人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念
人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理战略及价值链理念人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是以发展和管理人力资源为核心，以优化人力资源的配置和使用为目标，通过研究和运用科学的管理理论和方法，实现组织与员工的双赢。
人力资源管理战略是指组织根据自身发展和竞争战略，通过规划和整合各项人力资源管理活动的目标、方向和方法，以达到提高绩效、增加竞争力的长远战略目标。
价值链理念是指将组织的运营过程划分为一系列的活动，每个活动都有独特的价值增加环节，通过整合和优化这些环节，最大化地提供给客户的价值。
人力资源管理战略与价值链理念结合在一起，可以使人力资源管理活动更聚焦于组织的核心业务，最大化地提升员工的绩效和价值。
一、人力资源管理战略1. 人才吸引与招聘在竞争激烈的人才市场中，组织需要制定明确的人才吸引策略，通过与外部高校、研究机构和专业团队的合作，积极寻找、选拔和招聘具有核心竞争力的优秀人才。
2. 培训与发展为了提高员工的专业知识和技能，组织应制定全面的培训与发展计划，包括内部培训、外部培训和跨部门交流等，帮助员工不断提升自身能力，并适应组织发展的需求。
3. 绩效管理通过建立科学合理的绩效评估机制，将员工的工作目标与组织的战略目标对齐，激励员工提高工作绩效，同时为优秀员工提供晋升和激励机会，促进员工的个人成长和价值实现。
4. 薪酬与福利为了吸引和留住优秀人才，组织应根据市场行情和员工贡献度制定公平合理的薪酬政策，并提供有竞争力的福利待遇，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 组织文化与员工关系通过塑造积极向上的组织文化，建立良好的员工关系，提升员工对组织的认同感和归属感，增强团队凝聚力和创新能力，为组织的发展提供强有力的支持。
二、人力资源管理的价值链理念1. 人力资源需求与计划基于组织的战略发展需求，确定人力资源需求，并进行合理的人力资源计划，确保组织在数量和质量上具备所需的人力资源。
人力资源管理 人力资源价值链
人力资源管理人力资源价值链人力资源管理：人力资源价值链导言随着经济的全球化和企业竞争的日益激烈，人力资源管理的重要性逐渐凸显出来。
人力资源是企业最重要的资产之一，有效的人力资源管理能够促进企业的持续发展和竞争优势。
本文将探讨人力资源管理中的人力资源价值链，揭示其在提升组织价值和实现人力资源目标方面的作用。
一、人力资源价值链的概述人力资源价值链是从人力资源的角度对企业的价值创造过程进行分析和描述的工具。
它由五个环节组成，分别是战略定位、招聘与选择、培训与发展、绩效评估和激励、员工关系与福利。
这五个环节相互关联、相互依赖，构成了人力资源管理的全过程。
二、战略定位战略定位是人力资源价值链的第一个环节。
在这个环节中，人力资源部门必须与企业的战略目标进行紧密对接，明确人力资源的作用和定位。
通过对企业整体战略的研究和了解，在人力资源规划、组织架构设计等方面提供有针对性的建议和支持。
三、招聘与选择招聘与选择是人力资源价值链的第二个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并执行招聘策略，吸引和筛选适合岗位要求的人才。
通过确保招聘和选择过程的公平、公正，人力资源部门能够为企业引入高素质的员工，为组织的业务发展提供坚实的人才基础。
四、培训与发展培训与发展是人力资源价值链的第三个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责制定并实施员工的培训计划，提升员工的专业能力和综合素质。
通过培训和发展，员工能够适应企业快速变化的需求，为企业的创新和竞争提供有力支持。
五、绩效评估和激励绩效评估和激励是人力资源价值链的第四个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责建立和完善绩效评估体系，对员工的工作表现进行评价和激励。
