价值链系列-多方共赢,价值链无缝整合(pdf 24)
价值链的分解与整合
价值链的分解与整合2001-07-05一、价值链的形成与分解企业的任务就是不断的创造价值。
企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。
随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。
一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。
于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。
这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。
他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。
这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。
价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。
这些原本属于某个价值链的环节一县独立出来，就未必只对应于某个特定的价值键，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。
于是出现了新的市场机会——价值链的整合。
即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。
在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。
例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。
从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。
价值链整合：优化价值链配置,提高竞争力
创新价值链模式
创新价值链模式的定义 创新价值链模式的优势 创新价值链模式的实施步骤 创新价值链模式的案例分析
强化价值链协同
建立信息共享平台，促进各环节信息交流 优化资源配置，提高资源利用效率 加强各环节的协作配合，形成协同效应 建立有效的激励机制，激发各环节的积极性
PART 4
价值链整合的实践案例
协同合作：建立 有效的沟通机制， 确保各环节协同 作业
风险管理：识别 并应对潜在风险， 确保价值链的稳 定性
资源整合：优化 资源配置，实现 价值链整体效益 最大化
价值链整合的机遇
提升企业核心竞争力：通过价值链整合，企业可以更好地发挥自身优 势，提高在市场中的竞争力。
降低成本、提高效率：价值链整合可以实现资源共享，减少重复和 浪费，降低成本，同时提高整体运营效率。
开拓新市场、扩大市场份额：通过价值链整合，企业可以开拓新的市 场，寻找新的增长点，扩大自身的市场份额。
增强企业创新能力：价值链整合可以促进企业间的知识交流和合作， 从而增强企业的创新能力，推出更具竞争力的产品和服务。
如何应对挑战与机遇
了解并分析挑战与机遇 制定应对策略和计划 提升自身能力和资源 加强合作与协调
流程。
企业D的价值链 整合实践，注重 与供应商、客户 和其他合作伙伴 的协同合作，形 成了良好的生态 圈，提升了整体
竞争力。
企业D通过价值 链整合，有效降 低了成本、减少 了浪费，同时提 高了产品质量和 服务水平，实现 了可持续发展。
PART 5
价值链整合的挑战与机遇
价值链整合的挑战
信息共享与透明 度：确保各环节 信息准确无误地 传递与共享
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PART 2
价值链整合的概念
价值链整合产业链上下游协同发展策略商业分析报告
价值链整合产业链上下游协同发展策略商业分析报告引言在现代商业环境中，产业链的上下游协同发展成为许多企业追求的目标。
而要实现上下游协同发展，价值链整合是一种重要的策略。
本文将分析价值链整合与产业链上下游协同发展的关系，并讨论该策略在商业上的实际应用。
什么是价值链整合？价值链是指一系列的活动，从原材料采购、生产、分销到最终的产品或服务交付，每一个环节都会为企业创造或增加价值。
而价值链整合则是通过整合不同环节的活动，实现协同发展，提高整体的效益和竞争力。
它包括垂直整合和水平整合两种形式。
•垂直整合：指企业在产业链的同一层次上进行整合，例如生产企业与分销企业合并，形成一个集生产和销售于一体的企业。
