蓝海战略读书笔记汇编
读书笔记--蓝海战略
1、剔除 哪些被产业认定 为理所当然的元 素需要剔除？
新价值 曲线
4、创造 哪些产业从未有 过的元素需要创 造？
3、增加 哪些元素的含量 应该被增加到产 业标准以上？
第二章
“剔除—减少—增加—创造”坐标格
分析工具和框架
“剔除—减少—增加—创 造”坐标格给予企业四种立竿 见影的好处： 它促使企业同时追求差异 化和低成本，以打破价值与成 本的权衡取舍关系。 它可以及时提醒企业，不 要只顾增加和创造两方面，而 抬高了成本结构，把产品和服 务设计得过了头。 它易于理解，让各级经理 都能明白，从而在战略实施中 能在企业上下获得高度的参与 和支持。 填妥坐标格绝非易事，这 就促使企业去严格考量产业中 每一个竞争元素，从而去发现 那些产业中隐含的假设，竞争 中的企业往往无意间就把这些 假设看成想当然的了。
在企业层面上的战略视觉化 1、使用战略布局图。 2、使用先驱者—迁移者—安于现状者方位图（PMS方位图）。 图4-6 检验一套业务组合的增长潜力
先驱者
迁移者
安于现状 者
尽管安于现状的业务项 目增长潜力小，但它们却通 常是今天的赚钱机器。另一 方面，先驱者虽然具有最大 的增长潜力，但是在以开始 通常要耗费资金以支持其成 长和扩张。
价值曲线2
价值曲线（valuecurve） 是战略布局图的基本组成部 分，它以图形方式描绘出一 家企业在产业竞争各元素上 表现的相对强弱。
元素2 元素3 元素4 元素5 元素6 元素n 价值曲线趋同，说明是 在红海中。
低 元素1
第二章
四步动作框架
分析工具和框架
图2-2 四步动作框架 2、减少 哪些元素的含量 应该被减少到产 业标准一下？ 第一个问题迫使你去剔 除你所在产业中企业长期竞 争攀比的元素。 第二个问题促使你作出 决定，看看现有产品或服务 是不是在功能上设计过头， 只为竞比和打败竞争对手。 第三个问题促使你去发 掘和消除产业中消费者不得 不作出的妥协。 第四个问题帮助你发现 买方价值的全新源泉，以创 造新的需求，改变产业的战 略定价标准。 解决前两个问题（剔除 和减少），能让你明白如何 把成本降到竞争对手之下。 后两个问题教我们如何去提 升买方价值，创造新需求。
《蓝海战略》读书笔记
《蓝海战略》一一读书笔记（王振洲S100473蓝海战略这本书的主要介绍了两个理念，一是超越产业竞争，另一个是开创产业竞争。
本书的主要内容是战略布局图、蓝海战略的顺序和利益模式、制定和执行蓝海战略的六项原则以及战略的四个组织障碍。
全书一共分了三个部分，第一部分是蓝海战略，主要有怎样开创蓝海以及所采用的分析工具和要构建的框架；第二部分是如何制定蓝海战略，主要有如何重建市场边界、注重全局而非数字、怎样超越现有需求，同时还要遵循合理的战略顺序；第三部分讲的是执行蓝海战略，主要有要克服关键的那些组织障碍，还要将战略执行建成战略的一部分，最后有介绍了一些蓝海战略的可持续性及更新状况。
蓝海以战略行动作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年〜2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场高端”或低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
第一章开创蓝海。
产业发展不是静止的，而是持续演进的，操作在改良，市场在扩张，市场主体是你方唱罢我登场”。
而蓝海的市场空间是瞄准未来还没有出现的行业，这些行业还存在尚未开发的市场，没有竞争。
此外还没有形成一个固定的游戏规则，大家各凭自己的本事，天高海阔凭鱼跃，是一种新时代有活力的战略。
为什么说开创蓝海势在必行呢？有五方面的原因:产业生产率提高，产品数量增加，供大于求；产品与服务的流通加速，价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄；细分品牌愈加困难；20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。
蓝海战略创新的基石就是价值创新。
价值创新并非着眼于竞争，力图使客户和企业的价值都出现飞跃，开辟个全新的、非竞争性的市场空间。