通过有效的绩效评估，企业能够识别和奖励优秀员工，激发员工的工作激情和积极性，提高组织绩效。
六、员工关系与福利员工关系与福利是人力资源价值链的最后一个环节。
在这个环节中，人力资源部门负责维护员工和企业之间的关系，提供员工福利和关怀。
论人力资源价值链
论人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源部门与其他各部门共同合作，通过一系列人力资源管理活动，为企业创造价值的过程。
本文将从人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理以及员工福利等方面，论述人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源规划人力资源规划是企业发展战略的重要组成部分，它通过对人才需求与供给的分析，制定合理的人力资源配备计划。
在人力资源规划过程中，需要将企业的战略目标、市场需求以及组织结构等因素纳入考虑，确保企业拥有足够的优秀人才来支持业务发展。
通过科学合理的人力资源规划，可以减少人力资源的浪费，提高工作效率，进而为企业创造价值。
二、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，通过吸引、筛选和选择优秀人才，为企业提供合适的人力资源。
在招聘过程中，需要制定招聘策略，确定合适的招聘渠道，吸引到适合企业需求的人才。
同时，选拔过程要体现公平、公正原则，确保以能力和潜力为基础，为企业挑选出最佳人才。
通过招聘与选拔的工作，人力资源部门可以为企业提供优秀的人才，为企业创造价值。
三、培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要组成部分，它通过为员工提供培训和发展机会，提高其职业素质和能力水平，并充分发挥其潜力。
人力资源部门可以根据企业的发展需求和员工的个人发展需求，制定培训计划，组织内部、外部培训，开展岗位轮岗、挂职锻炼等方式，培养和激发员工的潜力，提高员工满意度和忠诚度，从而为企业创造价值。
四、绩效管理绩效管理是通过制定绩效目标，对员工的工作表现进行评估和反馈的过程。
人力资源部门可以与各部门合作，制定科学合理的绩效评估体系，将绩效目标与企业战略目标对接，建立绩效管理的激励机制，通过考核与激励，促进员工的工作动力，提高员工绩效和工作效率，为企业创造价值。
五、员工福利员工福利是企业为员工提供的各种物质和非物质回报，如薪酬、福利待遇、工作环境等。
人力资源部门可以根据员工需求和企业实际情况，制定合理的薪酬管理方案，提供良好的工作环境和员工福利待遇，提高员工满意度和幸福感，从而增强员工的归属感和忠诚度，为企业创造价值。
战略人效人力资源产品价值链
运营管理：优异运作 • 供应管理 • 生产管理 • 采购管理 • 风险管理
团队
风险管理：持续经营
• 环境+安全+职业健康 • 法规风险 • 回款和库存风险 • 运营风险管理
人才
激励与考核机制
人才进出机制
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战略角度
HR战略定位
财务角度
人力资源价值贡献 HR才报：损益表
客户角度
HR才报：负债表 HR才报：流动表
化
发展职能强化
强化绩效管理 ，加强人才使 用
组织和人才发 展升级
留：分钱 激励强化
强化激励体 系，提高人 员效率
3
战略角度
成为怎样的企业
财务角度
赚多少钱
客户角度
赚谁的钱 客户凭什么让你赚钱
运营角度
如何赚钱
组织角度
有没有能力赚钱
组织角度
有没有意愿赚钱
企业赚钱的战略地图
愿景
规模：营业额
使命
价值观
股东期望差距 效益：净利润和成本结构
数量管理：组织管理
• 组织管控模式和结构优化 • 层幅精简，提高效率 • 定岗定编，明确数量 • 明确岗位和能力标准 • 人才盘点和人岗匹配 • 345工程，减人提效加工资
质量管理：干部管理
• 明确标准，合理选拔 • 快速培养，战训结合 • 考核激励，持续发展 •考核激励，优胜劣汰
收入管理：分钱管理
➢ HR职能管理表
