基于价值链分析的格力电器公司发展战略选择(下)
企业发展战略的财务分析-以格力电器为例-企业发展-毕业论文
---文档均为word文档，下载后可直接编辑使用亦可打印---摘要近几年，我国经济飞速发展，我国企业发展也越来越迅速，但是，近几年我国经济发展速度持续下降。
目前，由于市场需求的饱和，造成企业行业竞争加剧。
为了解决企业现在面临的问题，企业需要通过财务报表分析与发展战略相结合，了解企业所处的经济环境，通过对财务报表的具体数据分析，判断企业的发展战略与实施是否有良好的效果。
本文以格力电器为主要研究对象，运用PEST框架该对企业所处的行业环境做出具体分析，通过研究传统数据的财务报表，在此基础上做出了财务分析，对企业的资产负债表和利润表及企业的运营能力做出具体数据分析，并将格力电器和其他竞争对手进行横向对比，得出企业发展过程中存在的问题。
通过企业战略视角的财务分析，找出战略实施过程中存在的问题，并根据财务分析提出合理的建议。
关键词：企业战略；财务分析；格力电器Financial analysis of enterprise development strategy-- take gree electric appliances as an exampleAbstractIn recent years, China's rapid economic development, the development of our country's enterprises is increasingly rapid, but in recent years, China's economic development speed continues to decline. At present, due to the saturation of market demand, the industry competition intensifies. In order to solve the current problems faced by enterprises, enterprises need to understand the economic environment of enterprises through the combination of financial statement analysis and development strategy, and judge whether the development strategy and implementation of enterprises have good effects by analyzing the specific data of financial statements. Based on the gree electric appliances as the main research object, using the PEST framework the industry environment of the enterprise to make a concrete analysis, through the study of financial statements, traditional data based on this to make the financial analysis, balance sheet and income statement of the enterprise and enterprise operation ability make specific data analysis, and gree electric appliance and other competitors transverse comparison, it is concluded that the problems existing in the enterprise development process. Through the financial analysis from the perspective of enterprise strategy, find out the problems existing in the process of strategy implementation, and put forward reasonable Suggestions according to the financial analysis.Key words: Enterprise strategy; Financial analysis; Gree electric appliances1绪论1.1研究背景及意义1.1.1研究背景企业的发展和所处的环境密不可分。
(完整版)格力战略分析
格力战略分析一、行业分析（五力模型）（一）已有的和潜在的竞争程度竞争力一：当前市场上的公司竞争1.行业增长率2016 年我国城镇/农村空调每百户保有量分别为 123.7/47.6 台，远低于日本等发达国家。
同时，就区域结构来看，一线城市空调保有量水平（2015 年上海 191 台/百户）高于中西部地区（河北/河南/湖北/广西分别为 118/136/128/121 台/百户），城镇地区高于农村地区。