垂直整合可以实现生产和销售环节的优化，降低企业成本，提高效率。
•水平整合：指企业在产业链的不同层次上进行整合，例如生产企业与供应商或客户之间建立合作关系。
水平整合可以优化供应链，加强企业与供应商或客户之间的合作，提高整体效能。
价值链整合是一种策略性的举措，旨在通过整合企业内部或外部资源，优化企业的运作，实现产业链上下游的协同发展。
产业链上下游协同发展的意义产业链上下游协同发展，具有以下几个重要意义：1.提高竞争力：产业链上下游之间的协同发展可以实现资源的共享和合作，提高企业的综合竞争力。
通过整合价值链，企业可以更好地满足顾客需求，提供高质量的产品或服务。
2.降低成本：通过与上下游企业的合作，可以降低采购成本、生产成本和物流成本等。
企业可以通过合理的分工和协作，避免资源的重复投入和浪费，实现资源的最优利用。
3.提高效率：上下游企业之间的协同发展可以优化整个产业链的运作，加快产品研发和上市的速度，提高生产效率和响应速度，更好地适应市场需求的变化。
4.创造机会：协同发展可以为企业创造更多的商机和合作机会。
通过与上下游企业的紧密合作，企业可以共同开发新产品、开拓新市场、探索新的商业模式。
综上所述，产业链上下游协同发展可以为企业提供更多的竞争优势，实现双赢的局面。
价值链PPT
价值系统
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的内涵
• 基本价值链
资料来源：（美）迈克·波特著（陈小悦译），竞争优势，华夏出版社，1997.1：34
价值链的构成
• 基于制造业的观点：价值链被看成是一系列连续完成 的活动，是原材料转换成一系列最终产品的过程。 • 1990年，Peter Hines把Michael E．Porter的价值链 重新定义为“集成物料价值的运输线” • 1995年，Jefferey F．Rayport和John J．Sviokla提出 了开发虚拟价值链的观点，认为当今每个企业部在两 个世界中竞争，即管理者可感知的物质世界及由信息 构成的虚拟世界，后者指电子商务这一新的价值增长 点。 • 价值链构成的发展经历了传统的价值链、价值店以及 价值网三阶段。
在价值网络分析中，企业关注是价值创造系统。在这个价值创造系统 中，独立的经济个体——供应商、合作伙伴、盟友和顾客——共同合作 创造价值。价值网络的领导者关注整个网络的健康运转，视其他成员与 自身同等重要。
• 价值链分析重视对整个价值链的占有式控制，而价值网 络分析则认为把价值链活动过度集中于一家企业不利于 创新。 • 网络经济重要特质是其动态性。
结论
• 移动网络的未来一定会有越来越丰富的内容和服务。 人们可以通过手机操作银行业务、网上购物、获取新闻、 玩游戏、看电影，甚至赌博。然而，面对日益增长的顾客 需求，现有的移动运营商们是不可能独吞所有的内容和服 务业务的。他们本身也不期望这样的情况发生。移动网络 行业离不开各种各样的参与者：基础设施提供者、内容提 供者、软件开发者和设备制造商等。他们将在这样的环境 中共同创造价值。只有理解价值网络的竞争者才能最大限 度地利用自身的优势赢得竞争。
价值链(整理)(DOC)
价值链分析与应用1 价值链分析主要内容1.1 行业价值链分析：将企业的上游企业、下游企业列出，并找出主要供应商(上游企业)及主要顾客(下游企业)作成本与利润分析，最后决定良好的并购、外包、与供应商及顾客联盟合作等策略。
（企业价值链与供应商价值链和顾客价值链的联系，是通过购销活动来实现的）一个企业可以在无法得到财务数据的情况下，可以通过了解其它企业在产业价值链的各过程中是如何竞争的，应用定性分析找到自己在竞争中的位置。
1.2 竞争对手价值链分析：企业通过了解竞争对手在生产价值链的每一环节上是如何完成任务以及其成本情况，将结果同本企业的价值链分析结果进行比较，就可以利用定性分析的方法明确企业的相对成本地位，即同竞争对手相比是处于成本竞争优势还是劣势，从而采取一定的战略行动，消除成本劣势、创造成本优势。
1.3 企业内部价值链分析：强调通过对企业的生产经营活动、基本职能活动、人力资源管理活动的组织，完成成本最低、差异最佳，从而价值增值最大的目标。
区分增值与非增值的作业，探索提高增值作业效率的途径。
2 价值链分析的步骤（1）确定企业的价值链在了解行业发展背景、企业生产经营状况（生产流程）及竞争对手状况的基础上，确定企业的价值链。
（2）将成本分摊到价值链各种活动中并计算各价值活动对企业价值创造的贡献率。
