浅谈财务预算及运用 (2)
浅谈财务精细化核算及其在全面预算管理中的运用
浅谈财务精细化核算及其在全面预算管理中的运用作者：罗娇来源：《中国民商》2021年第11期摘要：全面预算管理是现代企业目标管理的重要手段，是企业战略目标实现的有力保障。
企业全面实施预算管理，对提高其经营管理水平具有非常重要的意义。
而财务核算结果作为全面预算管理的数据基础，其核算的精细化程度直接影响全面预算管理的水平，贯穿全面预算管理的各个阶段——从预算的事前预计到事中控制，最后到事后分析。
关键词：财务精细化核算;全面预算管理;预算控制;预算分析一、财务精细化核算的概念财务精细化核算是对公司的各个生产经营环节财务核算工作的细化。
通过建立标准化工作流程及业务规范，在财务工作与业务工作融合中进行实践，精益求精，实现对财务核算内容的细化、分解和整合，不断提高财务核算的工作质量和管理水平，为企业经营决策提供富有价值的财务数据信息支持。
二、财务核算精细化管理的重要作用（一）优化传统会计工作，促进会计核算过程的科学合理区别于相较粗糙的传统会计工作，财务精细化核算管理更加细致，它通过建立业财联动的机制和精细化管理流程，合理配置资源，提升财务核算精细化管理水平，实现降本增效，促进企业预算经营目标的实现。
（二）提高财务信息质量，为企业经营决策提供真实有效的财务数据支持企业可以通过加强财务精细化核算管理，发现财务核算过程中的重点、难点，及时建立应对机制，提高财务核算效果，提高会计信息质量，为公司决策提供真实有效的财务数据支持。
三、如何实现财务精细化核算（一）借助财务信息化手段，建立财务精细化核算体系;细化财务人员岗位职责，完善相关财务管理制度借助财务信息化手段，建立健全财务信息化管理系统，提高财务人员工作效率，加快财务信息处理速度，是完善财务精细化核算管理的技术手段;细化财务人员岗位职责，完善财务管理制度，树立严、慎、细、实的工作作风，建立严格的监督检查机制，是精细化财务管理的制度保障。
（二）增强财务精细化管理与企业业务经营活动的融合，实现财务精细化管理与企业经营业务的协同发展面对复杂多变的经营环境，企业需要迅速应对各项变化，只有将财务核算管理和业务管理相融合，将财务工作向业务端转移，才能在业务决策时提供可靠的财务分析和业务风险提示，降低企业经营风险及财务风险。
浅谈财务预算管理
浅谈财务预算管理摘要:预算管理是一项重要的管理手段,对财务管理有着重要的意义。
文章分析预算管理过程中出现的不足之处,并提出一些合理的建议措施促进单位提高预算管理质量和资金使用效率,创造更大的经济效益和社会效益。
关键词:预算管理不足之处建议措施1 预算管理具有的重要意义预算是用货币来计量,将决策的目标具体地、系统地反映出来。
预算管理是以目标为导向,以效益为出发点,对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动。
根据单位预定期间内的财务状况,对各部门的经济活动进行调整与控制,有效地组织与协调单位的资金动作,从而提高资金使用的社会效益和经济效益。
这是单位整体战略的总体安排,对有效调剂和优化分配资源、提高管理水平、增强竞争力、争取主动等方面有着十分重要的意义。
(1)加强资金的综合运用,实现预定的战略目标。
(2)将资金控制和财务预算有机地结合,有效评价单位财务的运行情况。
(3)预算管理促进内部的沟通与协作,达到事倍功半的效果。
2 预算管理实践中存在的问题预算管理是是现代经济快速发展的产物,它与传统的财务管理方式具有很强的科学性和先进性,在单位管理中起到巨大的作用。
但由于预算管理实施的时间不长,实施单位的具体情况不同,人们对预算管理理解的片面性和预算执行的不深入,致使在预算管理的实践中存在一些不尽如人意的地方。
2.1 认识阶段存在的不足(1)预算管理的科学性认识不足,实施预算管理不够全面。
(2)预算管理的重要性认识不足,各部门对预算安排不够理解。
(3)预算管理的普遍性认识不足,难以真实反映各部门的实际能力和贡献。
(4)预算管理的理论和模式尚缺乏深刻的理解和足够的认识。
预算管理的核心在于对单位的收入和支出进行事先预测、计划和安排,对各种资源进行全面分配、控制,从而有效实现单位的发展战略。
2.2 编制阶段存在的不足(1)预算数据不够准确。
(2)预算指标不够完善;预算指标中存在部分指标的定义过于明细,而部分指标又太笼统,致使在执行过程出现模凌两可的现象。
财务预算总结汇报
财务预算总结汇报
在过去的一年里，我们公司制定了一份详细的财务预算，以确
