世界跨国公司经营模式
跨国公司经营与管理第七章跨战略与策略管理
二、跨国公司全球战略的意义
1．便于实行内部化经营 (1)跨国公司可以充分利用世界各地的资源来组织生产，降低生产成本，
提高产品竞争能力。， (2)它可以利用子公司所在国的先进技术，专业化生产某种特殊的产品
第七章 跨国公司的战略与策略管理
2．跨国公司全球战略的形成
跨国公司的跨国化过程，是一个逐步演进的过程。 (1)从事进出口业务活动，进口所需的原材料、燃料和零部件，出口工业
制成品。 (2)公司设置商品出口部，摆脱对出口代理商的依赖，开始对外直接推销
商品。 (3)公司在国外投资建立零部件装配线，开始在海外进行生产性活动。 (4)公司在国外直接投资，输出资本、技术、人员和管理，建立永久性的
雷诺－日产联盟案例
▪ 创立于1898年的法国雷诺汽车公司是法国第二大汽车公司。 ▪ 创立于1933年日产汽车公司是日本三大汽车制造商之一。 ▪ 1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美
元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5% 的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五 个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元完成了交易。 ▪ 日产和雷诺于2001年10月，各出资50%按照荷兰的法律组建 雷诺-日产有限公司(Renault-Nissan BV)，总部分别设在巴 黎和东京。
达到舍理避税的目的。
2．便于实行集中统一管理 3．便于公司发挥下属机构的积极性
（三）跨国公司全球战略的优越性
1．全球战略的多国公司优于单国公司 2．全球战略使公司产生强大的协作力
二、跨国有现实性和长远性 2．公司战略目标应系统化和合理化 3．公司战略日标必须数量化和指标化 4．公司战略目标必须包含具体的政策和措施
BOT模式
BOT，是资产建设的一种新型模式，可以帮助提升投资回报，降低厂商在海外地区建立分支机构并独立运营的风险和资金投入，减少以传统方式在境外外包合作模式下对承包方的长期依赖。
BOT模式，是一种帮助您的公司快速提升海外事业拓展成效的战略。
BOT模式，即建设－运营－移交模式（Build-Operate-Transfer），又称交钥匙工程，是国际贸易术语，常见于路、桥、水库、场馆等大型公用工程的国际招标建设。
主要特点为承包者来开发、融资、建设公共项目，运作使之盈利，并在其运转良好阶段将其交付给公共团体。
在不断演进过程中，BOT模式已经突破了传统行业的国际贸易，也不仅限于公共事业领域的项目。
国际企业在全球化经营中，常常发现当地服务商通过本土优势，提供硬件、软件、人力资源以及运营的一揽子服务能缩短本土化周期并降低风险。
而这样的一种方式，正是BOT模式的精华所在。
在中国，BOT模式也有一些成功的先例可循：Oracle、Sybase、Rational、Compuware、Quest等，都是BOT模式的范例。
融海咨询诚邀您与我们一起体验BOT模式带来的好处。
融海咨询的BOT模式是最直接的方式。
基于此种模式，融海咨询将会帮助您：∙Build 建设：围绕着我们现有的团队结构、经验丰富的各类专业人员、成熟的流程和遍布全国的体系架构，在中国为国外的软件厂商建设起一个专门机构。
∙Operate运营：运作这一机构，按境外公司的需求专门地选择适合的人、适合的工具及技术、定制适合的流程来进行运营。
∙Transfer移交：一旦一个稳定成熟的市场体系已经成功建立并良好运营，我们便将中国的这一机构移交给国外的软件厂商，请其自己接管，并继续在中国境内运营。