（中国产业信息网）剩余市场依然存在，但需要随着经济发展、城镇化推进和人民收入水平的不断提高逐渐开发，需要一定的时间。
2.企业集中度和竞争者平衡程度目前空调行业三巨头格力、美的、海尔三家的市场占有率加总超过整个市场的70%，其他企业如奥克斯、海信科龙、LG等市场占比3%到7%不等。
总体上企业较为集中，竞争者之间也相对平衡。
3.差异化程度和转换成本鉴于目前空调技术发展日趋成熟，基础功能上已经没有什么区别，只是在一些细节设计上更具人文关怀。
另外，智能家电是未来的趋势，这本身就是一种差异化。
但就目前而言，总体上差异化程度低，转换成本也较低。
4.规模/学习经济和固定资产与流动资产的比率目前市场上现存的企业已经形成了规模经济，以美的、格力、海尔三家独大，其他一些企业瓜分剩余市场。
制造业性质导致固定资产占比也较高。
5.产能过剩虽然寡头市场占有率高，但空调行业产能过剩现象严重，加之第二梯队企业紧追不舍，三家之间的竞争也同样激烈，并没有形成价格协同机制，反而打了多年的价格战。
竞争力二：新进入者的威胁1.规模经济国内空调市场已经基本被格力、海尔等几大品牌所占据，品牌集中度越来越高，作为行业内的领军企业，他们在产品研发、市场销售、售后服务方面早已形成了比较完善的产业链。
对新进入者而言，如果前期规模投入太大会导致高额的成本，并且短期内难以充分利用这些投入，如果投入太小则不能实现最佳的规模经济。
况且对于白色家电制造业而言，这笔投入将会是非常巨大的。
格力电器盈利能力分析与提升策略
公司简介030201组织架构业务范围组织架构与业务范围行业地位在空调领域处于领先地位，是中国家电行业的龙头企业之一。
竞争对手分析主要竞争对手包括美的、海尔、TCL等家电企业，以及一些国际品牌如三星、LG 等。
行业地位与竞争对手分析财务指标分析营业利润率格力电器的总资产周转率表现良好，但与同行业相比，其资产利用效率还有提升的空间。
总资产周转率净资产收益率产品创新能力格力电器在产品创新方面取得了一定的成绩，但与国际领先企业相比，其创新能力还有一定的差距。
品牌影响力格力电器作为国内知名家电品牌，具有较强的品牌影响力和市场号召力。
但是，在与其他国际品牌的竞争中，其品牌影响力还有待加强。
市场占有率格力电器在家电市场的占有率较高，但与国际领先企业相比，其市场占有率还有提升的空间。
市场竞争力分析内部管理效率分析人力资源管理信息化管理供应链管理总结词详细描述产品升级与创新优化生产流程与降低成本总结词优化生产流程和降低成本是提高盈利能力的关键。
详细描述格力电器可以通过分析生产流程中的瓶颈和问题，采取措施降低生产成本。
例如，通过改进工艺、提高生产效率、降低原材料消耗等手段，有效降低生产成本，从而提高盈利水平。
加强市场营销和渠道建设，可以帮助格力电器扩大市场份额和提高品牌知名度。
详细描述通过有效的广告宣传和促销活动，提高消费者对格力电器的认知度和信任度。
同时，建立多元化的销售渠道，如线上销售、专卖店、大型零售商等，以满足不同消费者的需求，增加销售额。
此外，建立良好的客户关系和提供优质的售后服务，也有助于提高客户满意度和忠诚度。
总结词加强市场营销与渠道建设VS宏观经济波动风险总结词详细描述行业竞争加剧风险总结词详细描述技术更新换代可能使格力电器产品落后于市场需求。
总结词随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，如果格力电器不能及时跟进并研发出具有竞争力的新产品，其市场地位和盈利能力将受到威胁。
详细描述技术更新换代风险研究结论格力电器是一家综合性大型企业，其盈利能力主要受到宏观经济环境、行业趋势、企业内部管理和投资决策等因素的影响。
基于价值链视角下企业财务战略研究——以格力电器为例
基于价值链视角下企业财务战略研究——以格力电器为例作者：王欣来源：《大经贸》 2020年第5期王欣湖北经济学院湖北武汉 430205【摘要】关于企业财务战略方面的研究多从内部治理和外部环境两个方面展开，而从价值链视角对企业财务战略的研究相对不是太多。
本文选取格力电器为研究对象，分析其价值链视角下的财务战略及实施效果，进而提出针对性建议，以期能对家电企业提供帮助。
【关键词】价值链财务战略家电企业一、引言在市场竞争日趋激烈的大环境下，企业需要积极主动调整战略来应对出现的挑战，而价值链也是企业选择战略的重要分析角度。
研究分析价值链视角下企业财务战略的实施情况和实施效果，能从财务管理的层面上帮助企业实现价值最大化，保障企业未来的可持续发展。
二、文献评述通过对国内外学者们有关研究成果的简单回顾，发现学者们的研究主要集中于价值链的传统概念及作用。
具体来说，是将其视为用来战略分析的有效工具，来分析企业战略管理效果，制定更适合的战略来实现企业目标。
不过针对价值链这一角度，目前将其引入财务战略进行研究的成果不是太多，即使有一些也尚未形成完善的基于价值链的财务战略分析体系。
三、价值链视角下格力电器财务战略分析（一）企业基本情况格力电器成立于1991年，是一家集科技型和科技型的专业化家电企业，注重研发核心技术和提高产品质量，主营产品主要有空调、生活电器、精密模具和空气能热水器等。
