低成本战略-具备条件
低成本和差异化战略
一、低成本战略和差异化战略低成本策略——以最低的价格出售无特色的标准化产品给行业内最典型的顾客，顾客得到的实惠是产品的低价格，失去的是产品的特色，所以也称之为无差异策略。
差异化策略——企业以独特的产品满足顾客的独特需求。
差异化产品的价格差异明显大于低成本产品。
结合战略——同时采取低成本战略和差异化战略。
二、在什么情况下可以实现结合战略？介绍下什么是价值链：价值链将一个企业分解为战略性相关的许多活动，主要分为基本活动和辅助活动两大类。
1、不同价值链活动环节上的结合战略①同一企业在不同的产品线上采取不同的竞争战略。
例如：德国的奔驰汽车公司，在轿车方面采用差异化战略，在卡车方面采用成本领先战略。
②同一企业在价值链的不同活动上可以采取不同的竞争战略。
例如：美国工程机械行业的领头羊卡特彼勒公司，它在生产方面拥有成本优势，在流通和服务方面具有差异化优势。
③同一企业在产品的不同时期采用不同的竞争战略。
例如：在投入和成长期采用成本领先战略，在成熟期采用差异化战略。
2、同一价值链活动环节上的结合战略（如何实现同一企业，同一时期，同一产品同时采用低成本和差异化战略）①全面质量管理系统——是指以满足顾客要求为前提，进行市场研究、设计、制造和售后服务，最经济的惊喜企业内各部门的研制质量、维持质量和提高质量的活动。
通过全面质量管理系统，是一家企业能够取得质量方面的差异化，提高产品的价格，赢得更多的市场份额。
同时，在企业的生产经营等过程中强调质量管理，减少返工重做、废品和维修，降低了企业的生产和服务的成本。
②产品的持续升级与创新从产品创新与成本的关系来看，初期的产品创新一般会伴随成本的大幅度增加，随着对同一产品的持续创新，企业的成本增加将逐渐呈递减趋势，当产品创新技术发展到高阶段后，企业可能只需要投入少量成本就能使产品的在原有高级阶段完成较大力度的创新。
因此，企业如果能够持续开展产品创新，便能在少量甚至不增加成本的前提下始终保持企业的差异化竞争优势。
低成本战略
在低成本方面 IKEA宜家可以降低成本的原因有以下几点：
• 1 宜家以合理的方式设计，开发且制造自己的产品，如此就可降 低物料的浪费，同时降低售价。 • 2 宜家的零售据点遍布全球近30国，全球的供应商有2300余家， 如此众多的门市可使产品大量的生产以降低产品的制造成本。 • 3 宜家销售采取自助方式，顾客可在自助仓储区内选择大部分的 家具，故大部分的产品采用凭整包装，可以节省仓储和运输运费， 却不会影响品质。 • 4宜家店面设计让顾客可以简单且方便的购物，顾客可慢慢的， 轻松自在的在店里四处浏览，只要一走进大门，顾客会拿到纸和 铅笔 ，让顾客可不比找店员就能自行判断，而店员只在需要时 提供协助，如此便可减少店员的雇佣费用。 • 5 宜家家具提供一种前所未有的分工方式，如果顾客愿意分摊一 部分传统应该由制造商与零售商来负责的工作——产品的安装与 运送，由顾客自行提领及运送采购的物品，自行组装家具，那么 宜家家具便可以较低的价格供应精良的产品。
文 档 排 版 ： 李 依 蔓
文 档 制 作 ： 崔 文 雯
图 片 收 集 ： 刑 智 君
资 料 整 理 ： 邱 丽 清
资 料 收 集 ： 李 婷 婷
文 稿 制 作 ： 刘 忠 华
文 稿 讲 解 ： 石 芳 凝
人 员 分 工
一、低成本战略的概念
• 低成本战略又称成本领先战略，是指企业 在内部加强成本控制，在较长时间内保持 产品成本处于行业的领先水平，并以低成 本作为向价格敏感的顾客提供产品或服务 的主要竞争手段，使自己在激烈的竞争中 保持优势，获取高于平均利润水平的战略。
我们可以得出这样的结论：
• 不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞 争战略，在竞争中取胜。
• 在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个 企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞 争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为， 成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动 因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成 本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链， 寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这是低成 本战略给我们的最重要启示。
