生产型企业《目标管理》(ppt78)

（4）观察对方的表现
• 全部过程，重点观察对方的反应速度； • 判断对方只是简单模仿，还是掌握了精髓； • 次重点，是对方尝试行为中的旧行为痕迹； • 不要突出对方“被观察”的状态； • 观察的时候保持耐心，不要越俎代疱； • 如果可能，用笔记录观察到的行为方式。
（5）对于进步给予称赞，或再指导
• 不轻易给予肯定或赞扬，它会强化行为； • 对于发自内心努力，应当给予肯定； • 对于明显的行为转变，给予赞扬； • 赞扬的不是对方的人，而是新行为； • 如对方失败，注意忽略责任、责怪、压力； • 针对失败分析原因，再次耐心演示，指导； • 没有谁可以一次性掌握新的行为。
激励 （Motivation)
《目标管理》培训目的
• 了解“目标管理”的构成、目的、意义； • 掌握“绩效管理”的各个操作环节、误区； • “绩效考核”系统的实施程序； • 经理在“目标管理”中的职能和作用； • 工作目标和业绩标准设定的关键因素； • 过程中的控制、激励、反馈、辅导、面谈； • 员工发展计划、绩效改善计划。
什么是《目标管理》？
什么是公司的《绩效目标》
• 公司的发展战略规划和年度经营计划； • 公司的市场占有率、拓展速度； • 公司的客户满意度； • 公司的资产增值、股东回报、利润； • 公司的营业规模、组织能力、竞争优势； • 公司的高效营运、生产效率； • 公司的员工满意度。
经理在《目标管理》中的职责
• 按照发展战略目标的规划，完成筹备以后，公司根据 实现战略目标的需要，而将目标分解各职能部门；
目标管理
目标管理
Management by Objectives “将一个组织群体变成目标一致，绩效导向的公司团队”
“如果企业不设定能刺激作业人员奋进的目标，那么， 企业就必须会面临丧失发展力的危险。”
——F.R.卡贝尔《企业发展哲学家》
目标管理
《哈佛商业研究杂志》研究表明，凡采用目标绩效管 理的公司，比起没有采取目标绩效管理的公司，具有较高 的盈利，更好的资金流动，更强的股票绩效和市值。。
学习过程而分别制定的； • 奖惩制度。
传统行业和IT行业的绩效目标
传统行业： • 明确的组织分工 • 明确的岗位职责 • 全部工作落实到个人 • 明确的过程控制 • 明确的KPI量化 • 明确的考评系统 • 明确的正向强化措施
IT高科技行业 • 机动的组织分工 • 不固定的岗位职责 • 全部工作由团队完成 • 不强调过程控制 • 不容易量化KPI标准 • 缺乏明确的评估 • 难以完全采用奖惩
• 凡是双方认可的绩效目标，应明确完成的好处，不能 完成的后果，确立评估标准和考评时间；
• 签字
（2）工作目标的沟通
沟通前的准备 如何估量员工的绩效 如何明确沟通的目的 如何通过沟通达到共识 面谈的技巧
准备“目标共识”会谈
• 房间准备； • 选择合适时机； • 先设法理解对方，再被理解。
初始性目标沟通的步骤
个人能力部分 • 能力要求设定； • 能力评估（自评/互评）； • 能力发展计划； • 能力发展计划的跟进；
（半年/一年）
公司目标（Goal）
• 公司在市场上未来5年或10年的奋斗方向； • 公司和竞争对手的互动关系； • 公司要求全体管理者和员工认同的价值； • 公司股东、董事会汇报的核心关注； • 可以质化、量化的思考和决策； • 公司建立企业文化和员工团队的依据； • 公司的所有行为的方向。
绩效评估 奖惩措施
实施
领导（督导、导师） 授权 反馈 激励
团队建设
一、目标的设定
Goal Setting
目标管理流程
制定目标
实施目标
评估
强化（奖惩）
目标管理的内容分类
工作表现部分 • 目标的设定； • 目标的沟通； • 过程督导； • 结果评估； • --试用期转正评估； • --APA年度评估； • --个案调整评估。
试试”？ • 注意随时停下，观察对方是否在聆听； • 一次只针对一个目的进行； • 确认对方已经明白； • 注意和对方同处于一个位置和方向。
（3）让对方尝试
• 在对方表示明白之后，邀请对方用新的行为 尝试一次，同时不要再叙述要点；
• 对方的尝试应当有明确的时效性； • 尝试的过程，不回答对方的提问，不支援； • 鼓励对方的自信心。
与员工达成一致
4、就行动计划和所需支持、资源达成共识； • 帮助员工克服主观上的障碍； • 讨论完成任务的计划； • 提供必要的支持和资源； 5、总结这次讨论的结果和跟进日期； • 确保员工充分理解要完成的任务； • 在完成任务中，何时跟进和检查进度。
必备工具
• 各种岗位的《职务说明书》 • 业绩目标：总业绩目标分摊到各岗位； • 员工任职资格； • 评估表：根据表现行为、责任、职能、业绩、目标、
分析绩效目标系统存在问题
是
实施绩效管理 实施过程控制 绩效目标是否达到
《绩效管理》的组成部分
强化措施(A&P)
目标管理(MBO)
人员发展计划(MP)
认同管理(MBA)
绩效考核(P.A.)