格力电器以“创新驱动未来”为企业发展理念，始终保持技术领先，其产销量和市场占有率在同行业中一直遥遥领先。
格力电器的成功离不开其有效的财务战略，诸如根据市场需求主动求变和积极调整经营思路等。
企业对价值链进行优化并对发展战略进行选择，并获得价值的持续增值，由此可看到一个优秀企业在价值链管理过程中的成功之处。
市场环境在变化，价值链在优化，格力电器所面临的机遇与挑战并存。
（二）价值链视角下的财务战略一般来说，价值链视角下的财务战略分为外部和内部两个方面：内部价值链下主要是内部包括采购、生产和销售等经济活动，外部价值链下则是主要企业与供应商、客户甚至是竞争者之间形成的诸多价值活动。
2022-2022年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书精选审
2022-2022年格力品牌电器公司三年发展战略规划商业计划书精选审规划商业计划书目录一、规划总则（一）规则编制背景（二）规则指导思想及原则（三）规划时限二、公司概况三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析1、政治环境2、社会环境3、经济环境4、技术环境（二）行业竞争环境分析1.潜在进入者の威胁2.供应商の讨价议价能力3.替代品の威胁4.顾客の讨价议价能力5.行业内竞争对手分析（三）企业现状分析1、财务状况2、产品地位5、组织文化4、设施及技术条件3、市场营销模式（四）SWOT矩阵分析四、企业总体战略规划（一）企业三年发展总目标（二）阶段发展目标五、公司战略（一）市场开发（二）市场渗透（三）产品开发六、职能战略（一）研发策略（二）制造策略（三）营销策略（四）人力资源策略（五）财务策略六、战略控制（一）事前控制（二）事后控制（三）随时控制【摘要】：企业发展战略规划是企业发展の灵魂与纲领，指引企业发展方向，明确企业の业务领域，指导企业资源配置，指明企业の发展策略以及发展措施、制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工の共同愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心の投入工作、现结合行业及公司当前发展趋势，在PEST分析和SWOT分析の基础上，制定格力电器有限公司2022—2022年三年发展战略规划、一、规划总则（一）规则编制背景成立于1991年の珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大の集研发、生产、销售、服务于一体の国有控股专业化空调企业，2022年实现营业总收入1001.10亿元，成为中国首家超过千亿の家电上市公司；2022年实现营业总收入1200.43亿元，净利润108.71亿元，纳税超过102.70亿元，是中国首家净利润、纳税双双超过百亿の家电企业，连续12年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”、2022年，格力电器继续保持稳健の发展态势、1-3月实现营业总收入250.10亿元，同比增长超过12.18%；净利润22.54亿元，同比增长68.86%、格力空调，是中国空调业唯一の“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区、家用空调年产能超过6000万台(套)，商用空调年产能550万台(套)；截至目前，格力空调产销量连续9年领跑全球，用户超过3亿、经过数年の经营，公司管理已相对稳定，并逐步进入发展期；为实现公司の可持续发展，增强企业凝聚力，企业三年发展战略规划の设立，为企业和员工树立共同发展目标和远景，指引企业和员工朝着共同の方向和目标迈进、（二）规则指导思想及原则以《企业发展宪章》为指导思想，以《企业文化精粹》为指导原则，坚持以市场为导向，积极拓展目标区域市场，稳定和扩大市场占有率，形成批量销售、维修服务、配件供应、信息反馈“四位一体”の经营格局；通过不断创新和完善，提升员工素质，增强员工和客户の满意度，在业内树立良好の口碑和品牌价值，促进企业持续、稳定、快速、健康发展、（三）规划时限2022—2022年三年发展规划二、公司概况成立于1991年の珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大の集研发、生产、销售、服务于一体の专业化空调企业，2022年实现销售收入420.32亿元，净利润19.67亿元，2022年营业额608.07亿，利润42.76亿，2022年上半年营业收入402.39亿、连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”、格力电器旗下の“格力”品牌空调，是中国空调业唯一の“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区、1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2022年，格力全球用户超过8800万、作为一家专注于空调产品の大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越の空调产品、在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内の20大类、400个系列、7000多个品种规格の产品，能充分满足不同消费群体の各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发のGMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”の典范，在国际舞台上赢得了广泛の知名度和影响力、三、企业战略环境分析（一）企业经营环境分析1.