低成本战略
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六、分众传播
在企业的发展承受能力不足的情况下，分众传播是品牌传播中能节约成本的一个不错的选择。当你还不具备对你定位的所有消费者广而告之的时候，不妨对你定位的那些最有价值的消费者进行品牌转播。充分利用人们的从众心理，让一群人去影响另外一大群人。也许效果不尽人意，但你至少已经影响到了你认为最具价值的一群人。根据“二八理论”，也许这部分人已经实现了你设定的80％的市场目标。值得注意的是，分众不等于目标受众！选择分众传播一定要“找对人，找对路”，这需要你对锁定的消费群体的信息来源渠道和媒体接触习惯作详细的分析了解。笔者曾服务的一个卖儿童玩具的企业进入上海市场时，投了一个促销广告。常规是投放在少儿频道，但经我在卖场终端的观察，发现大多是老人带着儿童来购买玩具，而且选择品牌的权力都在老人手上（样式的选择在儿童）。于是，我建议他们主要在戏曲频道（相对广告成本较低）投放广告，一段时间后，销量果然稳定上升。这虽然是一个特别案例，但足以说明分众针对性传播的重要性。
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低成本营销的注意事项
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一、选好市场切入点
低成本营销，顾名思义就是力争尽可能较小的投入来获取最大可能的产出回报，让有限的资金通过营销手段和市场资源的充分整合，裂变成巨大 的核能效应。因此，在正式启动市场时，不能凭主观臆断紧盯着消费需求旺盛的中心城市，而应理性分析，慎重选择。近几年来，许多医药保健品纷纷沦为各地新闻 传播媒体的打工仔，哗哗的资金滚出去，一段时间下来却不见市场回报，于是当初的雄心万丈到最后就变成偃旗息鼓，真是可惜啊。因此，选好市场切入点，首要关键应了解当地的媒体分布，商业、医药等相关渠道的网络运行质量以及消费者的消费心理和消费层次在医药保健品选择中的个性化需求，只有这些理顺了，你才有的放矢。
企业管理七个战略
企业管理七个战略一、成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，即企业的全部成本低于竞争对手的成本,甚至是同行业中的最低成本。
其核心是企业加强内部成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低，成为行业中的成本领先者，从而获得竞争优势。
例如，格兰仕微波炉的全部成本低于竞争对手的成本，实施了成本领先战略，从而获得了竞争优势。
1、适用范围：（1)大批量生产：达到经济规模，成本较低（2）较高市场占有率：严格控制产品定价和初始亏损，从而形成较高的市场份额（3)先进生产设备：提高生产率，成本降低(4）严格控制一切费用开支：全力以赴地降低成本2、实施途径：(1）规模效应:通过扩大规模使固定成本能在更多的产品分摊，使平均单位成本降低。
（2）技术优势：新技术能提高生产率，降低生产成本。
（3）资源整合：增加活动或资源的共享性来获得协同效应。
（4）经营地点选择优势：接近原材料产地或需求所在地是经营地点的选择优势。
除此之外，适宜的投资环境也很重要。
（5）与价值链的联系：每个企业的业务都是某一行业价值链的一个或若干个环节，通过提高价值链整体效益的方法来提高业务活动的效益。
（6）跨业务相互联系：建立与不处于同一价值链上其他业务的合作关系来充分利用资产。
二、差异化战略差异化战略是通过提供与众不同的产品或服务,满足顾客的特殊需求，从而形成一种独特的竞争优势.差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。
这种不同于行业内竞争对手的产品的特色能给产品带来额外的加价.如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本，那么拥有这种差异化将给企业带来竞争优势。
例如,苹果公司生产的iphone ipad ipod不同于行业内竞争对手的产品，实行的是差异化战略，从而带来了竞争优势。
1、适用范围：（1）较强研发能力：具有一定数量的研发人员，有强烈的市场意识和创新眼光,不断在产品和服务中创造出独特性（2）在产品和服务上具有领先的声望，具有很高的知名度和美誉度:(3）具有很强的市场营销能力：企业内部的研发,生产制造,市场营销职能部门有很好的协调性2、实施途径：(1）产品质量不同实现差异化：产品质量优异产生较高的产品价值，提高销售收入,获得比竞争对手更高的利润（2）提高产品可靠性:绝对的可靠性，甚至在出现意外故障时,也不会丧失使用价值（3）产品创新:拥有研发实力的高新技术企业,通过产品创新吸引顾客(4)产品特性：产品中如果包含顾客需要而其他产品不具有的某些特征，会产生别具一格的形象（5）产品名称不同：名称或品牌本身就能对顾客产生很强的吸引力(6）提供不同服务:以质取胜，以服务取胜，是世界卓越企业的共同战略。