蓝海战略读书笔记
《蓝海战略》第一章读书笔记最后还是受不了公司的借书限制，跑去买了本回来，慢慢读。
刚看了第一章，目前只是简单了解了下什么是“蓝海”、“价值创新”的概念。
以下是对该章节的一些理解。
可能不准确，甚至是错误的，但这并不要紧，关键的是我需要通过学习来进行思考，以开拓自己的视野。
一、蓝海的概念蓝海一直都是存在的，自开始产生商业的时候，蓝海就已经存在，只是一直没有被系统的研究而已，这一点文中也有体现，“尽管蓝海是个新名词，它却不是一个新事物。
无论过去或现在，它都是商业活动的一个特征。
”这是原文摘录，我们可以看到，我们现在所研究的并不是一个全新的领域。
实际上，自出现商业活动以来，蓝海就被不停的发现、开拓。
“让我们来想象这样的一个市场天地吧。
它由两种海洋所组成：红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。
红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海这代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。
”OK，关于红蓝海的基本概念，我们可以这么想象：假设整个市场（包括红海与蓝海）是一个圆（M）（我们姑且假定市场的容量是有限的，甚至是固定的），每个已知产业都是包含在A内的小圆圈（r1……rn)，从数学上理解，尽管r有很多，但由于圆的特性，无论有多少个r在M内，r与r之间是肯定会有缝隙的，而这些就是我们所要寻找的蓝海，这些蓝海同样也是圆（暂名b1……bn），我们可以在两个r之间画上一个b，但同样也有可能在一个周边完全没有r的空白处画上一个b，在M的范围内，r、b的面积并不是一定的，根据市场开拓的情况，r继续萎缩，而b不断的扩大；或者r在扩大，同时b也在扩大，甚至b逐渐变成r都是有可能的。
二、价值创新“价值创新是蓝海战略的基石。
我们把它称为价值创新，是因为，在这种战略目标逻辑的指导下，你不是把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为买方和企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新大的无人争抢的市场空间,彻底甩脱竞争。
价值创新对‘价值’和‘创新’同样重视。
读书笔记,仅供参考(蓝海战略)
何谓蓝海战略？1，蓝海战略是由法国著名的欧洲工商管理学院的两门专家提出来的。
诞生的基础：面对日益竞争激烈的市场，企业到底该采取何种策略？2，红海策略和蓝海策略：红海即是进行激烈的竞争，尤其是模仿竞争对手的产品、策略等多种方式的无差异化的价格竞争，而蓝海则是一种差异化的竞争。
3，蓝海瞄准的是没有敌人存在的市场，创造出一个未知的市场。
在蓝海市场中看不到企业间的激烈竞争，初期的时候可以获得相对庞大的利润。
4，实现蓝海战略的核心，是创新，价值创新（不同于科技创新）。
通过为买方提供一种从未有过的价值，构建出一个提升利润的商业模式，重新定义现有市场的边界。
5，一些竞争策略a)标杆分析法b)核心竞争力c)SWOT法d)五力模型：潜在的竞争者，行业内的竞争者，替代品，买方，供应商。
e)三种竞争战略：成本领先型，差异化，集中经营（前两者结合）。
6，蓝海战略不重视也不采用前面这样一些竞争策略，它希望通过同步达成差异化与低成本化，实现价值创新。
制定蓝海战略7，活用战略布局图，横轴是同行业的各企业致力于实现的各项要素，纵轴则是对应的价值程度。
8，依据战略布局图，绘制出业界标准，领先者和自家公司的曲线。
9，重新建立市场边缘，创造一个新的市场。
其中很重要的一点，就是要将目光投向尚未成为顾客的买方。
10，何谓非顾客：a)准非顾客：虽为市场中的顾客，但是购买意愿很低，倾向于购买替代品。
b)拒绝型顾客：决定不采用此商品c)未知型顾客：不采用现有品，也不采用替代品。
11，针对上述三种顾客，找出共同点，提供符合其需求的产品和服务。
12，六大途径a)跨越他择产业：通过本产品和替代品，寻找出买方究竟对什么因素特别重视。
b)探讨战略集团：明确顾客购买决定的信息。
c)跨越买方链：把眼光放在拥有购买力和决策力的人身上。
