面向业务发展的人力资源价值链整合
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源管理人力资源价值链人力资源管理：人力资源价值链导言随着经济的全球化和企业竞争的日益激烈，人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。
人力资源是企业最重要的资产之一，有效的人力资源管理能够促进企业的持续发展和竞争优势。
本文将探讨人力资源管理中的人力资源价值链，揭示其在提升组织价值和实现人力资源目标方面的作用。
一、人力资源价值链的概述人力资源价值链是从人力资源的角度对企业的价值创造过程进行分析和描述的工具。
它由五个环节组成，分别是战略定位、招聘与选择、培训与发展、绩效评估和激励、员工关系与福利。
这五个环节相互关联、相互依赖，构成了人力资源管理的全过程。
二、战略定位战略定位是人力资源价值链的第一个环节。
在这个环节中，人力资源部门必须与企业的战略目标进行紧密对接，明确人力资源的作用和定位。
通过对企业整体战略的研究和了解，在人力资源规划、组织架构设计等方面提供有针对性的建议和支持。
三、招聘与选择招聘与选择是人力资源价值链的第二个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并执行招聘策略，吸引和筛选适合岗位要求的人才。
通过确保招聘和选择过程的公平、公正，人力资源部门能够为企业引入高素质的员工，为组织的业务发展提供坚实的人才基础。
四、培训与发展培训与发展是人力资源价值链的第三个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并实施员工的培训计划，提升员工的专业能力和综合素质。
通过培训和发展，员工能够适应企业快速变化的需求，为企业的创新和竞争提供有力支持。
五、绩效评估和激励绩效评估和激励是人力资源价值链的第四个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责建立和完善绩效评估体系，对员工的工作表现进行评价和激励。
通过有效的绩效评估，企业能够识别和奖励优秀员工，激发员工的工作激情和积极性，提高组织绩效。
六、员工关系与福利员工关系与福利是人力资源价值链的最后一个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责维护员工和企业之间的关系，提供员工福利和关怀。
论人力资源价值链
论人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源部门与其他各部门共同合作，通过一系列人力资源管理活动，为企业创造价值的过程。
本文将从人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理以及员工福利等方面，论述人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源规划人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，它通过对人才需求与供给的分析，制定合理的人力资源配备计划。
在人力资源规划过程中，需要将企业的战略目标、市场需求以及组织结构等因素纳入考虑，确保企业拥有足够的优秀人才来支持业务发展。
通过科学合理的人力资源规划，可以减少人力资源的浪费，提高工作效率，进而为企业创造价值。
二、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过吸引、筛选和选择优秀人才，为企业提供合适的人力资源。
在招聘过程中，需要制定招聘策略，确定合适的招聘渠道，吸引到适合企业需求的人才。
同时，选拔过程要体现公平、公正原则，确保以能力和潜力为基础，为企业挑选出最佳人才。
通过招聘与选拔的工作，人力资源部门可以为企业提供优秀的人才，为企业创造价值。
三、培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，它通过为员工提供培训和发展机会，提高其职业素质和能力水平，并充分发挥其潜力。
人力资源部门可以根据企业的发展需求和员工的个人发展需求，制定培训计划，组织内部、外部培训，开展岗位轮岗、挂职锻炼等方式，培养和激发员工的潜力，提高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造价值。