保我们能够有效地管理和分配资金，实现我们的业务目标。
现在，
我将向大家汇报我们公司在财务预算方面的表现，并对未来的计划
进行总结。
首先，让我们来看一下我们的收入和支出情况。
在过去一年里，我们的收入达到了预期的目标，甚至略微超出了预期。
这主要得益
于我们对市场的准确预测和有效的销售策略。
另一方面，我们的支
出方面也得到了有效的控制，我们成功地控制了成本，使得我们的
利润率保持了稳定的增长。
其次，让我们来看一下我们的资金运用情况。
在过去一年里，
我们严格按照预算计划进行资金的分配和使用。
我们成功地实现了
资金的合理利用，确保了公司的正常运营和发展。
同时，我们也加
强了对资金流动的监控，避免了资金的浪费和滞留。
最后，让我们来看一下未来的计划。
在新的一年里，我们将继
续制定详细的财务预算，以确保公司的稳健发展。
我们将继续加强
对市场的研究和对销售策略的调整，以提高收入。
同时，我们也将
继续加强对成本的控制和对资金的合理运用，以保持公司的盈利能力和健康发展。
总的来说，我们公司在过去一年里在财务预算方面取得了令人满意的成绩。
我们将继续努力，不断完善我们的财务预算，确保公司的可持续发展。
谢谢大家的支持和合作。
浅谈财务预算管理
资金 、技术和管理水平确 定未来 的财务预算 指标，忽视 了对外 部环境 的详尽调研与 预测 ，使得很 多财 务预 算指标难 以与外部 环境相适应，更难 以在 企业 中实施 。 三 、对 于 不 足 之 处 的 改 进 建 议 １及 时调整编制程序和方法 ． 由于企业所处 的环 境瞬息万变 ，如市场环境、经营条件 、 政策等，所 以对财务预算编制也要随着新信息和新情况做动态调 整 ，为企业 确定更为合理 的 目标 。预算 调整 应遵循 目标一致原 则、讲求效益原则 、责任落 实原则和例外管理原则。 目标一致 即 预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营 目标 的要求；讲 求效益 即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化 ；责任落实 即对 常规事项产生 的预算执行差异，应 当责成预算执行单位采取 措施加 以解决；例外管理即将预算调整的重点放在预算执行 中出 现的重要 的、不正常的、不符合常规的关键差异方面 。编制预算 的方法很多，但企业应积极 寻求最科学、合理的方法 ，如零基预 算、概率预算 、实行滚动预算 、固定预算法与弹性预算法等等。 ２ 改进资金成本管理方法 ． 企业应该树立资金 占用的成本观，加强筹资预算工作，争取 做到不因预算 安排提前而形成资金闲置浪费 ，也不 因预算安排滞 后而延误生产经营，提 高资金使用 效率和经济效益 。先进 的成本 管理方法如变动成本法 ，虽然在理论上 的研 究已趋于成熟 ，但在 实践中由于管理者的认识 、员工 的素质等原 因一直未能得到广泛 运用 。 《 指导意见 》对变 动成本法在预 算管理中 的运用具体规 定如 下：第一，期 间费用预 算应当区分变动 费用 与固定费用 ； 第 二，弹性预算是在按成 本 （ 费用 ）性态分类 的基础上 ，根据 量 、本 、利之间的依存 关系编制 的预算 。 ３ 重视长期发展 目标和外部因素影响 ． 《 导意见》指 出，企业 财务预算是在预测 和决策的基础 指 上 ， 围绕 企业 战 略 目标 ，对 企 业 的 资 金 运 动 所 作 的 具 体 安 排 。 可见 ，以企业战略 目标为基础 进行财务预算 管理 ，可使企业把 眼前利益与长远发展有机结合起来 ，促进企业的可持续发展 。 ４ 在财务预算组织上，注重预算管理 的强实施 ． 为了强力推进实施财 务预 算管理 ，加 强财务监督和完善 内 部控制机制，要在企业财务预算管理的组织体系上给予保障。企 业应当成立预算管理委员会或设立财务预算领导小组 ，以行使预 算委 员会职责；配备相应机构和人员，明确责任和权限，加 强企 业内部协调；要分层级明确企业预算委 员会、企业财务预算管理 机构 ，明确财务预算执行单位 的主要职责 。企业在财务预算编制 中 ，应 当科 学预 测 年 度 经 营 目标 ，合 理配 置 内部 资源 ，实行 总 量 平衡和控制；正确测算年度现金运行规模及状况，确保现金偿债 和支付能力，切实提高资金运用效率，有效控制各项成本费用。 ５ 在财务预算体系上 ，构建预算管理的 “ ． 紧链 条” 企业编制财 务预算要形成 “ 紧链 条式 ”的预算指标及其体 系， 以资产 、负债 、收入、成本 、费用 、利润 、资金等要素为 预算 的核心指标 ，并构成 “ 紧链条式 ”的有 机结合 ，以使各项 预算 指标彼此呼应 ，紧密衔接 。为 了适应这 套科学合理并完整 的预 算能很好实施 ，建 立健全财务预算编制 制度就不可缺少 ， 只有 各职能部 门相 互协 调，能力合作 ，严格 执行编制制度 ，才 能确保财务预算管理工作的顺利开展 。
