基于多角化战略的并购整合_一种价值链整合模式
价值链重构的两种方式——喷泉式和漩涡式
价值链重构的两种⽅式——喷泉式和漩涡式
当企业的价值链运⾏不畅之时，企业有必要进⾏价值链重构。
通常情况下，价值链重构有两种
⽅式可供选择，即“喷泉式”由内向外延伸和“漩涡式”由外向内聚集。
1、“喷泉式”价值链重构：“喷泉式”由内向外延伸是指借助运营模式、核⼼信息源和信息处理模
式等⽅⾯的优势来打造企业的核⼼内容产品，通过多种形式的媒介形式，在地域空间或业务范
围上将核⼼优势极⼒向外拓展，培养具有⾼忠诚度的核⼼客户群，同时为企业开辟更⼴阔的收
⼊渠道。
2、“漩涡式”价值链重构：“漩涡式”由外向内聚集是以核⼼产品作为⾏业沟通的主要平台，并以
此为基础吸引各种社会资本与资源主动向中⼼汇集。
这种价值链重构⽅式可通过战略联盟形
式，将彼此之间存在互补优势的组织联系起来，构成⼀条完善的产业链。
⽐如，借助⾃⾝的品
牌优势，向相关产业拓展，形成新的增值途径。
需要注意的是，价值链重构并不是机械地拉伸或整合。
落实到具体的业务⽅向上，切忌认为将
上游业务加长、向下游业务延伸就万事⼤吉。
以市场调查业为例，我们经常遇到这样的情况：调查机构在实施调查、提供解决⽅案的⽅向发
展以后，将价值链向咨询业务延伸，但是他们的基本延伸⽅式却不过是把调查报告的建议部分
写得⽐原来的篇幅更长。
实际上，这种做法并没有对价值链实施重构，原有的价值链运⾏不畅
的问题也没有得到根本性改善。
⽽随意延长的价值链⾃然也不会创造什么价值。
企业并购的战略整合
企业并购的战略整合 秦 剑[内容摘要]随着经济全球化的来临,全球范围内的企业并购愈演愈烈,但是,相当多的并购案例以失败告终。
通过研究表明,并购过程中缺乏有效的整合措施是导致并购失败的关键因素,而其中企业战略的整合尤为重要。
本文通过实证分析建立了企业并购中的战略整合模型,诠释了战略整合对企业并购成功的重要作用。
[关键词]企业并购;战略整合;管理;文化 作者简介:秦 剑,男,新疆财经学院工商管理系,乌鲁木齐830012 在全球产业战略性整合的背景下,企业并购将会越演越烈。
但目前对企业并购失败案例的研究,主要集中于财务、资本市场、流程改造这三个方面。
我们认为,单从这些方面研究企业并购有一定局限性———约束条件过于狭窄,缺乏一般通用性,只能解释特定场合的企业并购行为。
因此,我们认为,在全球产业战略性整合的背景下,对企业并购的研究要有一个更开阔的视野,即必须从并购后战略整合的角度来加以研究。
一、企业并购中战略整合的主要内容(一)经营战略的整合经营战略方面的整合对并购的成功与否至关重要,要达到1+1>2的效果,并购方必须利用自己的特殊经验和强项来弥补被并购企业的弱项,把被并购企业的经营发展纳入并购方的整体发展中去,取得协同效应。
要实现经营战略的整合,必须按照专业分工的原则,将并购企业的资产按其技术、性能进行合理配置。
在资产选择上,只有那些具有一定使用价值、符合并购企业生产经营目标要求的,或是在专一经营目标下能够发挥作用的那部分技术专利、商誉品牌、设备厂房、原料能源等,才是可以选择的适用资产。
(二)管理制度整合企业与企业之间存在较大的管理制度差异,实现管理制度的整合是成功实现战略整合的前提,它服务于企业之间的战略整合。
一般来说,并购方在并购后要对被并购企业进行制度上的调整,使之更适合于并购后的企业。
(三)企业文化方面的整合责任编辑:张友树 收稿日期:200517110在战略整合的整个过程中,文化整合占据了较为重要的地位。
并购整合文献综述
并购整合文献综述文献综述----------浅谈并购整合自20世纪80年代以来,在以美国为首的西方国家中,公司并购进行得如火如荼,并购浪潮席卷全球,涉及电信、钢铁、金融等许多领域。
进入21世纪,亚洲市场的并购活动日趋活跃,成为世界经济中引人注目的亮点。
随着经济全球一体化的不断加强和我国市场经济的发展,并购作为公司强大的快捷之路,越来越受到公司和政府的重视。
因此如何有效并购已成为一个重大课题。
