公司战略与风险管理 重点

第一章战略与战略管理概论1.战略的概念及实质：波特和明兹伯格5P模型（定义）观念（Plan）计谋（Ploy）模式（Pattern）定位（Position）观念（Perspective）2.战略的层次及其基本内容公司战略（企业最高管理层）①发展战略（一体化战略、密集化战略、多元化战略）②稳定战略③收缩战略↓业务单位战略（事业部门管理层）①成本领先战略②差异化战略③集中化战略↓职能战略（职能部门管理层）3.战略管理过程：战略形成的3类方法（1）自上而下方法（2）自下而上方法（3）上下结合方法第二章使命、愿景与战略目标1.企业使命的概念和作用（1）概念：企业使命是关于企业存在的根本目的或对社会发展的某一方面做出贡献的陈述，反映了企业自身区别于其他组织而存在的特定理由（2）作用①有利于界定经营领域②为资源配置提供基本行为框架③具有激励功能④使命是确定战略目标的前提，战略方案选择的依据⑤有利于协调利益相关者的关系2.企业使命的制定和表达：区分哪些适合作为企业的使命。

（1）使命制定的具体要求①要描述组织的性质和所从事的业务，要明确企业存在的目的②既宽泛以允许企业创造性地发展，同时又狭窄以企业以限制企业进行一些冒险行为③要清楚、简明、信息量大④要立意深刻，满足组织的可持续发展竞争力的要求⑤可能的情况下，使命陈述也应该富有趣味（2）企业使命的表达①表达应该是“需求导向”而非“产品导向”②企业使命表达的宽窄度3.企业愿景的概念和类型（1）概念：企业愿景是组织成员普遍接受和认同的长远目标（2）类型①定量或定性目标型②打败敌人型③角色榜样型④内部转型型4.企业战略目标的概念与制定过程（1）概念：战略目标时企业在一定时期内（3-5年以上），根据企业使命和企业愿景，通过战略行动而达到想达到的结果（2）制定原则①整体性与平衡性相结合原则②可行性与激励性相结合原则③权变性与连续性相结合原则④定量化原则（3）制定步骤①目标制定以最高管理层宣布企业使命开始②确定达到这个使命的长期战略目标③由长期战略目标道知建立分阶段实施的短期目标④各经营单位建立自己的长短期目标⑤企业职能部门制定自己的长短期目标⑥通过组织结构层次向下进行，直到分解到个人5.企业战略目标表达的Smart原则具体性（Specific）：具体，明确可衡量性（Measurable）：结果可考核可实现性（Attainable）：可达到性，激励性相关性（Relevant）：围绕使命，相互关联时间性（Time-based）：有完成期限，可追踪第三章外部环境分析1.宏观环境分析：PEST分析的基本内容（1）政治法律因素（Politics）①企业所在国家和地区的政局稳定程度②政府行为对企业的影响③执政党所持的态度和推行的基本政策④各政治利益集团对企业活动的影响（2）经济环境因素（Economic）①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④宏观经济政策⑤当前经济状况（3）社会文化环境因素（Society）①人口因素②社会流动性③消费心理④生活方式变化⑤文化传统⑥价值观（4）技术环境因素（Technology）2.产业环境分析：产品生命周期的各时期特征、战略目标和战略路径；五力竞争模型的基本内容及应对策略（1）产品生命周期各阶段特征（2）五力竞争模型的基本内容①潜在进入者的威胁进入障碍：是指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素，主要包括结构性障碍（进入某一产业的壁垒）和行为性障碍（现有企业对进入者实施报复手段所形成的障碍）波特认为的7种主要障碍：规模经济、产品差异、资本需求、转换成本、获得分销渠道、其他优势和政府政策重新归类的主要障碍：规模经济、现有企业对关键资源的控制和现有企业的市场优势规模经济：在一定时期内，企业所生产产品或劳务的数量增加时，其单位成本趋于下降，对于新进入者而言构成了障碍②替代产品的压力③供应商、购买者的讨价还价能力④现有企业间的竞争（3）五力竞争模型的应对战略①公司进行自我定位，通过利用成本优势或差异优势将公司与五种竞争力隔离②公司需要识别在哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更小，据此可采用“集中战略”③通过战略联盟等形式改变五种竞争力3.