较之从最初就自己在境外设立分支机构并运营，BOT模式能够帮助跨国公司以更低的风险、花更少的钱，在中国建立并拥有自己的机构和市场。
海外IT服务模式的演变按传统的方式，欧美的公司拓展其海外的生意不外乎两种境外服务方式可以选择：雇佣一家提供分包服务的当地服务公司来长期提供本地化的服务；或者在当地建立自己的分支机构。
第五章 跨国公司进入模式
主要内容
第一节 进入模式概述 第二节 跨国并购
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第一节 进入模式和考虑因素
一 出口 进入模式 出口可分为间接出口和直接出口两种方式。 （一）间接出口。间接出口是指企业使用本国的中间 商或贸易商来从事产品的出口。此时公司只与本国中 间人交易，不需要对国外市场有任何研究和投资。 （二）直接出口 直接出口是指不使用本国中间商，但可以使用目标国家 的中间商来从事产品的出口。总体上，出口进入模式 对外国市场的渗透是有限的。
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4.制定在东道国的中长期营销目标 从试验性出口阶段转入正式出口阶段，出口成 为公司经营中的重要部分时，需要制定目标国 的中长期营销目标。 确信为大的潜在市场：将市场开发成本当作先 行投资； 注重中长期利益：销售量、市场份额比短期利 润更为重要。
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5、进入方式的选择 出口方式：基于契约的进入方式；采取FDI方式 影响进入方式选择的因素： 1、东道国市场因素 大规模市场FDI（销售性子公司，当地生产） 2、东道国生产因素 基础设施水平，生产要素质、量与费用 3、东道国环境因素 政府贸易、投资政策，经济规模，经济活力，社 会文化性 4、母国因素：母国市场规模，母国市场竞争结构，本国生产成本 5、产品因素：产品的差别化程度，售前、售后服务，产品改良要求 6、企业资源和企业家精神 经营资源丰富、企业家积极性——选择 空间大
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不足： 1．价值评估困难。主要原因有三：（1）不同的国家有 不同的会计准则。（2）有关国外市场的信息难于搜集， 可靠性也差，估值困难。（3）企业无形资产如商誉， 其价值评估也比较困难。 2．被收购企业与收购企业在经营思想、管理制度和方 法上可能存在较大的差异，当投资企业缺乏合格且胜任 的管理人员时，可能无法对被收购企业实行真正的经营 控制，甚至造成兼并失败。 3．适应成本和信任成本，适应成本的产生是由于被收 购企业的产品、工艺、技术、规模以及地理位置等可能 同收购企业的意图不太符合，如对现有企业的技术改造。 支付建立信任所需要的成本。
跨国公司案例分析
跨国公司案例分析跨国公司是指在其国内外都设有生产、销售或其他经营机构的企业，它们通常在多个国家开展业务，面对着跨文化、跨国法律、跨国政治等多重挑战。
在全球化的背景下，跨国公司的发展对于世界经济和国际贸易具有重要影响。
本文将通过分析一个跨国公司的案例，探讨跨国公司的发展模式、管理策略以及面临的挑战和机遇。
某跨国公司成立于20世纪80年代，总部位于美国，是一家以科技为核心的跨国企业，主要经营领域包括电子产品、通讯设备、软件开发等。
在全球范围内，该公司拥有多个生产基地和销售网络，员工数量超过10万人。
在国际市场上，该公司的产品深受消费者欢迎，市场份额稳步增长。
首先，该跨国公司的发展模式是以技术创新为驱动。
公司不断加大研发投入，推出具有竞争力的产品，不断满足消费者的需求，提高市场竞争力。
其次，公司在全球范围内建立了完善的供应链体系，通过全球化的采购和生产布局，降低成本，提高效率，实现全球资源的优化配置。