20世纪90年代以来，并购后的整合（PMI）越来越变成一个流行的管理问题。
从某种意义上讲，并购容易整合难。
在此，我们根据不同专家、学者对并购整合的概念，意义及措施述，以得出有效并购整合的结论。
一、并购整合的概念及原因王化成主编的《高级财务管理学》书中提到企业整合是指将两个或多个公司合为一体，由共同所有者拥有的具有理论和实践意义的一门艺术。
具体讲就是指在完成产权结构调整以后，企业通过各种内部资源和外部关系的整合，维护和保持企业的核心能力，并进一步增强整体的竞争优势，从而最终实现企业价值最大化的目标。
黄乘政硕士也在2022年第12期经济研究导刊《企业并购整合及风险剖析》中指出企业并购整合是一个过程，他认为：企业并购整合包括“整”和“合”两个过程，“整”即整顿、整理，“合”即组合、合成。
无论是“整”还是“合”，都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。
经济学视角下的整合，即对已有经营资源进行重新配置，以保证资源得到最理想的利用。
企业并购整合是指对通过兼并或收购活动方式结合在一起的两个或多个公司组成要素进行重新调整，使其融为一体的系统过程。
另外，美国企业变革资源创始人弗格森在其《并购整合绩效分析》中也提到：现代企业的并购买并不是两个经济实体的简单组合，而涉及文化的融合等诸多无形因素，是各种资源和内部关系的重组。
那么，我们为什么要进行并购整合呢？国内外学者对此进行了探讨。
在国内，翰威特大中华区企业转型和并购咨询首席顾问王宪亮《公司并购方面的研究问题及探讨》中曾指出：在并购交易完成后的6至12个月之内，很可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神下降，被并购企业的生产力降低，对不同文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加，关键管理人员和员工逐渐流失，客户基础及市场份额遭到破坏，不仅如此，大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售。
资本经营形考作业答案（完整本）
《资本经营》形考作业答案《资本经营》形考作业1答案答案一、一、 名词解释名词解释 1、资本：是能够带来未来收益的价值，是资产的价值形态。
其涵义：可以用价值形式表示,能产生未来收益，是一种生产要素。
2、资本经营：是可以独立于商品经营而存在的，以价值化、证券化了的资本或可以按价值化、证券分操作的物化资本为基础，通过兼并收购战略联盟等各种途径来提高资本营运效率和效益的经营活动。
3、生产经营：是围绕产品生产进行经营管理，包括供应生产和销售各环节的管理及相应的筹资与投资管理。
其目标是追求供产销的衔接及商品的盈利性。
筹资与投资管理。
其目标是追求供产销的衔接及商品的盈利性。
4、结构性资本：指资本结构的合理配置。
如：产品形态的资本，固定资产形态的资本、金融形态的资本，无形资本形态的资本，知识形态的资历本等的结构。
融形态的资本，无形资本形态的资本，知识形态的资历本等的结构。
5、委托—代理关系：股东、债权人和经营者之间构成了企业最重要的经济关系。
即委托—代理关系。
代理关系。
6、资本市场：是融通长期资金的市场，可分为中长期信贷市场和证券市场。
7、直接融资市场：资金供给者与资金需求者通过股票、债券等金融工具直接融通资金的场所，即为直接融资市场，也称证券市场。
8、并购：具指一家企业通过取得其他企业的部分或全部产权，从而实现对该企业控制的一种投资行为。
种投资行为。
9、敌意并购：也称非善意并购，是指并购企业在目标公司管理层对其并购意图尚不知晓或持反对态度的情况下，对目标公司强行进行并购的行为。
持反对态度的情况下，对目标公司强行进行并购的行为。
1010、资产专用性：是指资产（交易物）在用于特定用途后，很难再移作他用的性质。
包括：、资产专用性：是指资产（交易物）在用于特定用途后，很难再移作他用的性质。