低成本战略分析
(4)世界家电生产基地
格兰仕一直把做世界上最大的家电生产基地作为企业的发展目标。 格兰仕之所以进行这样的企业定位，是为了避免进入低附加值的 行业，因为在这些行业中没有竞争优势。所以就要摧毁产品的附 加值，保护自己的产品。 自蒸汽机发明之后，全球性的制造中心一直立足于欧美，直到 二次大战；二战后，全球性的制造中心开始转向技术发展之路，即 转移到以日韩为首的东南亚；90年代以后，全球性的制造中心转移 到中国。 家电作为传统产业，仍然具有一定的发展前景。 在发达国家，新兴产业是带动经济增长的主要 因素，例如美国，每年3%。而对于发展中国 家来说，就不能满足3%的增长速度，至少要 7%—8%才能缩短与发达国家之间的差距。 那么，多出来的5%—6%从何而来呢？ ——这就要靠传统产业的增长。
三、实施低成本战略的条件
（一）外部条件 （1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化或 者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
（二 ）企业自身条件 企业实施低成本战略，除具备上述外部条 件之外，企业本身还必须具备如下技能和资 源： （1）持续的资本投资和获得资本的途 径； 低成本的分销系 （2）生产加工工艺技能； （3）认真的劳动监督； （4）设计容易制造的产品； （5）低成本的分销系统。
三、案例:格兰仕低成本战略的应用
综述：格兰仕成功的原因
规模化优势。其年产1200万台的产量使得其单位产品总 成本实现了行业最低，而挑战者要突破格兰仕构筑的成 本壁垒很困难。 上游资源的打造。格兰仕能以绝对优势的产量，第一品 牌的光环迫使供应商以超低的价格供货，建立起了有形 和无形控制力极强的完整产业链条。 以超低价格终端市场，并通过"价格战""清理门户"。当其 生产规模达到125万台的时，就将出厂价定在规模为80 万台的企业的成本价以下，这样，80万台以下的企业生 产越多，亏损越多；同样地，当规模达到300万台时， 又将出厂价定在规模为200万台的企业的成本线以下。
企业的低成本战略方案
企业的低成本战略方案 Revised at 2 pm on December 25, 2020.中国企业的低成本战略中国企业成长经历的三次战略转型转型思维是很重要的战略性思维，全面而准确的去理解中国企业20年的发展背景是我们在理解企业战略时更重要的问题，而只有理解了这个问题，对于企业成长性的问题才会有一个更加准确的看法。
我们把中国企业发展问题的转型总结为下面三个方面：一是短缺经济向过剩经济转型短缺经济向过剩经济的发展，给了中国大多数企业第一次创业的激情和机会，这也形成了很多企业的战略取向，这里面最着名的是联想的“贸-工-科”的发展战略。
在那种短缺经济时代，没有什么比做贸易赚钱更有说服力的事情了，比如说彩电，在那个时代和现在完全不可同日而语。
在1978到1995年这段时间，中国基本上是这种短缺经济时代，彩电是要凭票买的，企业之间比拼的是企业的性质和生产的能力。
在中国彩电业的竞争格局中，在这种转型中最大的成功者是长虹公司，这个以国家性质为主的企业，1973年起就开始研制黑白电视机，1979年从日本松下引进全国第一条彩电生产线，1982年其年产能就已经达到了10万台。
1985年又从松下引进了全中国最后一条生产线，1986年生产能力增至32万台，1992年增至100万台，1996年继续增加到660万台，1998年生产出930万台，总量位居全球第四。
这种生产能力和国字招牌的优势在中国这次大转型中显示了极其强大的竞争力。
相反，那些以民字为主的公司和刚从国字转型的公司则没有这么大的竞争实力。
在这次大的转型发展中，以2001年中国正式的加入WTO为准，前后5年，中国基本商品已经陷入了严重的过剩时代，这个特点就导致了中国企业的第二次转型。
二是中国市场的“贸-工-科”向国际板转型为什么这样讲，因为对中国企业的一些所谓的成功经验，现在看来还不是盖棺定论的时候。
由于中国市场巨大的包容性使得中国企业赚钱的门槛变得非常低，这就使我们在很多关键性的管理和技术问题上没有一种相对的远见。
有效降低成本的战略
有效降低成本的战略降低成本一直是企业在繁荣时期和经济萧条时期一直所关注的重点。
而如何有效地降低成本可能就成了大多数公司的头疼问题。