浅谈企业财务预算管理
【 关键词】 企业管理 ； 财务预算管理 ； 成本费用
１ 企 业 财 务 预算 管 理 的 意 义
１１ 企 业 是 组 织 社 会 化大 生 产 的营 利 组 织 ， 市 场 经 济 的 主体 。为 了 ． 是 整 工 作 。如 果 还 有 协 调 的 需要 ， 务 部 门应 继 续 召 开 预 算 协 调 会 议 ， 财 直 求 得 企 业 的生 存 。 利 和 发 展 ， 须 打 破 传 统 职 能 管 理 的 界 限 ， 企 业 至 解 决 所 有 课 题 为 止 。 盈 必 将 视 为一 个 整体 ， 战 略 目标 及 战 略计 划 的 指 导 下 ， 在 注重 企 业 内 部 综 合 ２１ 预 算 确 认 。每 年 十二 月 中旬 ， ．． ６ 企业 财 务 部 门 与 各 单 位 预 算 目标 协 调管 理 ， 化 企业 管理 的计 划 、 织 、 制 和 协 调 职 能 。 有 这 样 ， 强 组 控 只 才 共 同确 认 后 ， 财 务 编制 “ 估 损 益 表 ” “ 金 流 量 表 ” 正 式 编 制 企 由 预 和 现 ， 并 能 让 所 有 职 能 部 门 和所 属单 位 的子 目标 与 企 业 整 体 目标 统 一 ， 而 使 从 业 年 度 财 务 预 算 草 案， 提交 公 司领 导 层 或 董 事 会 批 准 。 得投资者 的战略决策与经营者 的管理行为相一致。 这种 管理格局无疑 ２１７ 下 达 执 行 。每 年 十 二 月 下 旬 ， 业 财 务 部 门 根据 公 司 领 导 层 或 ．． 企 需要企业管理有一条主线， 将企业各职能部门的管理工作和所属单位 董 事 会 批 准 的年 度 财 务 预算 方 案， 达 至 各 预 算 部 门执 行 。财 务 据 此 下 的 生产 经 营 活 动 连 贯 起 来 ，从 而 提 高 企 业 整 体 的管 理 效 率 和 经 济 效 作 为 次 年 度 实 际 与 预算 目标 的分 析 基 础 。 益。 因此 ， 行 预 算 管 理 是企 业 管 理 的迫 切 需 要 ， 实 搞好 企 业 预 算 管 理 并 ２２ 企 业 财 务 预 算 可 以 根据 不 同 的预 算 项 目，分 别 采 用 固定 预 算 、 ． 弹 在 管 理 中产 生 效 益 ． 检 验 现 代 企 业 管 理 科 学化 的 重要 标 志 之 一 。 是 性预算 、 动预算、 滚 零基 预 算 、 率 预 算 等 方 法 进 行 编 制 。 比较 常 用 的 概 １ 随 着 市 场 经 济 的发 展 ，我 国 的经 济 运 行 机 制 与企 业 体 制 都 发 生 ． ２ 是 零 基 预 算 ， 也 可 以几 种 方 法有 机 结合 起 来使 用 。 零 基 预 算 是 对 预 但 了重 大 的 变 化 。 企业 与 国家 、 业 与 企 业 、 业 与 金 融 机 构 、 业 与 职 企 企 企 算 收 支 以 零 为 基 点 ， 预算 期 内 各 项 支 出 的 必 要 性 、 理 性 或 者 各 项 对 合 工 之 间 的 关 系 也 发 生 了 显著 的变 化 ． 须 逐 渐 地 按 照 市 场 经 济 规 律 与 必 收 入 的可 行 性 以及 预 算 数 额 的 大小 ， 逐项 审 议 决 策 从 而 予 以确 定 收 支 等 价 交 换 的 原 则 运行 。 业 的财 务 活 动 已成 为 连 接市 场 和企 业 的桥 梁 企 水 平 的预 算 。零 基 预 算 不 仅 能 压缩 费 用 开 支 ， 能 切 实 做 到 将付 活 动 ． 是 包 括 资 金 筹 措 、 资 决 策 与 不 而 投 费 用 用 在 最 需 要 的 地方 ， 而且 零 基 预 算 的编 制 过 程 ， 是 企 业 的各 个 部 就 日常管 理 等 多 项 内容 在 内 的 十分 复 杂 的 活 动 。 随着 企 业 财 务 活 动 性 质 门和 员 工 挖 掘 潜 力 的过 程 。 