四、绩效管理绩效管理是通过制定绩效目标，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
人力资源部门可以与各部门合作，制定科学合理的绩效评估体系，将绩效目标与企业战略目标对接，建立绩效管理的激励机制，通过考核与激励，促进员工的工作动力，提高员工绩效和工作效率，为企业创造价值。
五、员工福利员工福利是企业为员工提供的各种物质和非物质回报，如薪酬、福利待遇、工作环境等。
人力资源部门可以根据员工需求和企业实际情况，制定合理的薪酬管理方案，提供良好的工作环境和员工福利待遇，提高员工满意度和幸福感，从而增强员工的归属感和忠诚度，为企业创造价值。
人力资源整合方案
人力资源整合方案一、整合背景与目标（一）整合背景随着市场竞争的加剧和企业战略的调整，企业名称面临着业务拓展、组织架构优化以及资源重新配置的需求。
为了更好地适应市场变化，提高企业的竞争力，实现可持续发展，对人力资源进行整合成为当务之急。
（二）整合目标1、优化人员结构，提高人力资源的整体素质和能力，以满足企业战略发展的需求。
2、促进部门之间的协作与沟通，打破部门壁垒，提高工作效率和协同效果。
3、实现企业文化的融合与传承，增强员工的归属感和凝聚力。
4、降低人力资源成本，提高人力资源的投入产出比。
二、整合原则（一）战略导向原则人力资源整合应与企业的战略目标相一致，确保人力资源的配置和发展能够支持企业战略的实现。
（二）公平公正原则在整合过程中，应遵循公平、公正、公开的原则，对待所有员工一视同仁，保障员工的合法权益。
（三）平稳过渡原则尽量减少整合对员工的冲击和负面影响，确保整合过程平稳、有序进行，维持企业的正常运营。
（四）以人为本原则关注员工的需求和发展，充分尊重员工的意愿和选择，为员工提供必要的支持和帮助。
三、整合步骤（一）前期准备1、成立人力资源整合项目小组，负责整合方案的制定和实施。
2、开展全面的人力资源调研，包括员工的基本信息、岗位设置、绩效评估、薪酬福利等方面，为整合提供数据支持。
3、与企业管理层和各部门负责人进行沟通，了解企业战略规划和业务需求，明确整合的重点和方向。
（二）方案制定1、根据调研结果和企业需求，制定人力资源整合方案，包括人员调配、组织架构调整、薪酬福利体系优化、培训与发展计划等内容。
2、对整合方案进行可行性分析和风险评估，制定相应的应对措施。
3、征求员工代表和相关部门的意见和建议，对整合方案进行修改和完善。
（三）方案实施1、召开全员动员大会，向员工传达整合的目的、意义和方案内容，消除员工的疑虑和抵触情绪。
2、按照整合方案，逐步实施人员调配、组织架构调整等工作，确保各项工作有序推进。
人力资源价值链
人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源管理在组织中发挥作用的整体过程。
它通过构建人力资源策略、招聘和选择、培训和开发、绩效管理以及员工福利和激励等环节，从而实现员工的发展与组织目标的实现。
本文将从几个关键环节详细介绍人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源策略人力资源策略是组织决策的基础，是制定人力资源管理方向的指导性文件。
它包括组织的使命、愿景、价值观等核心要素，以及人力资源管理目标和战略。
人力资源策略可以帮助组织明确人力资源部门的职能和责任，并为人员招聘、培训、绩效管理等工作提供方向。
人力资源策略的制定需要充分考虑组织的经营环境、竞争对手以及未来的发展趋势。
只有适应组织发展需要的人力资源策略，才能为组织提供支持和动力。
二、招聘和选择招聘和选择是人力资源价值链中的重要环节。
通过招聘和选择，组织能够引进适合岗位的人才，提高组织的整体素质和竞争力。
在招聘和选择过程中，人力资源部门需要制定招聘计划，并根据招聘岗位的需求制定岗位描述和人才素质要求。
通过广告、招聘网站、校园招聘等渠道吸引应聘者，并进行面试、笔试、考核等环节，最终选拔合适的人才。
三、培训和开发培训和开发是组织中重要的能力提升环节。
通过培训和开发，员工可以不断提高自身技能和素质，适应组织发展的需要。
人力资源部门需要制定培训计划和开发方案，根据组织目标和员工需求，确定培训的内容和方式。
培训可以包括内部培训、外部培训、岗位培训、专业技能培训等。