（“成本—价值”计量与分析）（3）价值链优化价值链分析中的难点：“成本—价值”计量与分析如何进行：“成本—价值”计量与分析方法：采用“作业成本法（ABC）、层次分析法（AHP）3 价值链分析在某电冰箱生产企业的应用3.1了解企业生产流程电冰箱的生产工艺流程大致是：设计与研发；外购压缩机、温度控制器、箱体钢板等原材料；协作生产内胆、抽屉等塑料件；协作生产冷凝器、散热器等制冷系统部件；箱体发泡；流水线安装；测试；打包入库；销售；服务。
图1 电冰箱生产工艺流程图3.2 根据电冰箱的生产流程确定企业的作业中心和成本动因（定量分析法）（1）研发和设计中心；将产品的研究开发和设计归为一个研发、设计作业，主要就是产品功能、外观的设计与研发，这项工作主要是由专业的人员完成，因此其成本动因是人工小时。
价值链分析案例课件
提高效率
价值链分析有助于发现低效或不必要的活 动，进而优化这些活动以提高效率。
B
C
增强合作与协调
通过与供应商和渠道伙伴建立合作关系，可 以实现更有效的资源利用和价值创造。
创新机会识别
价值链分析有助于发现潜在的创新机会，从 而开发出更具竞争力的产品和服务。
数据收集与整理
数据来源
收集来自企业内部和外部的数据，包 括财务、销售、采购、生产等部门的 数据，以及市场、竞争对手和行业数 据。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、分类、整 合，确保数据的准确性和完整性，为 后续的价值链分析提供可靠的基础。
价值链活动划分
基础活动
包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务等，这些活动直接涉及 到企业产品的物理创造和交付。
价值链分析案例课件
汇报人： 202X-01-02
目录
• 价值链理论概述 • 案例选择与背景介绍 • 价值链分析实施过程 • 案例企业价值链分析结果 • 案例企业价值链优化实践 • 价值链分析总结与展望
价值链理论概述
01
价值链定义
01
价值链定义
价值链是一个组织或企业中一系列相互关联的活动，这 些活动包括基本活动和辅助活动，共同为顾客创造价值 。
03
价值链分析有助于企业优化资源配置，提高运营效率和 盈利能力。
实践经验与教训
在实践中，价值链分析需要与 企业的战略目标相结合，以确 保分析的有效性。
企业应避免过度关注短期利益 而忽视长期竞争优势的构建。
价值链分析需要跨部门协作， 以实现全面、客观的分析结果 。
企业战略管理 价值链分析ppt课件
3.形成价值活动间联系的基本原因
同一功能可以用不同的方式实现。例如，为了保证产品合格，企业可以 采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公 差，或者对产品进行全面检验。
以不同的方式实现质量保证功能。例如，企业可以通过原材料检查，部 分或全部替代产品检查。
4.内在联系形成竞争优势的方式
顾客的价值链
供应商的价值链
销售渠道价值链
顾客的价值链
客户价值链与供应商价值链之间的联系为企业增强竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链 的结构，或者通过改善企业与供应商价值链之间的关系，企业与供应商常常会双方受益。此外， 还要分析竞争对手的价值链。
17
价值活动和它们之间的联系是组织的竞争优势的源泉。
确认：•分价配值成活本动与附加资值源利组确用织认与从那竞事些争各支种持优不组势同织的竞价争值地活 位动 的， 价但 值在 活众 动多 很的 重活 要动 。中 在
•确认主要活动
关键价值活动上建立和强化竞争优势很重要。
确认：成本或价值驱动
•决定每项活动的成本或价值的因素
2.竞争优势 企业可通过与其他企业不同的价值活动 ，或是构造与其它企业不同的价值链 来取得差异优势；经营差异化时必须 控制实现差异经营的成本，以便将其 转化为明显的竞争优势。
3.关键控制点/关键环节 在企业价值活动中增进独特性,同时要 能控制各种独特性的驱动因素,控制价 值链上有关键意义的环节(如在电脑业 ,关键环节是芯片生产及研发)。
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2.价值链的内在联系
价值链不是一些独立活动的集合，而是相互依存的活动 构成的一个系统。在这个系统中，各项活动之间存在一定的联 系。这些联系体现在某一价值活动进行的方式与成本之间的关 系，或者与另一活动之间的关系。比如，机械加工的客户购买 高质量的已经剪好的钢板，可以简化生产流程并减少废料。 企业的竞争优势既可以来自单独活动本身，也常来自各活动间 的联系。
价值链的分解与整合
价值链的分解与整合2001-07-05一、价值链的形成与分解企业的任务就是不断的创造价值。
