有效地制定与实施战略管理既需要依靠理性，也会受到非理性因素的影响。
在“点”上的决策，可以更多地借助理性思维的过程和
采用理性分析的方法，但是在“过程”中对战略意图、
宗旨和定位的坚持，则更多是依靠企业价值偏好和选择。
战略实施过程中的决策则需要应变、博弈，面临速度、
创新的要求，因此理性的方法就显露出其局限性，而非
理性因素的影响就会取而代之。
动态环境下的企业更应该重视公司治理，组织结构、管
理机制、控制方式、高层管理者、企业文化的设计与建
设，从而提高动态环境下战略管理的有效性和效率。
◆战略管理“动态模式”不再强调战略管理三种活动的外在区别与先后关系，相反更多关注的是战略管理过程的三个阶段之间的内在联系与交叉影响。
有效的战略管理者必须要能够运用理性和非理性手段在“事前计划”与“事中反应”之间保持动态的一致性，在“点决策”与“过程决策”之间保持动态的连续性。
参考文献：（略）
战略态势分析战略选择战略执行与控制战略实施重点是对保证过程决策的正确性进行制度安排
战略从点
决策变成
了点决策
与过程决
策的统一
感谢各位！。