通过培训和开发，员工的综合素质和专业能力可以得到提高，为组织的发展做出更好的贡献。
四、绩效管理绩效管理是评估员工工作表现的过程，通过设定明确的绩效目标和标准，激励员工的积极性和创造力。
人力资源部门需要制定绩效管理制度和评价指标，确保绩效管理的公平性和客观性。
通过设定绩效目标、定期考核和反馈，及时发现员工的问题和不足，并为员工提供改进和发展的机会。
五、员工福利和激励员工福利和激励是保持员工积极性和提高员工忠诚度的重要手段。
HR三支柱到底是什么
HR三支柱到底是什么HR三支柱到底是什么引导语："HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统，通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价值增值、达成成果。
HR三支柱间的冲突：健康大混序1. HR三支柱与人力资源管理实践的关系人力资源管理实践(又称人力资源职能模块)一般分为”选、育、用、留、出”，或者分为工作分析、招聘、培训与开发、组织发展、绩效管理、薪酬福利、员工关系、退出管理等，这是根据人力资源管理开展工作的过程链条划分的。
HR三支柱模式相比重视过程的职能化管理体系更强调人力资源管理的成果与产出，即人力资源管理能为管理层、业务团队、基层员工带来哪些管理组织、管理人员上的支持。
强调结果并不代表HR三支柱模式推翻了人力资源管理职能，而是以人力资源的各大职能作为方法论和工具，更好地进行人力资源管理活动。
那么HR三支柱模式与人力资源管理各职能模块的关系是什么样的呢?职能模块实际上是嵌入到HR三支柱模式的每一个支柱之中的，即每一个支柱都从事与人力资源管理职能相关的招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、员工关系等工作，三个支柱在从事人力资源管理职能工作时的侧重点有所不同。
以招聘为例，三个支柱都会涉及招聘职能的工作，但侧重不同。
COE招聘要思考招聘的渠道与资源，规划Headcount，负责管理者的招聘、猎聘，思考雇主品牌建设等;HRBP要基于业务的了解、业务团队的人员构成，分析业务最需要具备哪些胜任素质、潜质的人才，组织某些层级业务人员的面试;SSC使用HRBP提供的招聘关键词，进行简历搜索和评级;这样才能体现出人力资源管理的效率。
总结来看，COE内部一般仍按职能划分，属于人力资源专才。
COE侧重各职能模型政策制定与方案设计，对员工的人力资源专业问询有最终解释权，对其他企业在人力资源管理各职能的优秀实践进行研究。
SSC侧重各职能模块中基础性、行政性工作，对各职能工作流程中的事务性环节进行处理，对各业务在从事人力资源管理职能活动中共性的工作进行整合、标准化处理。
hr的价值链和能力架构
hr的价值链和能力架构1.引言1.1 概述概述部分的内容可以这样写："HR的价值链和能力架构"这篇文章旨在探讨人力资源管理领域中的重要概念和要素。
随着企业竞争日益激烈，人力资源管理在组织中的角色和价值也变得日益重要。
本文将从两个方面来分析HR的价值链和能力架构。
首先，我们将介绍HR的价值链。
价值链是指企业内部各个环节形成的一系列活动，这些活动能够为企业创造价值。
HR的价值链是指HR在组织内部所涉及的一系列活动，包括招聘、人才管理、培训与发展、绩效管理等等。
在整个企业的运营过程中，HR在每个环节都发挥着关键作用，从而为企业创造价值，提高组织的绩效和竞争力。
接下来，我们将讨论HR的能力架构。
能力架构是指HR在人力资源管理领域所需掌握的核心能力、专业技能和知识。
人力资源管理的核心能力包括人际关系管理、团队合作、决策能力、沟通能力等。
此外，HR也需要具备各个领域的专业技能和知识，例如劳动法律法规、薪酬福利管理、绩效评估等。
只有掌握了这些核心能力和专业知识，HR才能更好地履行其职责，为组织提供高质量的人力资源管理服务。
通过对HR的价值链和能力架构的深入研究和分析，我们可以更好地理解HR在组织中的角色和作用。
此外，我们还将探讨HR的价值链和能力架构在未来的发展趋势，以帮助HR专业人员更好地适应和应对不断变化的组织环境。
在接下来的章节中，我们将详细介绍和探讨HR的价值链和能力架构的各个方面，以期为读者提供更全面、深入的理解。
1.2文章结构文章结构部分的内容可以按照以下方式进行编写：1.2 文章结构本文将从HR的价值链和能力架构两个方面展开探讨。