企业创造价值的过程，是由一系列互不相同但又相互联系的增值活动组成的，它包括研究开发、设计试制、原材料与设备采购、产品生产、运输、仓储、营销、服务等环节，形成一个完整的链状网络结构，即价值链。
随着技术的不断进步，产品加工程度提高，市场范围扩大，社会分工更加细化，使价值链的增值环节变得越来越多，结构也更复杂。
一种产品从开发、生产到营销、运输所形成的价值链过程已很少能由一家企业来完成，除非企业具有非常充分的资金和十分全面的能力。
于是价值链开始分解，一些新的企业加入了价值链，并在某个环节上建立起新的竞争优势。
这种竞争优势表现为在该环节上具有成熟、精湛的技术和较低的成本。
他们的进人使一些大而全、小而全的企业在竞争中处于劣势，迫使他们不得不放弃某些增值环节，从自己的比较优势出发，选择若干环节培育并增强其竞争能力，也即核心竞争能力，重新建立起自己的优势地位。
这种状况在技术较密集的行业，如电子、电信、电脑、制药、汽车、航空等行业尤为明显。
价值链的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立的、且具有一定比较优势的增值环节。
这些原本属于某个价值链的环节一县独立出来，就未必只对应于某个特定的价值键，它也有可能加入到其他相关的价值链中去。
于是出现了新的市场机会——价值链的整合。
即，可以设计一个新的价值链，通过市场选择最优的环节，把它们联结起来，创造出新的价值。
在生产能力相对过剩、市场竞争激烈的情况下，这种整合的机会也就越多。
例如，在家用电脑市场上，尽管竞争十分激烈，但仍然不断有新的电脑商出现，他们根据顾客的需要，选择英特尔的芯片、台湾地区的主板、韩国的显示器和中国的硬盘等，把它们组装起来，推向市场，迎合了消费者的需要，获得了新的增值效益。
从以上分析可见，价值链分解与整合已成为一种经营战略，几家甚至多企业在一个完整的价值链中，各自选取能发挥自己最大比较优势的环节，携手合作，共同完成价值链的全过程，从而最大幅度地降低最终产品成本，实现更高的增值效益。
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合作中遇到的问题
语言问题：韩方最初的翻译不能满足年轻 时尚人群的语言习惯 技术问题：由于中韩手机WAP浏览器的不同， 因此程序需要做大量的改动 计费问题：韩国WAP产品是按页计费的，而 中国基本上是包月计费，由于收费机制的 不通，需要对产品进行修改 信任问题：由于是初次合作，双方做了大 量的沟通工作
多方共赢，价值链无缝整合
空中网CEO周云帆 2003-10
目
录
移动数据业务价值链 价值链上各方的优势 3+X的整合价值链优势 移动梦网的优势凸现 空中网简介 空中网商业合作模式 空中网新业务大事记 价值链整合—移动运营商&SP 价值链整合—SP&CP(WAP合作案例） 价值链整合—SP&CP(彩信合作案例） 共赢之路—与CP的合作发展方向 空中网合作伙伴
移动数据业务价值链
价值链上的各方优势
移动运营商：搭建平台，与最终用户建立良好 的关系，带动整体价值链条向前发展。 服务提供商：建立价值链条的上层结构，了解 最终用户的需求，为整个价值链条构架内容。 终端厂商：价值链条的着陆基础，是整个链条 发展的重要物质保证。
3+X的整合价值链优势
在价值链主要三部分的背后还存在很多企业共 同建立了一个强有力的价值链体系。 以服务提供商为例，在我们背后还有更多的内 容提供商CP、传统媒体合作伙伴、个人工作 室等等其他合作伙伴，为我们提供产品和服务。
我们获得的启示Ⅰ
信誉是关键： 海外公司最重视的中国公司的信誉，因此 在合作之初就要以真诚的态度对待对方 对方最关心的是收入分成的问题，如果能 够在谈判时将分成比例、结算周期、结算 依据等问题进行细致的交流将会起到好的 效果 不要贬低同行，这样只可能有负面效果
我们获得的启示Ⅱ
引进的WAP产品未必是最好的产品 并不是所有海外的产品都能够在国内获得 成功 文化背景的差异造成用户喜好的偏差
价值链整合-SP&CP
—WAP业务：空中网与CP合作发展过程：
2002年中旬开始接触，日韩的CP也在试探 中国大陆无线数据市场。 2003年初，空中网看到合作优势的体现， 加大了合作的力度。 2003年中，CP从空中网得到的收益，使合 作能够更好的发展，同时也树立了空中网 在海外诚信的品牌价值。
海外CP合作范例-西游记
价值链整合-移动运营商&SP
—空中网与中国移动2.5G新业务唯一性合作
对移动梦网共赢模式的认可决定了空中网对中 国移动2.5G新业务的唯一性合作模式。专注的 合作模式以及空中网在2.5G新业务上的专注性 都促成了空中网成为中国移动WAP及彩信业 务的双重战略合作伙伴。