此外，公司在国际市场上实施差异化营销策略，针对不同国家和地区的市场需求，推出个性化的产品和服务，根据当地文化和习惯进行定制，提高产品的市场适应性。
然而，跨国公司也面临着诸多挑战。
首先，不同国家和地区的法律、政策、文化存在差异，公司需要面对复杂的国际法律环境和政治风险，需要灵活应对，避免出现法律纠纷和政治风险。
其次，全球化竞争激烈，市场环境变化快速，公司需要不断调整战略，提高市场反应速度和灵活性。
另外，人才管理也是跨国公司面临的难题，如何有效管理全球范围内的员工，激发其工作激情和创造力，是公司需要重点关注的问题。
然而，跨国公司也面临着诸多机遇。
首先，全球化市场需求巨大，公司可以充分利用全球资源，实现规模经济效益。
其次，跨国公司可以通过国际并购、合作等方式快速扩大规模，实现全球化布局。
另外，科技进步为跨国公司提供了更多发展机遇，如人工智能、大数据等技术的应用，可以为公司带来更多创新和发展机会。
综上所述，跨国公司在全球化背景下面临着诸多挑战和机遇。
第三章 跨国公司全球经营战略(新)
二、实现区位经济
把特定的价值创造活动分散配置于最有效率经 营的区位，以实现区位经济效应。 对于跨国公司而言，区位既代表空间选择，也 意味着空间分工和调整。 • 区位经济（location economies）：
在最适合某项活动的区位从事其价值创造活动所带来 的经济效应.无论该区位位于世界何处（在运输成本 和贸易障碍许可的条件下）。
• • • • • 企业与战略 跨国公司的全球盈利途径 降低成本压力、本土适应压力、创新压力 四种经营战略模式及其比较 跨国公司战略思想的新变化
全球经营战略研究的三种维度
• 基于战略内涵的全球经营战略论；
——以产业组织理论为基础，波特为代表，重视产业性质 ，产 业内定位，企业竞争力
• 基于战略过程的全球经营战略论；
增加产品价值并 提高价格
利润增长 (profit growth)
图
企业价值维度
二、经营战略的体系
企业发展战略
企业经营战略
企业竞争战略
表 企业发展战略向量
市 场
产 品
现有 市场渗透战略 新市场开拓战略
新 新产品开发战略 多元化战略
现有 新
资料来源：Ansoff,1969。
三种基本竞争战略模式对比
定义： --企业为达成企业的目标所采取的一系列决策及行动。 内涵： --企业为获取或维持“竞争优势”，在其所经营的“事 业”范畴内所采取的一系列“环境适应性”的“基本 决策及行动”。 关键词：竞争优势；事业；环境适应；基本的决策
企业的目标 ~企业价值最大化
降低成本 盈利能力 （ROIC） 企业价值 扩大现有 市场的销量 开拓新市场
区位经济对跨国公司的启示
• 企业要想全球竞争的市场中求得生存，需要将各项价 值创造活动配置于最佳区位，比该企业将所有的创造 价值活动放在一个单一的区位更容易获得竞争力。 实现低成本 实现差异化
跨国经营的一般规律
跨国经营的一般规律
1. 市场调研和分析：在进入新的国际市场之前，企业需要进行深入的市场调研和分析，了解当地的消费者需求、竞争情况、法律法规等因素，以便制定合适的市场进入策略。
2. 本土化策略：为了适应不同国家和地区的文化、法律和市场环境，企业通常会采取本土化策略，包括产品设计、营销策略、管理方式等方面的调整。
3. 全球供应链管理：跨国经营企业需要建立高效的全球供应链管理体系，以确保原材料、生产、物流和销售等环节的顺畅运作。
4. 知识产权保护：在跨国经营中，企业需要重视知识产权的保护，包括专利、商标、版权等方面。
这有助于维护企业的核心竞争力和品牌形象。
5. 跨国团队建设：跨国经营需要来自不同国家和地区的员工共同协作。
因此，企业需要注重跨国团队的建设，培养员工的跨文化沟通和协作能力。
6. 风险管理：跨国经营面临着政治、经济、法律等多方面的风险。