包括：场地专用性、物质资产专用性、人力资产专用性、专项投资。
1111、差别效率理论：、差别效率理论：、差别效率理论：也叫管理协同理法，也叫管理协同理法，也叫管理协同理法，即一家公司具有高效率的管理队伍。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
企业并购整合中的协同效应【最新4篇】
企业并购整合中的协同效应【最新4篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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同心多角化战略
海尔集团的多元化经营成功的经验
• (1)多元化经营的重点放在自己熟悉的业务领域， 辅以少量的大跨度多元化经营。
• (2)主要是运用无形资产(品牌、管理方法)及兼容 的边际成本很低的营销渠道来盘活存量资产，以 此方法实现多元化经营，从而达到低成本多元化 的目的。 • (3)除最高主管外，在被兼并的企业中大量使用熟 悉本行业的原企业的经营管理人才。
•
评价
• 3．复用性资产是瑁关多元化成功的根本依 托
• 许多管理学者把海尔的成功归结于利 用了各种相关性，认为海尔多元化的经营 模式成功的原因：彩电空调等产品的销售 季节不同，多元化生产能将销售旺季错开， 使企业在资金回笼上形成互补；同时，这 也能充分利用企业自建的销售网络。
评价
•
•
4．先行相关差异化的典范
评价
• 1．根据行业进入次序链(行业相关程度)进入新行 业
• 海尔的成长过程首先实行横向规模扩张，即 坚持7年的专一化经营。然后跳过纵向一体化过程， 直接进入相关多元化，最后实行无关多元化。多 元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈 正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度低， 其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
发展的历程
• 1．技术与市场相关，进入电冰柜与空调行业。1991年12月20日，以 青岛电冰箱总厂为核心，合并青岛电冰柜总厂、空调器厂组建海尔集 团公司，经营行业从电冰箱扩展到电冰柜、空调器。到1995年7月前， 海尔集团主要生产上述制冷家电产品，即海尔集团用了3年的时间进 入电冰柜、空调行业。并成功地经营成为中国的名牌产品。1994年海 尔集团销售收入25.6亿元，利润2亿元，分居全国轻工行业第二和第 十二名。 2．市场相关，进入全部白色家电——洗衣机、微波炉、热水器等。 1995年7月，海尔集团收购名列全国三大洗衣机厂的青岛红星电器股 份有限公司，大规模地进入洗衣机行业。其后通过内部发展生产微波 炉、热水器等产品。1997年8月，海尔与莱阳家电总厂合资组建莱阳 海尔电器有限公司，进入小家电行业，生产电熨斗等产品。到此，海 尔集团的经营领域扩展到全部白色家电行业，其时间是两年。
现代公司管理简答、名词解释、论述
名词1、企业集团：是指由一个或若干个大、中型企业通过资产经营一体化，吸收较多企业或事业单位参加，组成供产销、人财物统一的，从事专业化、综合性经营的经济实体。
2、无限公司：是指由两个以上的股东所组成，公司股东对公司债务负连带无限清偿责任的公司。
3、有限公司：是指股东以其出资额为限，对公司债务负有限清偿责任,公司以其全部财产对公司债务承担责任的公司。
4、股份有限公司：是指由一定人数的股东发起设立，全部股本划分为股份，股东以其所认购的股份数额为限，对公司债务负有限清偿责任的公司。
5、民营公司：是由国家和其他组织或个人共同出资，国家出资占资本总额50%以下的公司。
6、公司住所：是指为使法律关系集中于一处而确定的民事法律关系主体（自然人或法人）的地址。
7、产权制度：是指以产权为依托，对财产关系进行合理有效的组合、调节的制度安排。