竞争环境分析：竞争对手分析：识别，竞争对手的目标、假设、现行战略、资源与能力进行分析，预测竞争对手的反应；战略群组分析：战略群组的概念、特征及意义（1）竞争对手分析①识别：从行业标准和市场标准判别②假设：主要分为对自身企业的假设和对产业及其他企业的假设③战略1）其市场占有率如何，产品在市场上如何分布的，采取什么销售方式，有何特殊销售渠道和促销策略？2）其研发能力如何？3）其产品价格如何制定，在产品设计、要素成本等因素中哪些对其成本影响较大？4）采取的一般竞争战略是成本领先战略还是差异化战略？④能力：核心能力、成长能力、快速反应的能力、适应变化的能力、持久耐力⑤预测反应：竞争对手对其目前的地位满意吗？竞争对手将做什么行动或战略转变？竞争对手哪里易受攻击？什么将机器竞争对手最强烈和最有效的报复？（2）战略群组分析①概念：指某一个产业中在某一方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团②特征：产品差异程度、地区覆盖程度、营销力度、纵向一体化程度、研发能力、分销渠道、价格水平、与政府等外部利益相关者的关系、组织规模③意义1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现远处和近处的竞争者，也有助于了解某一群体与其他群组间的不同2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”3）有助于弥补产业层面与企业个体层面分析的不足，在产业与企业之间架起一座桥梁，了解战略群组内企业竞争的主要着眼点4）利用战略群组图还可以预测市场变化和发现战略机会第四章内部环境分析1.企业资源的类型以及决定企业竞争优势资源的判断标准（1）企业资源的类型①有形资源②无形资源③人力资源（2）决定企业竞争优势资源的判断标准①资源的稀缺性②资源的不可模仿性③资源的不可替代性④资源的持久性2.企业能力的分类及核心竞争力的特征（1）企业能力的类型①研发能力②生产管理能力③营销能力④财务能力⑤组织管理能力（2）核心竞争力的特征①异质性②难以模仿性③不可替代性④价值性⑤延展性3.资源与能力的分析方法（1）价值链分析①价值活动分类：分为基本活动（内部后勤、生产经营、外部后期、市场和销售、服务）和支持活动（采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施）②分析内容1）识别和界定活动的原则2）分析活动的意义和效率3）寻求提高活动效率的途径（2）业务组合分析①波士顿矩阵的原理：从产品的市场吸引力和企业实力两个方面，分析企业产品品种机器结构是否适合市场需求的变化，并决定如何将企业有限的资源分配到合理的产品结构中去，一次保持竞争优势②基本步骤1）核算企业各种产品销售增长率和相对市场份额2）绘制四象限图③波士顿矩阵的产品类型及策略1）明星类业务：积极扩大规模，提高市场占有率，确保其成功向金牛类业务的转化（宜采用事业部形式）2）金牛类业务：密切关注金牛类业务的发展，延长其成熟期（宜采用事业部形式）3）问题类业务：应采取选择性投资战略，判断其转向明星类业务所需要的投资量，分析未来盈利情况，研究是否值得投资等问题（宜采用项目小组形式）4）瘦狗类业务：撤退或放弃战略（将其业务并入其他事业部）④波士顿矩阵的评价1）贡献：将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中，有助于企业了解其产品业务组合是否合理，并决定如何配置企业资金的投向；企业各经营单位也可以据此了解自己在企业中的位置和可能的战略发展方向；帮助