政治环境中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级、2022年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级の指导意见》，到2022年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力の国际化企业集团、此外，随着目前我国随着入世の承诺逐步实现，正在实施普遍の产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境、同时，中国现行の税制和税收政策要做重大调整，其中包括实行有增有减の税收政策;按照国民待遇原则统一内外资企业所得税，按照扩大税基、降低税率原则，减轻内资企业税负，取消外资企业税收优惠将使我国空调企业获得公平の竞争环境、高效、环保、节能型空调主机受到政府产业政策の支持、2.社会环境（1）消费者消费习惯向信用消费，超前消费转变、（2）消费者更加注重产品品牌和服务，且维权意识有所增加、（3）人口老龄化严重，家庭结构规模出现变化、3.经济环境在全球范围内，我国经济一枝独秀，国民经济呈连续稳步增长趋势，社会购买力及消费潜力亦成为众所周知の全球亮点，蓄积了雄厚の集团购买力、在未来の若干年内，中国仍将是世界上经济增长最快の国家之一，中国の整体经济实力必将进一步增强、4.技术环境为了节约能耗，开辟新能源の利用，空调技术の研究发展很快，主流空调有：变频空调、燃气空调、太阳能空调、其中，变频空调凭借其在节能、降噪、舒适等方面の优势，越来越受重视、2022年4月27日，在广东省轻工业协会组织の“新一代G-Matrik(又称“G10变频引擎”)低频控制技术”科技成果鉴定会上.格力电器自主研发の“G10变频引擎”低频控制技术被专家组一致鉴定为“国际领先”水平.其中格力G10变频空调被鉴定为“国际先进”水平、这是我国空调产业第一项“国际领先”の变频技术.填补了行业空白.标志着我国变频空调产业开始从“跟随型制造”向“引领型创造”转变动格力空调の发展、（二）行业竞争分析（波特五力模型）1.潜在进入者の威胁：主要是进入壁垒の高低（1）规模经济：作为制造业の空调行业对固定成本の投入较高、（2）差异化程度：近年来国内空调市场竞争从低层次の价格竞争逐渐转变为为满足不同需求の差异化竞争、物联网空调，太阳能空调，铜抑菌家用空调，热霸空调等等、随着对空调市场の不断细分，顾客の不同需求不断被满足，产品产异化程度不断提高，行业进入壁垒会不断增大、（1）上游行业状况：控制器、压缩机（毛利率25%)、原材料厂商の控制力很强；（2）资源供应状况：钢铁、铜等基础原材料价格将大幅波动；控制器、压缩机の控制力减弱；（3）供应品可替代性及重要性：铝代替铜，将降低生产成本并减少对稀缺资源（铜）の依赖性（4）供应者集中度：控制器比较集中，主要为日、韩厂商；压缩机の控制已打破，美の、格力自建压缩机厂、3.替代品の威胁替代产品是行业内の产品の更新换代，主要为太阳能空调、地热空调系统、燃气中央空调等，但目前不是主流、4.顾客の讨价议价能力（1）消费者：客户压力：能效比、安静、价格、质量、售后服务、技术、环保客户集中度：低，但由于产品供大于求，客户议价能力强、客户盈利能力：城镇居民人均可支配收入：增长11.2%，增长期还很长、（2）大型零售终端：以国美、苏宁为代表の零售终端掌控着渠道，议价能力加强，但随着格力为代表の生产商自建渠道，零售终端の议价能力下降、5.行业内竞争对手分析中国空调行业の五大国产品牌格力、美の、海尔、海信、奥克斯占有了中国空调行业75%以上の市场份额和关注度，而在其中作为格力の主要竞争对手美の、海尔、海信各自有其独特の竞争优势，体现在战略计划和营销等方面の各异、美の：作为空调行业の后起之秀，其迅速の上升势头和以求成为行业老大の决心日益凸显、优势：1．美の空调在质量和技术上和格力不相上下，但其在营销和服务方面远胜于格力、2．