过程管理 (Process Manager)
《目标管理》的成功机制
目标管理
机制
公司战略目标 绩效管理系统 过程管理、控制
系统控制 辅导协助 及时反馈
职责的履行
辅导
激励
反馈Biblioteka 业绩的监督和辅导（Mentoring & Coaching)
• 步骤 （1）讲授 （2）演示 （3）让对方尝试 （4）观察对方表现 （5）对于进步给予称赞后者再指导
（1）讲授
• 员工明确了＜公司、部门、个人目标＞未必了解如何实 现，最佳方式和路径；
• 纳入时间框架。
部门的绩效目标
• 根据公司的绩效目标分解到部门的目标； • 《年度部门计划和预算》为准； • 体现本年度部门的最低任务指南。
目标分解步骤
1) 量化全公司的目标为阶段性目标； 2) 分摊量化以后的公司目标到所有部门； 3) 部门将量化以后的公司目标分派到岗位； 4) 个人岗位对量化目标任务的落实检查。
有效沟通，达成共识
1）概述此次沟通的目的和有关信息； 2）鼓励员工主动提出建议； 3）讨论每个具体目标，任务，达成一致； 4）就行动计划和所需要的资源，支持达成共识；
双向承诺，共胜双赢； 5）避开无关的话题和情绪化题目。
如何中途核查员工的业绩
（管理日志方式）
• 根据日常观察记录，以理服人； • 逐步分析每一个目标的完成：成绩和失败原因； • 鼓励和反馈； • 提醒具体目标对总目标的关系与权重。
可衡量性的操作
量化（定量） • 数额 • 频率，周期 • 质量标准 • 成本 • 耗费资源，时间 • 管理投入 • 产出效益
质化（定性） • 被决策层接受，批准 • 采纳执行 • 被时常接受程度 • 及时得到反馈 • 能够贯彻结果
与员工达成一致
1、概述这次讨论的目的和有关的信息 • 概述部门和自己的主要任务； • 对员工本人的期望。 2、鼓励员工参与并提出建议 • 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑； • 通过提问，摸清问题所在； • 对于员工的抱怨进行正面引导； • 从员工的角度思考问题，了解对方的感受。 3、对每项工作目标进行讨论并达成一致 • 鼓励员工参与，以争取他的承诺； • 对每一项目标顶考核的标准和期限。
期末
任务完成，但不一定达
作用 检查达到终点的程度 完成任务，万事大捷 到最初要求的目标
《绩效管理》在企业的问题
企业有营业目 标和绩效考核
缺乏整体目标的分解落实 没有和员工进行目标商定 缺乏过程中的检查与反馈 缺乏团队目标配合、领导力
企业是否有明确的目标？
否
？
应当明确愿景 制定战略目标
制定绩效目标
关键词： • 必须区分目标与任务！
目标与任务
目标
任务
常犯错误
基本 内容 工作要到达的程度
若干具体工作内容
混淆目标与任务，把任 务当目标
期初 作用 指明工作的方向
明确要做的事项
限定在做特定事情上， 忽视了工作方法或任务
期中 作用 离终点有多远的标尺 必须正在做的事项
由于形势变化，不知道 进行的工作方向对否
• 员工的“格式化”的大脑，只能让他按照自己的习惯方 式和行为完成任务；
• 正规培训无法满足日常的行为纠正； • 讲授(Coaching)是岗位上最好的培训机会； • 通过讲授1-5要点，让部属立即明白操作。
（2）演示
• 明白地告诉对方演示的目的性； • 邀请方式：“我是这样做的，效果不错，要不要这样
机会杠杆： • 晋升 • 周年庆祝，实物 • 调动 • 接班人计划 • 参与(决策/计划/项目) • 授权(职代/特长使用)
• 指派那些能够带领部署，为实现公司组织战略目标分 阶段、按计划完成任务的管理者（传统上称为“部门 经理”）。
制定目标的SMART原则
• Specific 具体； • Measurable 可衡量； • Achievable 通过努力能够完成； • Result Oriented 结果为导向； • Time Bound 有时效的。
1. 营造一个和谐的开始气氛：预热； 2. 说明讨论的目的； 3. 逐个沟通每一工作目标； 4. 观察对方反应； 5. 要求对方作出对目标的判断和认同； 6. 对方就实现目标提出设想、资源需求； 7. 约定第一次检查的时间； 8. 签字。
会谈的技巧
• 鼓励员工的参与； • 认真聆听（耐心，不打断）员工的看法； • 关注员工的长处，将来； • 用专业语言，客观性评价，非感情沟通； • 保持平和的态度； • 是双方的沟通而不是讲演。
领导者最重要的职能！
激励员工的第一步：了解需求
• 《绩效目标》对于员工有什么好处； • 《公司目标》和员工《个人目标》的比较； • 什么样的人不用激励（高效能人）； • 激励的前提是员工有被激励的需要； • 需要的分类，从低级到高级的满足。