8、企业法人财产：是企业设立时出资者（可以是一个，也可以是多个）依法向企业注入的资本金及其增值和企业在经营期间负债所形成的财产。
9、一级市场：是企业通过投资机构出售其新证券的场所。
10、二级市场：是已发行的有价证券的买卖场所。
11、股东大会：是依照公司法和公司章程规定，由全体股东组成的，决定公司重大问题的最高权力机构，是股东表达其意志、利益和要求的工具。
12、董事会：是由股东代表大会选举的代表股东利益的负责公司经营管理的决策机构。
13、资金成本：是指公司为取得和使用长期资金而付出的代价。
14、公司是依法设立，有若干法人和自然人共同出资组成，自主经营、自负盈亏，能够独立承担民事责任，享受民事权利，从事生产经营和服务性活动的盈利性社会经济组织4. 两合公司是指由一个以上的无限责任股东和一个以上的有限责任股东所组成，其中无限责任股东对公司债务负连带无限清偿责任，有限责任股东以其出资额为限对公司债务负有限清偿责任的公司。
6. 股份两合公司是两合公司的一种，是由无限责任股东和有限责任股东共同出资设立（但有限责任股东的出资是以股票形式出现，且这种股票可以在社会上自由买卖）的公司7. 人合公司指公司的设立和经营以股东个人有限的财产和其良好的社会信誉为信用基础而组建的公司。
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基于多角化战略的并购整合———一种价值链整合模式○ 杜卓君 石小平 何英捷 [摘要]并购后的整合是实现企业战略的重要环节。
在多角化战略思想的引导下,企业并购整合必然面临着较多困难。
本文从多角化战略出发,从价值链分析的角度对企业并购后的整合提出了相应的解决模式:(1)主导型多角化战略的并购整合———价值链延伸;(2)相关型多角化战略的并购整合———价值链扩散;(3)非相关型多角化战略的并购整合———价值链互补。
[关键词]多角化 并购 价值链[中图分类号]F271[文献标识码]A[文章编号]1006—012X(2005)—01—0048(03)[作者]杜卓君,博士研究生,南京大学商学院,江苏南京 210093石小平,南京易思通企业管理顾问有限公司,江苏南京 210007何英捷,江苏省金思维信息技术有限公司,江苏南京 210042 目前,尽管欧美并购热潮在减退,但就国内企业而言,并购在企业发展中的地位和数量却在不断提高。
近年间,我国企业并购的个案以每年16%的速度增长,其并购交易额每年的增长速度超过38%。
①可以说,中国已经成为第五次并购浪潮的再一次高峰地区。
但是,根据国外企业的经历,并购的成功率一般并不高。
企业并购的成功不仅取决于收购谈判的成功,更需要依赖收购后的价值增值,这就来源于并购后的整合。
一、多角化战略与相应的并购行为 多角化战略(Diversification Strategy),也称多样化或多元化战略,最早是由海格・安索夫在20世纪50年代提出来的,他将新产品进入新市场的扩大化称为多角化经营。
[1]目前国内比较公认的定义是指企业同时生产和提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。
一般而言,从事多角化战略的企业其某一种主导产品的销售额低于该企业销售总额的70%。
依据传统的观点,多角化战略的出发点主要包括:第一,实现规模经济和范围经济(Chandler,1990);[2]第二,通过差异化生产经营扩展市场势力;第三,降低风险;[3]第四,开拓新的经营领域,实现向新行业的转移。
在多角化战略的分类方面,战略管理领域广泛使用了鲁梅尔特的企业经营战略分类体系,其中属于多角化战略的包括:主导型(Dominant Business),即企业以主导产品的生产为中心,在原有生产阶段基础上向产品价值链的上下游延伸。
相关型(Related Business),企业主要以相关的技术、市场等资源为中心,发展与之相联系的多种经营。