业 应 把 这个 过 程 和 企 业 的 革 新 改 造 紧 密 企 的转 变 ， 企 业财 务 活动 的管 理 提 出 了 更 高 的要 求 。 现 代 企 业 的 财 务 对 结 合 起 来 一 起操 作 。． 过 编 制 零 基 预 算 ， 证 了 企 业 的 必 要 开 支 ， 制 通 保 控 管 理 ， 仅 要 对 不 同 的 投 资 方 案 进 行 比较 和选 择 ， 要 为 企 业 的 生 产 不 还 了企 业 的 正 常 开 支。 制 了企 业 的非 正 常 开 支 ， 效 果 明显 。 遏 预算 经 营 活 动 筹 措 资 金涉 及 对 资 金 的 日常 运 用 进 行 管理 。 业 能 否 有 效 地 企 预 算 所 需 资 金 铁 金 额 ， 否 能 有 效 地 筹 集 资 金 ， 将 其 配 置 在 适 当 的 ３ 财 务 预算 的执 行 、 制 与调 整 是 并 控 地 方 等 ， 些 企业 财务 活 动 的有 效 与 否 不 仅 关 系 到 一 个 企 业 的 生 存 与 这 ３１ 确 定 企 业 目标 并 以此 编 制 了企 业 预 算 后 ，关 键 在 于 如 何 组 织 实 ． 发展 ， 而且 将 影 响整 个 社 会 经 济 的 发 展 。 因此 ， 业 迫 切 需 要 建 立 一个 企 施 ， 何按 预算 进 行 控 制 。因此 ， 立 规 范 的 预 算 控 制 制度 势 在 必 行 ， 如 建 应 与 市 场 经 济体 制 、 代 企 业 财 务 活 动 性 质 相适 应 的 财务 管 理机 制 。 根 现 掌 握 的 基 本 原则 是 ： 据成功企业的经验 ， 预算 管 理 是 市 场 经 济 条 件 下 ， 代 企 业 实 施 财 务 现 ３１１ 预算 控 制 由事 前 控 制 、 中 控 制 和 事后 控 制 三 部 分 组 成 。其 中， ．． 事 管 理 的 有 效机 制 。 事前控制主要指事前要 对某一行为或 某一事项按预算编 制详 细的实
财务管理学 第10章财务预算
弹性预算的编制程序
• 1）确定某一相关范围，预计在预算期内业务 量水平将在这一相关范围内的变动情况。可定 在正常生产能力的70%～110%。 • 2）选择业务量的计量单位。可选择：人工工 时、机器工时、实物数量、直接修理工时等。 • 3）按照成本性态分析方法，将企业成本分为 固定成本和变动成本，并确定成本函数。 • 4）确定预算期内各业务量水平的预算额。
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九、管理费用预算
• ①定义：反映和规划企业预算年度内管理费用 水平的一种业务预算。 • ②注意： a、编制时，按项目反映全年水平， 进而在各季度（月内）平均分摊。 • b、同样会涉及现金支出的问题。 在反映现金 支出时，应结合实际情况，尽量使现金预计支 付期和企业实际计划支付期一致。 • ③编制：例P283表10-13
2、滚动预算
• （1）定义：在编制预算时，先按照一个会计 年度来编制，但随着预算的执行不断延伸补充 预算，逐期向后滚动，使预算永远保持为一个 会计年度的预算编制方法。 • （2）特点： • 通过滚动，可以使预算期始终保持为一个会计 年度。 • 在补充时，可以根据实际情况对原剩余预算作 必要的调整和修订。
• ①制造费用预算：反映企业生产过程中除直接 材料和直接人工之外的其他一切生产费用的预 算。 变动性制造费用 分配率＝ 相关分配标准的预算 • ②注意： a、 • b、制造费用涉及现金支出的预算，但应注意 某些固定性制造费用并不需要付出现金。因此， 考虑制造费用带来的现金支出时必须将无需付 费的项目扣除。 • ③编制：P280表10-9，分两部分：制造费用项 目合计、制造费用项目涉及到的现金支出返回
• 2、弹性预算（变动预算）： （一种业 务量—→多种业务量） • （1）定义：按照成本性态分类的基础上， 根据量本利之间的依存关系编制的预算。 一般适用于与预算执行单位业务量有关 的成本（费用）、利润等预算项目。 • （2）特点： • （3）编制程序： • （4）编制方法及优缺点：
财务预算的意义和全面预算体系
财务预算的意义和全面预算体系【摘要】在生产经营过程中，把实际成果同预算目标进行对比，考核和分析实际成果同预算之间的差异，有助于促进各有关方面及时采取有效措施，消除薄弱环节，保证预定目标更好地完成。
因此，一个良好的预算制度对企业的生产经营活动具有计划和控制的作用。