HR
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人才观
风险：现金流
市场/产品/客户结构 增量
市场/产品/客户结构 存量
价格
质量
产品 / 服务特征
可用性
客户满意度：客户价值主张
选择
战略性人力资源管理》知识点总结
战略性人力资源管理》知识点总结知识点：战略性人力资源管理及其实施过程一、战略性人力资源管理与战略管理一）战略性人力资源管理的概念及其内涵1.概念：“为了提高企业绩效水平，培育富有创新性和灵活性的组织文化，而将企业的人力资源管理活动同战略目标和目的联系在一起的做法”，或“为了实现一个组织的目标而实施的有计划的人力资源运用模式以及各种人力资源管理活动”。
2.强调的核心理念：人力资源管理必须能够帮助组织实现战略以及赢得竞争优势。
3.现代人力资源管理被看成“利润中心”，而不是“成本中心”。
4.战略匹配/战略契合：5.目的：战略性人力资源管理将组织的注意力集中于改变结构和文化、提升组织效率和业绩、开发特殊能力以及管理变革。
目的是通过确保组织获取具有良好技能并得到充分激励的员工，使组织获得可持续的竞争优势，从而形成组织的战略能力,依靠人来实现战略目标，同时依靠核心人力资源赢得竞争优势。
6.贯彻思想：1）以利润为导向，而不是以服务为导向。
2）对生产率、薪资福利、招募甄选等人力资源管理问题的成本和收益进行分析、评价和解释。
3）采用包括可行性、挑战性、具体性以及有意义性等目标在内的人力资源管理模型，针对遇到的问题，提供建议性解决的报告。
4）提供培训，强调人力资源管理战略重要性及对利润的贡献。
二）战略的三个层次及战略管理的基本模型：1.战略管理的三个层次及其相互关系1）构造战略/企业战略：分为：成长战略、稳定战略和收缩战略。
2）竞争战略/经营战略：分为：成本领先战略、差同化战略和市场集中战略。
3）职能战略分为：市场营销战略、人力资源战略等。
2.战略管理的基本模型结论：1）人力资源战略是组织战略执行最为关键的因素。
2）人力资源管理可能会导致组织战略的调整。
二、人力资源战略与战略规划和战略执行一）人力资源管理与战略计划1.战略计划的主要任务战略计划】是旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配,从而帮助构造维持竞争优势的公司计划。
人力资源管理模式
人力资源管理模式人力资源管理（Human Resource Management，简称HRM）是指以组织为中心，利用各种资源，合理配置和运用人力资源，以实现组织战略目标的管理过程。
在当代社会中，人力资源已成为一项重要的战略资源，而人力资源管理模式是指在特定的历史条件和社会环境下，组织所采用的一种关于人力资源管理的理论体系。
1.传统管理模式：也称为“人事管理模式”，主要关注员工的基本管理事项，如员工招聘、培训、绩效考核、薪酬管理等。
这种模式强调组织对人力资源的控制和规划，强调管理者的权威和对员工的指导。
2.战略性人力资源管理模式：这种模式将人力资源视为组织的战略资源，注重将人力资源与组织战略目标相结合，通过人力资源开发和激励，使员工成为组织的核心竞争力。
该模式强调人力资源管理者要具备战略思维和战略支持能力，与组织高层密切合作，实现人力资源与组织战略的有效衔接。
3.人力资源价值链模式：该模式主要强调人力资源管理与组织价值链的衔接。
人力资源价值链模式将人力资源管理视为一系列的活动，尽可能减少不必要的环节，使人力资源管理能够为组织创造更多的价值。
该模式注重人力资源管理流程的优化，提高管理效率和效果。
4.关系型人力资源管理模式：这种模式强调人力资源管理者与员工之间的关系建立，注重员工的参与、沟通和合作。
通过建立良好的关系，增强员工的归属感和忠诚度，提高员工的工作积极性和创造力。
该模式注重人性化的管理方式，使员工感到被尊重和重视。
5.知识管理模式：随着知识经济的发展，知识管理成为一个重要的人力资源管理问题。
该模式注重组织内部知识的共享和传递，通过培训、学习和信息技术的支持，提高员工的知识水平和创新能力，从而增强组织的竞争力。
以上是几种常见的人力资源管理模式，每一种模式都有其特点和适用范围。