首先，我们将介绍HR的价值链，包括其定义和背景以及HR在组织中的价值。
通过分析HR在不同环节的作用，我们可以更好地理解HR在组织中所扮演的重要角色。
接着，我们将深入研究HR的能力架构。
这部分将围绕人力资源管理的核心能力展开，包括以人为核心的战略规划、员工招聘与发展、绩效管理和员工关系等方面。
人力资源的价值链管理
人力资源的价值链管理人力资源管理是任何企业发展的重要一环，而人力资源管理的核心就是人的管理。
现今企业竞争激烈，如何发挥人的最大潜能，提高企业的核心竞争力，成为许多企业所追求的目标。
而人力资源的价值链管理，可以更好地帮助企业实现这一目标。
人力资源的价值链是指人力资源在企业运营、管理和发展的各个环节中所增加的价值。
价值链管理是指企业通过对人力资源的整体策略，从人力资源的各个环节中获取并积累价值，提升企业核心竞争力，实现企业的战略目标。
一、招聘环节招聘是企业获取人力资源的第一步，而招聘开销也是企业人力资源开销的重要组成部分。
因此，招聘环节的效率和质量直接影响到企业的人力资源成本。
企业在进行招聘时，应充分考虑到招聘的时效性和成本效益，结合企业的战略目标和核心竞争力的要求，进行招聘流程优化和人员分析。
适用先进的招聘技术，如人工智能、大数据等，可以更好地筛选出符合企业要求的人才。
二、培训环节培训是企业提升员工技能和知识水平的有力手段，通过培训可以加强员工的职业道德和个人素质，提高员工的综合素质和执行力，进而实现企业的战略目标。
企业在进行培训时，应根据员工的职业规划和实际工作需求，设计相应的培训计划和课程，注重实践性和针对性。
通过开设内部培训、外部培训和循序渐进的培训计划，全面提升员工的职业技能和知识素养，从而实现人力资源的价值链。
三、激励环节员工激励是企业获取员工工作动力的有力手段，可以有效提升员工的工作热情和工作绩效。
企业在制定员工激励方案时，应结合员工的实际工作贡献和背景，采用灵活多样的激励方式，包括多形式的奖金、股票和职业晋升等，同时遵循公平、公正、合理的原则，保障员工的权益和利益。
四、绩效管理环节绩效管理是企业管理的重要组成部分，通过对员工绩效的定期监控和评测、制定奖惩政策、进行绩效排名等，激励员工的工作动力，提升员工的工作绩效。
企业在进行绩效管理时，应根据企业的战略目标和员工工作要求，确定绩效评估指标和绩效评估工具，建立测评机制、信息系统和管理模式，与企业的战略目标和整体管理方案紧密衔接，形成有力的人力资源管理链。
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企业要在动荡变化的环境中创造并保持核心竞争力，需要形成独特的高价值业务优势。
因此，构筑能够促进人力资源愿意为企业目标而努力工作的高水平人力资源管理系统成为人力资源管理的核心任务，本文从人力资源价值链整合的角度探讨人力资源管理升级、高水平人力资源管理系统的构建问题。
一、企业发展与人力资源价值链随着科学技术的日益更新、专业化程度的加深、顾客需求的多样化，企业需要找准目标顾客群以提供个性化服务，才能在竞争中获取优势。
这就必须注重产品与服务的创新，不断运用技术变革和流程再造向消费者和供应商推出新的产品或服务，为竞争对手难以模仿。
为应对这些挑战企业开始重视创新性人才的激励与保留，利用核心人才的智慧采取例外原则有效解决经济全球化带来的冲击。
为此，出现了以人为核心的招聘、培训和考核等人力资源管理工作。
Schuler （1992）提出战略人力资源管理模式，旨在将人力资源与企业战略相匹配相整合，人力资源战略成为企业战略核心，从而提升人力资源管理在企业中的地位。
更重要的是，企业能获取到由人力资本优势和人力整合过程优势组成的企业人力资源优势（Boxall ，1996)。
人力资源管理升级的重点在于人力资源价值链的有效整合，注重创造力与开发力，要求人力资源价值链有效整合。
而人力资源价值链整合主要涉及到价值创造、价值评价以及价值分配三方面的内容。
其整合程度影响人力资源运营能力和企业绩效，直接关系企业发展战略的成功。
二、基于业务发展的人力资源价值链模型整合波特（1985）首次提出价值链理论。
他认为，组织的价值链活动可以分为基本活动和辅助活动。
国外学者将波特的价值链思想运用于人力资源管理实践中，形成人力资源价值链。
国内学者宋利（2004）则是侧重对人力资源管理活动进行分解，将人力资源价值链划分为价值创造、价值评价和价值分配三部分。