企业推断竞争对手相关业务的总体安排2）局限：用市场增长率和市场占有率反应行业吸引力和企业竞争地位不够全面，且数据获取比较困难；把企业经营领域分为四类过于简单；市场份额和收益之间不存在着十分紧密的联系，不少企业市场份额不大，但收益却很可观；在实际应用过程中存在诸多困难4.SWOT分析：原理与基本步骤、四种情境下采取的相应策略S-StrengthsW-WeaknessO-OpportunitiesT-Threats（1）基本步骤①识别企业的优劣势、面临的机会和威胁②按照重要性的原则，将上述因素依次列入SWOT分析图③相互结合形成SO、ST、WO和WT战略④对可选择的策略进行总结和梳理，确定企业战略选择的方向①战略（增长型战略）：增加产量，开发新的市场②WO战略（扭转型战略）：采取集中战略，以特定市场为突破口③ST战略（多种经营型战略）：采取多样化经营战略谋求长期发展机会，如采取纵向一体化战略或合资经营④WT战略（防御型战略）：进行业务收缩或放弃，设法避开威胁、消除劣势第五章企业成长战略1.企业成长战略的基本类型（1）一体化成长战略（2）密集型成长战略（3）多元化战略2.一体化战略的类型、适用条件及风险（1）纵向一体化①前向一体化：获得分销商或零售商的所有权，或加强对他们的控制权适用条件1）现有销售商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备前向一体化所需的资金、技术、人力等4）销售环节的利润率较高②后向一体化：获得供应商所有权，或加强对其控制权适用条件1）现有供应商的销售成本较高或可靠性较差2）企业所在产业增长潜力较大3）企业具备后向一体化所需的资金、技术、人力等4）供应环节的利润率较高5）供应商数量少儿需求方竞争者较多6）企业产品价格稳定十分关键③风险1）分散资源，带来风险2）不熟悉新的业务领域所带来的风险3）增加了企业的推出成本，尤其是对于后向一体化的企业而言（2）横向一体化：企业兼并、收购或联合竞争企业适用条件①所在企业竞争较为激烈②所在企业规模经济较为明显③所在企业增长潜力巨大④企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和人才⑤竞争者经营不善而发展缓慢或停滞3.密集型成长战略的类型指企业在原有生产范围内充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长发展（1）市场渗透（2）市场开发（3）产品开发（4）多元化4.多元化战略的类型、动因及风险、不同类型多元化战略的优势及适用条件（1）类型：有限多元化战略、相关多元化战略、不相关多元化战略（2）动因（3）风险①削弱原有产业②市场整体风险③行业进入风险④行业退出风险⑤内部经营管理整合风险5.企业并购的动因、类型、并购失败的原因（1）动因①推动企业的快速发展②实现协同效应③克服企业负外部性，加强对市场的控制能力④获取价值被低估的公司（2）类型①并购双方所处行业：横向并购、纵向并购、多元化并购②并购动机：善意收购、恶意收购③并购方身份：产业资本并购、金融资本并购④并购资金来源渠道：杠杆收购、非杠杆收购⑤支付方式：现金收购、股票收购、综合证券收购（3）失败的原因①决策不当②并购后不能有效地进行企业整合③支付过高的并购费用④跨国并购面临的政治风险6.内部开发的动因、缺陷与适用条件（1）动因①不存在合适的并购对象②开发新产品的过程使企业更了解市场和产品③保持统一的管理风格和企业文化④为管理者提供职业发展机会⑤是实现技术创新的主要方法⑥内部开发的成本增速较慢，尤其是对资金较为有限的小企业⑦风险较低（2）缺陷①增加市场竞争，因其竞争对手的报复②进入新市场面临的高障碍③内部开发速度缓慢④缺乏规模经济和学习曲线效应（3）使用条件①进入的属于新兴产业，结构性障碍尚未完全建立②产业内现有的企业行为性障碍同意被制约③企业有能力克服结构性和行为性障碍，或者克服障碍代价小于企业进入后的收益7.战略联盟的动因与基本类型。