d)跨越互补产品和互补服务。
e)切换功能导向和情感导向f)探讨未来趋势。
13，将战略具体化，通过“消除”和“减少”来降低成本，通过“提升”和“创造”来实现差异化。
蓝海战略读书笔记
3.2.3 思考
3.2.3.1 你所在的产业中都有哪些战略集团？
3.2.3.2 顾客们为何会往上选择高端集团，或往下屈就低端集团呢？
3.2.4 案例
3.2.4.1 curves，曲线美女子健身俱乐部
3.2.4.1.1 找到女性去健身俱乐部健身或者在家里健身的原因
3.2.4.1.2 综合最合适的因素给女性消费者
3.1.3.1 NetJets
3.1.3.1.1 商务舱和私人飞机之间的最佳选择
3.1.3.1.2
3.2 路径2：跨越战略集团
3.2.1 战略集团
3.2.1.1 产业中一组战略相似的企业
3.2.2 关键
3.2.2.1 突破狭窄视野
3.2.2.1.1 搞清
3.2.2.1.1.1 什么因素决定顾客在高档消费品和低档消费品之间做出选择
1.4.2.2.1.1.1.1.1.1 认知
1.4.2.2.1.1.1.1.1.2 资源
1.4.2.2.1.1.1.1.1.3 动力
1.4.2.2.1.1.1.1.1.4 组织政治
1.4.2.2.2 将战略执行建成战略的一部分
1.4.2.2.2.1 降低管理的风险
1.4.2.2.2.1.1 公平过程
2.4.3.1.3.1 “飞机的速度、驾车旅行的价格——无论你何时需要它”
2.5 研读价值曲线
2.5.1 战略布局图
2.5.1.1 透过现在看到未来
2.5.2 一项蓝海战略
2.5.2.1 价值曲线
2.5.2.1.1 符合“良好战略的三个特点”
2.5.3 一家身陷红海的企业
2.2.1.1.1 产业竞争攀比的元素
蓝海战略(扩展版)读书笔记2020
蓝海战略（扩展版）读书笔记一、蓝海战略制定的准备工作P47~72•绘制战略布局图：既是诊断框架也是行动框架绘制战略布局图可以成就三件事P112：1、清楚绘出影响产业竞争的元素从而将产业战略轮廓展现出来。
2、展现出了现有和潜在竞争者的战略轮廓3、展示了企业自身的战略轮廓或价值曲线，描绘出企业对竞争元素如何投资，以及未来怎样投资。
•四步骤做框架：剔除-减少-增加-创造P531、哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？2、哪些元素的含量应该被减少到产业标准以下？3、哪些元素的含量应该被增加到产业标准以上？4、哪些产业从未有过的元素需要创造？•好战略三个互为补充的特点：重点突出、另辟蹊径、主题令人信服。
P63二、蓝海战略制定执行六项原则P73~221蓝海战略共提出六项原则，其中书本第二部分三到六章阐述了四项战略制定原则：重建市场边界、注重全局而非数字、超越现有需求、遵循合理的战略顺序，和书本第三部分七到八章阐述了两项战略执行原则：克服关键组织障碍、将战略执行建成战略的一部分。
蓝海战略制定原则之一：重建市场边界（跨越各个路径去发现可能的蓝海）从硬碰硬的竞争到开创蓝海，使用6条路径重建市场边界。
路径1、产业：跨越他择产业看市场 P75 （他择品的意思是功能与形式都不同而目的却相同的产品和服务。
）红海思维：人云亦云为产业定界，并一心成为其中最优。
蓝海观点：一家企业不仅与自身产业对手竞争，而且与他择（Alternatives）产品或服务的产业对手竞争。
实例：日本电信运营商NTT DoCoMo于1999年推出i-mode手机一键上网，将只使用语音服务的顾客变为使用语音和数据服务（音乐、图片、资讯）的顾客。
路径2、战略集团：跨越产业内不同的战略集团看市场 P82 （战略集团指的是产业中的一组战略相似的企业）红海思维：受制广为接受的战略集团概念（例如豪华车、经济型车、家庭车），并努力在集团中技压群雄。
蓝海观点：突破狭窄视野，搞清楚什么因素决定顾客选择，例如高档和低档消费品的选择。
读书笔记-蓝海战略