笔者认为在整个价值链中缺乏价值的支撑要件，价值链各部分差异程度比较大，支撑要件就充当“黏合剂”的角色，协调各链节之间发挥作用，使得价值链有效为企业创造价值，最终提高组织绩效。
借鉴学者们的研究，本文提出面向业务发展的人力资源价值链模型（见图1）。
人力资源价值链模型中的五个部分组成一个紧密联系的闭环系统，成为企业价值链之一。
价值分析是针对人力资源内外环境的分析规划，价值创造则是有效利用人力资源运转企业创造经济效益，价值评价则是根据所得的价值进行分配，而这些所内容摘要本文在阐述企业发展与人力资源价值链的关系基础上，提出包括价值分析、价值创造、价值评价、价值分配和价值支撑五大环节的人力资源价值链模型，从人力资源价值链整合的角度探讨人力资源管理升级、高水平人力资源管理系统的构建问题。
关键词企业发展人力资源管理系统人力资源价值链整合面向业务发展的人力资源价值链整合●邓汉慧黎金荣活动离不开组织文化和现代信息技术的支撑。
人力资源价值链的实质是将与企业战略相关的人力资源活动进行有序的分解，让企业找到人力资源升级的关键之处，从而实现价值增值。
三、业务发展下人力资源价值链的运用（一）价值分析1.人力资源外部环境分析企业外部环境的作用突出表现为科学技术与劳动力市场的变化。
通过分析投入企业中新技术需不需要进一步投入研发，掌握该项技术需要怎么样的人力资源结构，从而作出培训或外部招聘的决策。
同时，人力资源管理部门制定战略规划除了需要具有前瞻性和预测性，还对劳动力的要求越来越高。
企业要在供大于求的劳动力市场上获取优质的人力资源，才能确保所得的人才不为技术的更新而被淘汰。
2.人力资源内部环境分析企业微观环境分析，盘点内部人力资源状况，清楚掌握企业内现有的员工数量、能力结构、素质以及开发潜力情况，发现由于外部环境或新任务所造成的能力缺口，找出培训点与招聘要求，有效应对技术与劳动力的环境冲击。
企业对自己所管辖的员工了解程度，意味着在多大程度上把握好实现好内外力量推动的技术创新。
（二）价值创造1.注重员工的外部招募与内部招募相比，外部招募可以引入新活力，形成新的竞争，推动组织的变革；可以在短时间内得到能应用新技术的人力资源，取得市场领先地位。
外部招募的渠道多种多样，其中高校招聘是重要源泉。
在外部招募中，甄选环节的标准应侧重于创造力而非管理能力。
职业技能偏向相互补充促进。
相应地，所采用的甄选技术应选择情景面试、角色扮演等。
2.工作再设计Hackman和Oldham通过工作特征模型强调了工作设置对员工有激励作用。
高素质和技能多样化的员工完成一项技术研发工作任务，能够满足他们的成就感和自我实现需求。
企业通过模糊化的工作说明进行工作轮换和工作再设计，工作内容丰富化，工作具有挑战性，能够锻炼员工在各方面的能力，使得企业变为“柔性组织”，对环境更具有适应性。
3.建立自我管理的工作团队人力资源管理地位已上升至战略层面，应当对员工进行授权，提供组织支持、参与决策，增加工作自由度，实行自我管理。
团队能发挥协同效应，使得整体绩效大于成员绩效之和。
自我管理团队是目前团队形式中授权度最大的形式，特别适用于注重创新发展的企业研究和开发（R&D）工作人员。
从事挑战性工作，自我管理团队以工作项目为单位，自我选择、自主决策、自我控制，彼此负责，具有灵活性和动态性。
在这种形式下，团队成员之间形成默契和相互信任，创造力的源泉才不会枯竭。
4.推行弹性工作制弹性工作制本质上将时间资源的分配权授予给员工，让员工自由灵活掌握工作时间和地点，拥有较为宽松的环境，激活创造价值的思维。
Sankey （2008）通过研究证明了工作时间和地点的灵活性能提升一个企业的创新力和生产力。
从另一个角度说，要实现组织业务的发展，必须要释放员工的压力，而弹性工作制能给员工传递柔性管理气氛，提升心理资本，大大激发他们的工作热情。
需要注意的是，针对不同岗位的员工实行不同程度上的弹性工作制，并进行适度的控制和管理。
（三）价值评价1.构建以任职资格为中心职位评价系统价值评价的基础性工作就是构建以任职资格为中心职位评价系统，职位评价所体现的价值是隐形价值或者固有价值，不随人的改变而改变。
职位评价系统应根据企业战略发展的层层分解，采用因素比较法、要素记点法确定岗位的工作职责、内容、核心能力要求等。
其中，核心能力要求也就是任职资格，必须体现业务发展所要求的创新能力、研发能力、适应能力等要素，而这些要素在考核、薪酬评定占较大的比重。