企业需要建立完善的风险管理机制，对各类风险进行有效的评估和应对。
7. 可持续发展：随着全球对环境和社会责任的关注度不断提高，跨国经营企业需要重视可持续发展，包括环境保护、社会责任履行等方面。
总之，跨国经营需要企业充分了解和适应不同国家和地区的市场环境和文化差异，同时建立有效的管理和运营体系，以实现企业的全球发展战略。
企业跨国经营案例分析
企业跨国经营案例分析目录1. 企业跨国经营概述 (2)1.1 跨国经营的概念与发展 (3)1.2 跨国经营的优势与挑战 (3)2. 案例背景 (5)2.1 公司简介 (6)2.2 行业与市场分析 (7)3. 经营策略分析 (8)3.1 市场进入策略 (9)3.1.1 直接投资与合作伙伴选择 (10)3.1.2 品牌建设和市场定位 (12)3.2 国际营销策略 (13)3.2.1 销售渠道与分销网络 (15)3.2.2 产品国际化策略 (17)4. 跨国经营管理挑战 (18)4.1 文化差异与管理融合 (19)4.2 国际人才管理与跨文化团队建设 (21)4.3 合规性与风险管理 (22)5. 案例实施过程 (24)5.1 项目启动与规划 (25)5.2 资源配置与组织实施 (26)5.3 关键里程碑与决策点 (27)6. 案例成果与分析 (29)6.1 财务表现分析 (30)6.2 市场地位与份额提升 (32)6.3 品牌影响力与客户满意度 (33)7. 案例总结 (35)7.1 成功关键因素 (35)7.2 经验教训与启示 (37)1. 企业跨国经营概述企业跨国经营是指企业跨越国界，在不同的国家和地区建立生产、销售和研发等功能的管理模式。
随着全球化的不断深入，跨国经营已经成为国际企业拓展市场、优化资源配置、提高国际竞争力的主要途径。
这种经营方式涉及复杂的国际法律、文化、经济环境，对企业战略规划、风险管理、跨文化沟通等方面提出了更高要求。
跨国经营的核心是全球化战略，企业通过在全球范围内寻求最佳资源配置，如原材料获取、劳动力成本、税收优惠、市场潜力的综合评估，来实现生产效率的最大化。
跨国经营也使得企业能够更容易地获得多元化的客户基础和服务网络，增加产品的市场覆盖面。
在全球经济一体化的大背景下，企业需要在遵守东道国法律法规的同时，还要适应不同国家和地区的文化差异，构建有效的跨国管理结构和文化融合机制。
服务业跨国公司的经营模式及特点_国际服务贸易教程_[共8页]
![服务业跨国公司的经营模式及特点_国际服务贸易教程_[共8页]](https://img.taocdn.com/s3/m/70271f750029bd64793e2cc9.png)
国际服务贸易教程（2）发展中国家在民族产品的海外生产上的优势。
发展中国家对外投资的另一个特征表现在鲜明的民族文化特点上，这些海外投资主要是为了服务海外同一种族团体的需要而建立的，突出的实例是华人社团在食品加工、餐饮等方面的需求带动了部分东亚、东南亚国家和地区的海外投资，这些民族产品的生产利用了母国当地资源，在生产成本上占有优势。
（3）低价产品销售战略。
与发达国家跨国公司的产品相比，物美价廉是发展中国家产品最大的特征，这一特点自然成为发展中国家跨国企业提高市场占有率的有利武器。
4．规模经济理论对于很多商品、服务的生产经营者来说，随着生产技术、管理技术的进步和企业生产规模的扩大，与商品、服务的市场价值增加相比，企业商品、服务的生产经营成本有递减趋势。
在实践中，这种趋势性主要表现为大规模商品或服务生产效率的提高、同一商标的经济性、信息分享的经济性、市场影响与控制的经济性等。
当具有规模效应企业的商品、服务的生产具有可分性时，企业在国外设立子公司、分工公司就具有了可能，也成为企业实现规模经营的一种形式。
只要规模经济效应大于设立子公司、分公司的成本，对外直接投资就是可取的。