无关型(Unrelated Business),企业在与现有业务、产品、技术、市场没有联系的行业和领域中开展经营活动。
与其他战略相比,主导型多角化的优势在于利用产权关系将上下游价值链结合起来,实现生产效率的提高,保证了生产前后环节的连续性和稳定性,最终获得垂直一体化下的规模经济和范围经济,但是这一战略不能很快适应市场的变化,在规避行业风险方面存在欠缺。
相关型多角化下的企业经营与企业原有项目存在一定的关联程度,往往在市场和营销渠道、生产技术、研发力量等方面充分利用企业原有的资源,发挥其规模效应,降低运营成本,并能够突破业务的局限性,提高竞争优势。
无关型多角化的特点在于充分利用企业已有的各种资源,寻求新的增长机会,进而使企业成为市①根据国际著名金融数据公司Thomas Financials的统计。
场地位较高的大型集团。
根据鲁梅尔特的分类方法,[4]相应的并购行为可以得出以下分析:基于主导型多角化战略的并购行为包括前向和后向并购,收购方通过并购处于价值链延伸端的另一企业,产生的新团体或者可以开发原材料和采用不同的加工方式,或者直接对自身的产品或副产品进行深度加工。
这样,除了可以消耗一些本企业的副产品外,还可以通过规模经济降低单位产品的成本,甚至能够开发新的市场机会;基于相关型多角化战略的并购行为包括同心和水平并购,通过并购与本企业的产品、市场密切相关(但并不直接竞争)的企业,利用双方占优势的资源和市场,针对顾客的不同需求开展多种业务,达到快速占领整个市场的目的;[5]对于无关型多角化战略并购来说,一般为大企业集团采用,大企业通过并购其他行业的企业,开拓新的业务领域,从事与现阶段经营无关的活动,塑造出具有相当规模的大型企业集团,在国内外市场上占据一定的地位。
二、多角化战略下并购的发展情况 无论企业的多角化和专业化战略孰优孰劣,我国相当一部分企业已经在事实上采取了前者,因而,对于已经采用多角化战略的企业,最为迫切的是寻找帮助达成其战略目标的行为方式。
并购的直接目的是公司的迅速成长。
短期来看,一次并购的成功将很容易带来整个集团公司的资产、声誉、销售网络及市场占有率的迅速提高。
从长远的角度出发,并购的更主要目的在于通过适当的运作为利益相关方创造更多的财富,提高公司的核心能力和竞争优势。
现代金融理论将公众企业并购的成功定义为能够为股东创造价值。
因此,并购的成功在于价值创造,发挥出企业并购的协同效应,不但使得并购后的企业融合成一个整体,还必须实现1+1>2的功能,创造出持续的竞争优势,促使这一实体长远的发展。
多数实施多角化并购的企业,往往是对日益激烈的市场竞争的一种战略选择,其目的无非是以下几个方面:一是希望通过业务的重组规避经营风险;二是开辟新的经营空间;三是充分利用闲置资源以及现有的营销能力、市场基础、品牌影响实现企业的规模经营。
就当前的中国企业来说,资本运营已成为多数企业关注的问题,并购也成为企业实现跳跃式发展的一种战略选择。
企业多角化战略下的并购动机除了考虑上述在西方市场经济发达国家较为普遍的一些因素以外,还具有特殊诱因:(1)上市公司和发展较快的民营企业利用剩余资金开展多角化经营。
一些上市公司能够利用资本市场筹措大量资金,在满足原有战略需要后,可能根据市场发展进行新兴产业的投资;(2)劳动力市场失效,国有企业通过多角化经营安排富余人员。
我国的大型国有企业员工较多,采用新技术、新工艺后产生的富余人员需要分流,企业于是创办一些安置职工的部门或下属企业;(3)为争取名声、地位或资金实施多角化。
对于中小企业和民营企业来说,发展速度较快,但地位上升和融资门路受限,因此迫切要求扩大自身规模和融资渠道,在这一形势下,多角化就成为一个可选的方案;(4)部分国内企业经营行为的短期化。
由于我国国有企业产权缺位导致了“内部人控制”问题的加深,使部分经理人对短期经营业绩的过分重视,从而急功近利地投资表面上回报高的项目,包括推行非相关型多角化战略。
根据国外企业发展的情况,由于较多并购案例(特别是混合并购)的整合失败,混合并购的浪潮后出现“归核化”的特点,但是仍有一些企业根据自身发展战略的要求,决定采用对不同业务领域企业的并购,同时大多数的企业并购均带有多角化战略的色彩。