2.建立绩效管理系统企业在投入人力资源要素并创造价值以后，客观衡量这些价值的大小需要一定的评价标准与方法。
绩效管理系统是动态循环的管理系统，包括了绩效计划、绩效评估、绩效沟通、绩效反馈与绩效结果应用五个相互联系的环节。
绩效管理在前期要注意考核指标设计体现发展创新性，在后期则要及时针对员工绩效进行培训学习改进。
科技创新和技术开发需要投入一定的时间，所以在绩效管理系统核心的绩效考核应以行为为导向、评估主体多元化的考核方法。
现代人力资源管理理论认为，KPI能有效融合战略要素，BSC是战略实施的重要工具。
据此，本文认为KPI+360度考核+ BSC更能客观评价员工在技术主导企业中所创造的价值（见图2）。
（四）价值分配1.设计更关注外部公平的宽带薪酬体系企业在价值分配上强调激励和保留人才，需要支付较高工资，让员工产生优越感，以保持他们的工作满意度和工作效率。
因此，在确定薪酬水平时，企业更要关注劳动力市场数据，实现外部性公平。
在知识创新的组织氛围下，面向业务发展的企业倾向于实行能力与绩效相结合的薪酬制度。
从职位价值上分析确定能力等级，并对应薪酬等级。
薪酬等级是在价值评价的基础上建立起来的，采用宽带型薪酬等级可以打破传统等级思想，允许员工自由发挥其才能，促进知识合作与创新思维的形成。
从分配对象看，企业要求有一批项目工作团队、营销团队和管理团队来维持业务上的优势。
薪酬制度的设计要以团队薪酬形式为主，个人薪酬为辅的原则。
从分配的时间长短看，该类型企业要增强员工对企业的认同感和归属感，则应实行长期的激励薪酬制度。
这种薪酬体系的重点在于排除知识共享的障碍，构建团队人力资本。
一般情况下，个体所拥有的独占性知识能帮助员工在组织中建立个人的竞争优势和地位。
因此，需要通过薪酬体系对知识共享过程中的贡献者给予相应的补偿与回报，个体创新成果的知识产权让渡给组织后得到组织的产权激励，通过薪酬体系设计引导、个人知识组织化，促进组织人力资本的形成。
2.关注员工人力资本提升与职业生涯发展企业价值分配不仅局限于薪酬的形式，人力资源开发投资应作为企业的主要投资，包括员工健康、安全、价值实现、教育、科技创新环境建设等内容。
员工个体掌握的知识、技能、经验与组织绩效呈现正相关，可以增加组织的人力资本储量。
企业应优化人力资源开发投资结构，把人力资源开发投资与回报的增长作为企业吸引人才、留住人才、提升员工人力资本的主要途径。
员工的培训与开发在其他链节上均有体现，从培训中员工人力资本得到增长角度看，培训是无形的价值分配。
企业之所以重视员工的培训，是因为人力资源是组织持续竞争战略优势源泉，直接关系到企业生存发展。
企业不但在市场上提供差异化的产品和服务，而且还要培养差异化的人力资源，以实现业务的差异化。
对于员工而言，企业的投资使得员工的成长得到尊重，激励员工取得更好的工作绩效以实现差异化战略。
（五）价值支撑1.构建创新型组织文化知识员工的工作热情度取决于他们对企业文化的认同度，也就是企业的环境能否体现他们自身应有的价值。
创新型组织是在相互尊重、资源共享、创新等差异化战略所需的元素构成下建立起来的。
植根于本企业的文化之中的共同价值观，体现在企业所营造创新型组织文化气氛，显性的作用在于能够让员工在人性化的管理制度和环境中快乐工作，而隐性作用是巨大的，它是支撑业务优势人力资源价值链的整合正常运行。
换言之，如果企业失去了持续创新的组织文化动力，在该种环境下，各项价值环节也随之崩溃，不能再为企业源源不断提供价值，也就无从谈业务的发展。
组织文化具有强大的内驱力，是企业的无形资源，是支撑价值链条的重要软件。
2.人力资源管理信息化人力资源管理信息化是应用网络技术处理常规的人力资源管理事务的一种新兴工作方式，其管理效率比较高，这是与与业务发展下企业应对变化迅速的环境所要求相一致的。
通过采用信息技术，开展电子招聘、电子培训、管理项目工作团队等工作，建立人力资源信息系统，大大提高了人力资源管理在信息时代的营运能力。
在人力资源价值链条上，人力资源信息化主要体现在人力资源管理者角色的转变，即减少花在重复性的人力资源行政事务从而专注战略层面的各个链条的整合，提升价值链的灵活性和统一性。
综上所述，提高现代人力资源管理营运能力，必须要从人力资源价值链思想出发，以人才的激励和保留为核心，把招募、考核、激励、薪酬以及培训很好融合成为一个循环的链条，实现人员晋升、绩效、劳动关系等多方工作的系统协同，构建人力资本存量，横向整合人力资源管理系统内部各项职能。