在实践中，组织可以根据自身的特点和需求选择适合的人力资源管理模式，并不断改进和创新，以适应社会的变化和发展。
人力资源价值链
人力资源价值链人力资源价值链是指人力资源管理在组织中发挥作用的整体过程。
它通过构建人力资源策略、招聘和选择、培训和开发、绩效管理以及员工福利和激励等环节，从而实现员工的发展与组织目标的实现。
本文将从几个关键环节详细介绍人力资源价值链的重要性和作用。
一、人力资源策略人力资源策略是组织决策的基础，是制定人力资源管理方向的指导性文件。
它包括组织的使命、愿景、价值观等核心要素，以及人力资源管理目标和战略。
人力资源策略可以帮助组织明确人力资源部门的职能和责任，并为人员招聘、培训、绩效管理等工作提供方向。
人力资源策略的制定需要充分考虑组织的经营环境、竞争对手以及未来的发展趋势。
只有适应组织发展需要的人力资源策略，才能为组织提供支持和动力。
二、招聘和选择招聘和选择是人力资源价值链中的重要环节。
通过招聘和选择，组织能够引进适合岗位的人才，提高组织的整体素质和竞争力。
在招聘和选择过程中，人力资源部门需要制定招聘计划，并根据招聘岗位的需求制定岗位描述和人才素质要求。
通过广告、招聘网站、校园招聘等渠道吸引应聘者，并进行面试、笔试、考核等环节，最终选拔合适的人才。
三、培训和开发培训和开发是组织中重要的能力提升环节。
通过培训和开发，员工可以不断提高自身技能和素质，适应组织发展的需要。
人力资源部门需要制定培训计划和开发方案，根据组织目标和员工需求，确定培训的内容和方式。
培训可以包括内部培训、外部培训、岗位培训、专业技能培训等。
通过培训和开发，员工的综合素质和专业能力可以得到提高，为组织的发展做出更好的贡献。
四、绩效管理绩效管理是评估员工工作表现的过程，通过设定明确的绩效目标和标准，激励员工的积极性和创造力。
人力资源部门需要制定绩效管理制度和评价指标，确保绩效管理的公平性和客观性。
通过设定绩效目标、定期考核和反馈，及时发现员工的问题和不足，并为员工提供改进和发展的机会。
五、员工福利和激励员工福利和激励是保持员工积极性和提高员工忠诚度的重要手段。
基于企业人力资源价值链的人力资源管理
公司的协作模式可能存 在过于烦琐和效率偏低 的问题，不能适应快速 的客户响应要求，导致 订单的流失
• Morga n
• Stanle y
历史上，公司在试图从 资本服务市场拓展至金 融业客户时，遭遇了窘 境，也许公司的文化在 某些程度上与公司转型 后的新业务模式存在一 定的不匹配
•
对工作描述
作为CMS的高级经理，在承担业务任 务的同时，代表公司接洽重要客户，协 同部门负责人完成部门工作任务，协助 部门负责人做好员工管理工作。受部门 负责人领导，向其汇报工作。
精于高级客户管理，对客 户的需求反映迅速
得到了客户的高度评 价，客户关系好
•帕尔 森
销售能力极强，带来 了公司业绩的大幅增长
能够意识到自己在人际 关系方面的一些问题，并 积极改正，同事有目共睹
关系管理较好，能够和客户 保持良好的沟通，并积极将 同事介绍给客户
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•关于罗伯特·帕尔森的描述
同事的负面评价较多，并主要 集中在不注重工作中与同事的 交流和不尊重同事
组织、计划能力还有欠缺， 对内部同事及人际关系相对 于客户而言，重视不够
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•对纳什尔的描述
招聘了帕尔森时，忽 视了其与公司文化的 适应性
在帕尔森的工作期间 ，收到了各方面的反 馈，却没有及时有效 地与帕尔森进行沟通 并进行指导
在承诺提升帕尔森时 未能与其完整地沟通 工作期望
• 纳什 尔
资本市场的主要人物， 杰出的资本家，也是摩 根斯坦利的新员工，对 公司文化的了解和认同 存在不足之处
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•对总裁马克的描述
明确了公 司的文化 是“鼓励团 队协作和 创新环境”
•马 克
在公司明 确提出寻 找愿意“打 破文化”的 人