《蓝海战略》[韩] W.钱· [美]勒.钱•金和勒妮•莫博涅教授。 W.钱•金：欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯•D.亨德森战略和国际管 理教席教授。加入欧洲工商管理学院之前，曾是美国密歇根大学商学院的教授。现担 任欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问，达沃斯世界经济论坛的会员， 欧盟的顾问成员。 勒妮•莫博涅：欧洲工商管理学院战略和管理学教授。达沃斯世界经济论坛的会员。 金和莫博涅作为合作伙伴，在《管理学会期刊》、《管理科学》、《组织科学》、 《战略管理期刊》、《行政管理学季刊》、《国际商业研究期刊》、《哈佛商业评 论》、《斯隆管理评论》等专业期刊上共同发表了为数众多的有关战略和跨国公司管 理的文章。他们在《哈佛商业评论》上发表的文章成为全球畅销文章，先后重印了50 万份。他们还为《金融时报》、《华尔街日报》、《华尔街日报欧洲版》、《亚洲华 尔街日报》、《纽约时报》、《南华早报》等报纸撰写文章。 他们曾获得由国际商业学会和埃尔德里奇•海恩斯纪念基金颁发的埃尔德里奇•海恩斯奖， 以表彰他们在国际商业领域的最佳原创性论文。 金和莫博涅是价值创新网络(Value Innovation Network, VIN)的缔造者,这个网络是由价 值创新系列概念的实践者组成的全球社团。他们也是设在新加坡的价值创新行动库 (Value Innovation Action Tank, VIAT)的董事会成员。
分析工具和框架Ⅴ
研读价值曲线
一项蓝海战略 (三个特点作为试金石) 一家身陷红海的企业 (价值曲线与对手重合) 事倍功半 (市场分额和利润率是否与高水准投资成正比) 不连贯的战略 (价值曲线像意大利面条，任意弯弯曲曲) 战略的自相矛盾 (忽视与高水准竞争元素相辅相成的其他元素；水准和价格的矛盾) 以内部运营为主导的企业 (战略布局图的语言是需求驱动还是内部运营驱动)
蓝海战略读书笔记
蓝海观点一：战略行动，而非企业或行业，才是解释蓝海拓展和可持续的高绩效的基本分析单位。
（myth）蓝海观点二：价值创新：蓝海战略的基石蓝海观点三：要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。
为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间的进行选择的旧逻辑。
蓝海观点四：塑造新的价值曲线，打破差异化和低成本的替代关系的四步动作框架：剔除、减少、增加、创造蓝海观点五：良好战略的三个特征：重点突出、与众不同、以及令人信服的宣传主题。
这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
蓝海观点六：惯性思维（六个基本假设）使企业陷于竞争激烈的红海。
这六个惯性思维是：（myth）1、用和其他企业类似的方法定义自身所处的行业，并且想要做行业中最好的企业。
２、用普遍接受的业务分类方法来审视自身的行业，并努力在其中做到最好。
3、专注于同样的客户群。
4、用类似的方法定义行业所提供的产品或服务的范围；5、接受所处行业在功能性或感性上的导向6、在同样的时间点上（通常就是在遇到竞争威胁的时候）制定战略蓝海观点七：避免惯性思维的六个方法：放眼替代性行业、放眼同一行业中的不同战略类型、重新定义行业内的购买者群体、放眼互补性产品或服务、重新思考行业的导向、放眼未来。
蓝海观点八：市场调查很少会找到吸引客户的新因素，行业实际上在训练顾客应该期待什么，当授受调查的时候只是简单反馈回来，通常与企业预想的差不多。
（myth）蓝海观点九：关注全景而非数字，用几页视觉化的战略布局图说明你的战略。
蓝海观点十：战略视觉的四个步骤：视觉唤醒——通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务；看你的战略需要改变的地方视觉探索——深入基层，探索创造蓝色海洋战略的六条路径；观察替代产品和服务的独特优势；看你需要剔除、创造和改变哪些因素视觉战略展示——基于涉及观察绘制出你的未来战略布局图；听取客户、竞争对手的客户和非客户对你绘制的各种战略布局图的反馈意见；吸取反馈，构建最佳的未来战略视觉交流——将战略转变前后的比较放在同一页纸上，以便于比较；只支持那些能使和公司新战略一致的项目和运营措施蓝海观点十一：一个常见的错误就是，在对目前竞争状况现状还没有达成一致意见之前，就开始讨论战略的变化。