当市场或要素在发达国家，母企业在发展中国家时，发展中国家的直接投资就成为了理所当然。
6.3 服务业跨国公司跨国公司是服务业国际直接投资的主体，不仅包括制造业跨国公司，也包括服务业跨国公司。
顾名思义，服务业跨国公司就是指主要业务是向市场提供服务的跨国公司。
一般来说，大多数服务业跨国公司与制造业跨国公司一样，会采取股权和非股权的组织形式。
但由于服务自身特点及相对于当地竞争对手的优势差异，服务业跨国公司的经营模式选择有很大差异。
6.3.1 服务业跨国公司的经营模式及特点1．服务业跨国公司的经营模式选择（1）服务业跨国公司的组织形式。
由于服务的特殊性质，服务业跨国公司在扩张路径的选择上，与制造业跨国公司有很多的不同点。
服务业跨国公司在国际扩张路径选择上，最突出的特点就是非股权安排的广泛使用。
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世界跨国公司经营模式
在当今全球化的商业环境中，跨国公司以其全球化的视野和经营模
式成为了商界的重要参与者。
跨国公司不再局限于国内市场，而是通
过建立全球化的供应链和市场网络来扩大业务范围。
本文将探讨世界
跨国公司的经营模式，包括全球一体化、多国本土化和区域中心化三
种常见的经营方式。
一、全球一体化经营模式
全球一体化经营模式是指跨国公司将其各个分支机构整合到一个统
一的全球网络中，以实现全球资源的高效配置和统一的经营管理。
在
全球一体化模式下，跨国公司实行统一的生产和管理标准，实现全球
采购、生产和销售的一体化。
这种模式的核心是实现全球资源的整合
和优化利用，以实现规模经济和降低成本。
举例来说，像苹果、三星这样的高科技跨国公司，通过在全球范围
内建立生产基地、供应链和销售渠道，将产品在全球市场上实现高度
竞争力和覆盖率。
他们通过统一的设计、质量标准和供应链管理，将
全球各地的生产能力和资源最大限度地整合起来，从而降低了成本，
并且能够更好地满足全球消费者的需求。
二、多国本土化经营模式
多国本土化经营模式是指跨国公司根据不同国家和地区的市场特点，采取适应当地市场的策略和经营方式。
在多国本土化模式下，跨国公
司将本地化的研发、生产和销售作为关键策略，以满足当地消费者的
需求和偏好。
这种模式强调企业的灵活性和本地化管理，以更好地适
应不同国家和地区的文化、政治和商业环境。
例如，麦当劳和肯德基等跨国快餐连锁企业在不同国家和地区推出
了适应当地口味和文化的菜单，满足了不同国家消费者对食物的需求。
这些企业还会在管理和运营上进行本地化调整，以适应当地的法律法
规和商业规则。
通过采取多国本土化策略，跨国公司能够更好地适应
不同市场的需求，增加市场占有率。
三、区域中心化经营模式
区域中心化经营模式是指跨国公司在特定区域设置区域总部，以区
域为中心实施经营管理，并在该区域内建立起包括生产、研发、销售
和服务等一体化的运营网络。
区域中心化模式强调在特定地理区域内
实现资源和市场的整合，以便更好地应对区域市场的竞争和挑战。
以欧洲汽车行业为例，如大众和宝马等汽车制造商，在欧洲市场建
立了自己的区域总部和生产基地，通过区域中心化的经营模式，实现
了在欧洲市场的高效运营和资源整合，同时也能更好地满足欧洲消费
者的需求。
通过在区域内建立集中的管理和决策机构，跨国公司能够
更好地协调和整合区域内的资源和市场，实现规模经济和运营效率的
提升。
总结：
世界跨国公司的经营模式多种多样，可以根据企业的发展战略和定
位选择适合的方式。
全球一体化、多国本土化和区域中心化是常见的
三种经营模式，每种模式都有各自的优势和适用范围。
在全球化的商业环境中，跨国公司需要不断调整和创新其经营模式，以适应不同市场的需求，提高竞争力和市场份额。
随着全球化的进一步深入，跨国公司的经营模式也将不断演变和完善，为全球经济的发展做出更大的贡献。