就美国企业而言,在五次兼并浪潮中,多次兼并与多角化扩张有关[6](见表1)。
表1 美国的五次兼并浪潮与企业成长模式兼并浪潮年份兼并的主要方向成长模式第一次1895～1905横向合并规模型成长第二次1920～1933纵向合并纵向成长第三次1948～1964混合合并多角化成长第四次1974～1986相关性混合合并多角化成长第五次1990年代强强相关合并新型集约低度多角化 资料来源:林 珏:《美国市场经济体制》,兰州大学出版社,1994年版;尹义省:《适度多角化———企业成长与业务重组》,上海三联书店,1999年版。
三、通过价值链整合取得完全意义的并购成功 迈克尔・波特的价值链理论认为:企业的每项生产经营活动都可以创造价值,这些相互关联的活动便构成了创造价值的一个动态过程,即价值链。
[7]1.价值链整合的指导思想任何独立的企业都可以看作是一条独立的价值链,企业所创造的价值即来源于价值链上特定环节的价值活动,其竞争优势也依赖于价值链上的优势环节。
但是,要通过并购实现企业价值的提升,还需要依靠重组后的价值链优化。
两条不同价值链的直接结合可能导致链节的相互抵触,影响协同效应的实现。
因此,并购后的企业整合必然是在对双方价值链进行充分识别、评估的基础上,结合企业的发展战略和目标,进行适当的价值链重组。
事实上,尽管整合是在并购完成之后进行,上述的活动却应当先于并购活动进行。
根据价值链是企业创造价值的一个主要机制这一前提,我们可以认为,在战略并购中只有当以建立或加强合并后企业的竞争优势(并且该“合力”优于原先独立的个体)为目的,对两个企业的价值链在整体上或局部上进行整合时,并购才能够产生真正的协同效应,企业价值才能得到提升。
波特认为:价值链同时存在于拥有单个或多个业务的企业中,并且竞争优势是企业价值链结构的函数。
同时,根据“结构追随战略”的观点,实行多元化业务的企业可以通过将不同的价值链进行适当的组合来获得独特的竞争优势。
以多角化战略为基础的并购恰好符合这一理论。
企业实施价值链管理的目标在于降低组织和经营成本,防范经营风险,最终扩大企业规模、提高企业的整体效益和市场地位,进而增强企业的综合竞争优势。
因而,在对并购后的企业整合中,首要环节和决定因素是对不同价值链的识别和评估,进而对多个价值链进行删减、调整、补充和设计链接方式,具体的路径包括:优化核心业务、组织结构、业务流程以及信息流等等。
2.价值链整合的具体模式从多角化战略出发,根据价值链的特征、相互关系及新价值的实现路径,可以将企业并购后的价值链重整,按照下列类型展开。
(1)主导型多角化战略的并购整合———价值链延伸。
企业的价值链不是完全孤立存在的,而是体现在整个相关的价值系统中,不仅包括供应商所拥有的上游价值,还有中间流通的渠道价值等,这些价值链之间存在相互影响,一些企业由于价值链的断节可能导致某些环节运转不畅,因此,通过主导型多角化并购正是将原有的价值系统变得更为紧密。
由于这类并购涉及的企业价值创造目标较为一致,甚至存在相互衔接的部分,融合较为便利。
可以设计一个新的价值链结构,通过市场选择企业价值链中的相对优势环节,把它们联结起来。
两家甚至多家企业在一个完整的价值链中,各自选取能发挥自己最大比较优势的环节,携手合作,共同完成价值增值的全过程,从而最大限度地理顺、拟合价值链的先后环节,降低最终产品成本,实现更高的增值效益。
在整合的过程中,并购双方的两条价值链可能有部分重合或相似,整合的关键在于上下游的衔接过程。
事实上,该类型并购的整合重心在于将价值链中的基础活动纳入统一轨道,通过信息流的牵引,促成业务流程的顺畅。
(2)相关型多角化战略的并购整合———价值链扩散。
当一个企业考虑到需要尽快开拓更多业务、获得更高的市场份额而并购目标企业时,价值链的整合即依靠相关联的要素展开。
在这种情况下,两个企业的价值链尽管不相同,但存在共有的核心,如相同的市场和顾客群体。