【关键词】财务；预算；意义；全面预算；体系财务预算是专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支指标的各种预算的总称。
具体包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表等内容。
编制现金预算是企业财务管理的一项重要工作。
全面预算为企业整体及其各个方面确立了明确的目标和任务。
同时也是评价企业生产经营各个方面工作成果的基本尺度。
全面预算是所有以货币及其他数量形式反映的、有关企业未来一段时期内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明，具体包括特种决策预算、日常业务预算和财务预算三大类内容。
特种决策预算最能直接体现决策的结果，它实际是中选方案的进一步规划，如资本支出预算，其编制依据可追溯到决策之前搜集到的有关资料，只不过预算比决策估算更细致、更准确一些。
财务预算作为全面预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期决策预算和业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则应称为辅助预算和分预算。
显然，财务预算在全面预算体系中占有举足轻重的地位。
一、全面预算体系全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。
企业编制全面预算的一般思路为：根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算；以此为基础，确定本年度的销售预算，并根据企业财力确定资本支出预算。
销售预算是年度预算的编制起点，根据“以销定产”的原则确定生产预算，同时确定所需要的销售费。
生产预算的编制，除了考虑计划销售量外，还要考虑现有存货和年末存货。
根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算。
产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总。
浅谈如何加强财务预算管理
浅谈如何加强财务预算管理作者：刘玉来源：《商品与质量·学术观察》2013年第08期全面预算管理是企业加强内部管理，增强市场适应和竞争力的一项科学的管理制度。
企业的车间、班组是预算执行的基本承担者，其预算管理工作的开展情况，涉及企业经营工作的各个方面，贯穿经营活动的各个环节，作为全面预算体系中最后环节的财务预算管理关系着企业全面预算管理工作的成败，如何进一步优化，使之成为一种长效机制，应当予以充分的重视。
一、在科学、合理安排成本费用预算的前提下，优化财务预算管理成本费用预算不是简单地按项目分摊，也不是按上年数的百分比简单压缩，如果成本费用预算下达时简单地按调整预算法，只考虑在上年成本基础上统一按比例压缩，很容易造成“平均主义”和“简单化”，同时容易受以前年度数据的限制而导致保护落后，打击先进等方面的问题，在某种程度上助长故意夸大、虚报成本的不正之风。
成本费用预算除了与经营管理的目标有关外，还与经营的方式、管理的方法有直接关系。
在经营管理目标下达后编制财务预算，编制中不仅要考虑经营目标的实现，还要考虑到管理层为实现经营目标进行的经营方式、管理方法的变革。
按照全面预算管理的工作程序，一般是先自上而下下达控制目标，然后自下而上编制建议预算。
这就要求每个车间、班组必须对未来生产经营情况有一个准确的预计。
而要做到这一点，必须掌握各方面的信息资料，这些信息资料的主要来源有：一是上级单位下达的控制目标及提供的资源，二是本企业车间、班组的需求情况，三是本单位内部实际情况。
企业必须首先充分了解外部的各个方面信息，根据上级下达的控制目标，对本单位未来工作进行全面的预计，据以正确决算出实际能够达到的结果以及与上级下达的控制指标的差异。
从而向上级单位提供本单位真实准确的数据，从政策层为本单位完成预算任务解除障碍。
那么，如何安排成本费用预算才是科学合理的呢？这需要企业不断结合自身实际，长期摸索、总结出最适合自己的编制方法，目前一些优秀的创业型企业比较推崇“零基预算法”，即以零为基础编制计划和预算的方法，它不考虑以往会计期问所发生的费用项目或费用数额，将所有的预算支出均以零为出发点，首先要确定各个费用项目是否应该存在，然后在综合平衡的基础上按项目的轻重缓急安排费用预算。