有效降低成本需要科学的战略和有效的方法，而在这篇文章中，我们将探讨几个有效降低成本的战略，这些战略将有助于增加企业的利润，促进企业的发展。
一、优化供应链战略当今的市场竞争日趋激烈，而企业在降低成本方面的突破点之一就是优化供应链。
企业应该与供应商建立长期互信的合作关系，合理规划生产计划，以减少废品、降低物流成本、提高生产效率。
同时，企业应该注重品质，保证供应链上的每一个环节的品质都符合自己的标准。
此外，企业还要注重供应链协同，以提高供应链的整体效率和效益。
二、寻找低成本替代品在降低成本的时候，企业不应该只考虑降低原材料成本，还应该寻找低成本替代品。
例如，企业可以选择购买二手设备和办公家具，或者使用可回收材料来保证生产质量和降低成本。
此外，企业还可以优化生产流程，推广工艺革新和新型材料、新型机器等，从而提高效率和产品质量，同时减少生产成本。
三、提高运营效率运营效率是衡量企业生产效率的重要指标。
提高运营效率不仅可以降低企业成本，还可以缩短生产周期，改善产品质量。
从而提升企业竞争力。
企业可以利用技术手段，比如智能化生产，自动化生产，提高生产线效率和生产规模。
同时，企业也可以通过培训员工技能，提高员工素质，从而实现生产效率提高。
四、精益生产精益生产是一种以客户需求为导向，以减少浪费为目标的生产流程优化模式。
精益生产可以通过消除产品生产中的浪费和不良品，优化生产过程，提高工作效率，降低生产成本等手段，实现企业生产效率和生产品质的提高。
然而，企业实行精益生产需要认真的准备工作，制定合理的生产计划，并且需要全员参与，这样才能实现精益生产目标。
五、优化管理模式管理模式也是影响降低成本的一个重要因素。
企业应该明确化组织架构，实现分工协作，从而避免重复劳动和资源浪费。
同时，企业还需要优化流程，确保每个环节都有效率地推进。
成本领先战略也称为低成本战略
成本领先战略也称为低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。
根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：（1）简化产品型成本领先战略；就是使产品简单化，即将产品或服务中添加的花样全部取消。
（2）改进设计型成本领先战略；（3）材料节约型成本领先战略；（4）人工费用降低型成本领先战略；（5）生产创新及自动化型成本领先战略；2．成本领先战略的适用条件与组织要求（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处产业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较大的降价谈判能力。
企业实施成本领先战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：（1）持续的资本投资和获得资本的途径；（2）生产加工工艺技能；（3）认真的劳动监督；（4）设计容易制造的产品；（5）低成本的分销系统。
3．成本领先战略的收益与风险采用成本领先战略的收益在于：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。
采用成本领先战略的风险主要包括：（1）降价过度引起利润率降低；（2）新加入者可能后来居上；（3）丧失对市场变化的预见能力；（4）技术变化降低企业资源的效用；（5）容易受外部环境的影响。
企业管理中成本领先战略是指企业通过加强成本控制，在研究开发·生产·销售·服务和广告等领域内把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。
企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。
1动因一是形成进入障碍。
企业的生产经营成本低，便为企业的潜在竞争者设置了较高的进入障碍。
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低成本战略-具备条件
低成本战略-具备条件企业实施低成本战略，除具备上述外部条件之外，企业本身还必须具备如下技能和资源：持续的资本投资和获得资本的途径；低成本的分销系生产加工工艺技能；认真的劳动监督；设计容易制造的产品；低成本的分销系统。
低成本战略的收益与风险采用低成本战略的收益在于：抵挡住现有竞争对手的对抗；抵御购买商讨价还价的能力；更灵活地处理供应商的提价行为；形成进入障碍；树立与替代品的竞争优势。
采用低成本战略的风险主要包括：降价过度引起利润率降低；新加入者可能后来居上；丧失对市场变化的预见能力；技术变化降低企业资源的效用；容易受外部环境的影响。