空中网与中国移动在新业务上的紧密合 作体现了价值链最重要两环节（移动运 营商+SP）的紧密嵌和,加速双方共赢
空中网新业务大事记
2002.11 空中网获得大型武侠巨作——电影《英雄》基于 移动数据业务的独家授权。揭开了空中网整合传统娱乐资 源，开发移动数据业务娱乐应用序幕。 2002.12 “移动英雄”的成功运作首次展示了空中网短信、 彩信、WAP技术平台，运营，策划方面能力。建立了目前 中国最大的彩信社区—彩信梦工厂 2003.03 空中网签约中国电影集团，并在当月推出了以好 莱坞四部大片为内容的“彩信风暴——彩信看大片”，让用 户第一次从手机上看电影。 2003.07 空中网成为中国移动WAP业务战略合作伙伴及彩 信业务战略合作伙伴
移动梦网的优势凸现
多赢的商务模式决定移动梦网的优势凸现。 移动梦网平台为整个价值链的飞速发展奠定了 坚实的基础。Fra bibliotek空中网简介
空中网成立于2002年3月，作为移动通信产业的整合平 台服务提供商，空中网致力于以彩信（MMS）、 WAP、JAVA等2.5G、3G平台上的产品和服务为市场 先导,以传统互联网和短信为基础服务应用平台,面向整 个移动通信增值服务产业，整合传统互联的资源和应 用渠道，与中国移动、移动终端、独立CP紧密协作， 为消费者提供完全开放、无缝连接网络环境下的应用 服务和多样化、一体化的增值服务，搭建全球华人沟 通、娱乐、商务的移动互联的时尚生活平台。
空中网商业合作模式
第 三 方 内 容 提 供 商
内容提供 GPRS WAP 收益分成 SMS 彩信MMS 百宝箱Java 项目服务
数据业务
1.5亿移动业务用 户
服务费
其 它 合 作 伙 伴
收益分成 收益分成
空中网新业务大事记
2002.05 空中网成为中国移动第一批WAP内容提供商 2002.05《夺宝中华》荣登中国移动WAP大赛游戏类第一名 2002.10 彩信游戏“我的手机女友” 获得中国移动首届MMS 大赛一等奖。成为中国移动首批（11家）彩信内容提供商 之一 2002.10 空中网与第一CP-Index、韩国CP--Olarks等公司签 订了内容引进合作协议，引进了《西游记》、 《FireMan119》等游戏产品，揭开了与日韩国际领先公司 合作的序幕
国内CP合作范例-演艺圈
彩信业务与短信业务相比产品内容需要强大的资源授 权，包括图片版权及铃声音乐版权。SP只有和CP合作 才能获得丰富的内容资源授权。 空中网拥有强大的无线数据应用技术，以及优秀的产 品策划能力。 演艺圈作为国内知名的娱乐媒体杂志，有丰富的娱乐 资讯和各种图片资料版权。 空中网与演艺圈的合作：空中网获得‘演艺圈’的内容 资源授权，制作图铃并茂的彩信产品 “无线演艺圈”； 开辟了娱乐杂志掌上阅读新时代，在扩大演艺圈知名 度的同时为其带来良好的商业利益，实现双方共赢。
现在空中网合作项目里收入及流量排 在前列的产品 大型的战略模拟WAP游戏 有非常丰富的道具、魔法、武功系统 除了具有角色扮演类游戏的系统，更 融入了即时战略的成分 引进自韩国Olarks公司
《西游记》的成功启示
好游戏：选择了优秀的公司和优秀的游戏， 该游戏在韩国WAP游戏中长期排名前5 好主题：《西游记》在中国家喻户晓 好类别：WAP的技术平台最适合表现的大 型游戏就是战略模拟类 有经验：空中网有《夺宝中华》、《英雄》 等WAP游戏的设计运营经验，做了大量细 致的改动以适应中国市场
共赢之路 ——与CP的合作发展方向
产品为王 诚信为本 加强沟通 风雨同舟
空中网合作伙伴
THANK YOU
价值链整合-SP&CP
—彩信业务：空中网与CP合作发展过程
2002年11月空中网联手新画面影音借张艺谋 电影《英雄》之声势推出了“谁是彩信英雄”、 “你是我的英雄”等大型彩信推广活动，开创SP 与传统娱乐媒体相结合的业务模式 2003年1月空中网与国内电影制作公司星美、 北大华谊以及娱乐杂志《演艺圈》、《新电影》 等传统媒体展开针对彩信内容资源的深度合作， 获得丰富的彩信内容资源。
我们获得的启示Ⅲ
WAP业务不能只靠引进： 中国公司在与海外公司合作前，一定要有 自己的技术积累和运营经验，否则成效会 大打折扣 例：空中网在WAP产品方面有丰富的开发 运营经验，《麻将王》也是梦网领先的 WAP游戏，因此可以解决引进《西游记》 时出现的种种问题
我们获得的启示Ⅳ
万事开头难： 在合作中，将有大量细致的工作要做，这 比自己完成一个产品并不轻松，但掌握方 法之后，其它的合作就可以举一反三 由于与Olarks公司《西游记》产品的合作 成功范例，空中网收到了很多韩国、日本 公司的合作询问函，逐渐实现与海外合作 伙伴的长期共赢