美の在全国各地の公司统归总公司统一指挥调度，控制力和战略の执行力较强，其销售网络体系覆盖面大和数量多，同时其民营の性质，也保障了最高管理层在决策时会最大化の实现美の品牌和股东の利益、劣势：在空调行业の新の一轮の竞争中，美の大打变频技术这张牌，加速推进了中国空调行业の变频技术发展之路，也使空调行业面临了一轮洗牌，在国产品牌变频技术尚待进一步检验，而美の大力推出变频空调，此举目标直指行业老大の地位，但这种做法是为了打击其他竞争者，对于新生の变频空调の成长无疑是揠苗助长，会使消费者对变频空调质量の稳定性存在质疑，也不利于变频技术の进一步发展海尔：优势：中国白色家电の行业龙头，其在世界范围内の影响力也是其他国产品牌在品牌影响力和号召力上所不及の，消费者对其品牌の认可度也是十分高の，同时海尔在服务上做到了较高の满意度、劣势：海尔在快速扩张之际，其多元化战略必然会导致其无法专注于某一产品の研发生产上，在产品技术の革新上也远远落后于格力、美の、海信等对手、海信：作为国产品牌中第一个研发变频技术の，从1997年开始，始终坚定不移の做变频，海信变频空调无论在技术还是质量上都是中国变频行业の标杆和领军品牌，变频销量已连续13年稳居第一、08年海信推出360度R410A无氟直流变频，09年8月又研制出360度、低频10HZ“双模空调”，海信再度站上空调行业世界顶峰位置、在当今变频空调逐渐成为市场主流之时，其技术の先进优势彰显无遗，长期の研发也保障了其空调在使用中の稳定性和质量の保证、(三)、企业现状分析格力电器公司作为中国电器行业の一个领头兵，在中国以及国际市场の电器行业均有一定の市场份额，特别是旗下の空调制造，已经成为一个深入人心の品牌、这一成就の取得与公司の内部条件是密不可分の、在下面の分析中，首先对格力公司内部の一些方面加以讨论，然后在外部环境分析和内部条件分析の基础上，进行SWOT矩阵分析、。
格力的供应链体系与运营
格力的供应链体系与运营环境背景：随着全球化步伐的加快，我国家电企业的低制造成本优势开始逐渐减弱,而与国外企业相比的高流通成本则大大压缩了我国家电企业的利润空间，越来越阻碍着我国家电企业的长足发展.高居不下的流通成本与我国家电企业供应链管理存在的问题有一定的关联,如合作层次较低，盲目的价格之争导致利润率不高等,而为了解决我国家电企业存在的这些问题，进行供应链的绩效评价就很有必要性，通过绩效评价可以发现供应链各个环节存在的问题，从而最终解决问题，提高整个供应链的运作效率和绩效。
供应链体系构建：⑴格力电器公司建立于改革开放初期，立足于家电行业而成长于激烈的市场环境当中，可谓是国内制造行业的典型代表.随着行业的发展，空调技术的普及，配套工业的成熟，企业原有的优势专长如技术，资源等都极易被竞争对手模仿和复制。
在相对较高的利润的疑惑下,随着行业间壁垒的削弱,不断有其他家电行业巨头加入竞争.在这样一种紧张的环境下，如何创造有价值,难以模仿,稀有，无法替代的核心竞争力成为公司的重要课题。
供应链的概念是从扩大的生产(Extended Production)概念发展而来，现代管理教育对供应链的定义为“供应链是围绕核心企业，通过对商流,信息流，物流,资金流的控制,从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商，制造商，分销商,零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
供应链管理是在满足服务水平的同时，为了使系统成本最小而采用把制造商，采购商,仓库和商店有效结合到一起来生产商品，并把正确数量的商品在正确地时间送到正确的地点的一种方法。
供应链管理实际是物流管理的延伸，物流管理只涉及商品组织内部管理的流通的最优化,而供应链管理则更强调企业之间的合作.作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个过程中的各个组织，部门之间的物流，资金流,信息流，进行计划，协调控制等，其目的是提高所有相关过程的速度性与确定性，最大化所有相关过程的净增加值，提高组织的运作效率与效益。
基于SWOT分析的格力电器投资战略分析
基于SWOT分析的格力电器投资战略分析高冬梅摘要随着国内经济的不断发展与提高，国内企业对投资战略的分析也从关注到了实际运用。
从国内的宏观市场环境来看，如何将投资战略分析成功运用到企业的不断发展中，也成为企业在复杂的机遇、挑战中不断发挥优势，降低短板，提升企业竞争力的发展路径。
本文主要通过SWOT（企业战略分析法）分析，依托格力电器的实际投资战略状况进行阐述，根据格力电器在现代环境中的优势、劣势、机会与挑战，为格力电器制定更加优化合理的投资战略，提供有效的指导方案，助力其发挥市场竞争优势，强化企业发展路径，并为其他企业投资战略的制定提供有益的借鉴。
关键词SWOT分析格力电器投资战略一、格力电器基本概况1991年，格力电器股份有限公司在我国珠海市成立，经过近30年的不断发展，目前已成为我国著名的一家龙头家电企业。
1996年，格力电器成功上市，这一举措使格力成功成为研发、生产、销售以及服务一体化的国际化企业。
作为世界品牌，格力电器在董事长董明珠的带领下，不断扩展自身业务，不仅在家电企业不断增强自身实力，更将跨行业的竞争摆在自身发展的面前。
就目前而言，格力集团不仅仅有格力电器主品牌，还拥有众多分、子公司，业务范围涉及整个家电制造行业的全部产业链条，从家用电器、生活电器生产者变为企业级、商业地产级别的一體化家电解决方案供应商，而且目前涉猎的互联网、手机等产品及品牌，也更为有效地提升了格力的行业地位。
二、格力电器的SWOT分析（一）格力电器的优势格力电器的优势主要表现在格力的企业愿景、文化价值观，企业经营业务的聚焦，企业品牌质量管理，企业的科研水平以及企业的服务水平上。
首先，格力的发展离不开格力的企业愿景、文化价值观。
格力的企业愿景与企业文化价值观随着格力的每一次变革，也都会延伸出更被格力人认可的企业文化，这种逐渐建设起来的以“实”为核心的“实、信、廉、新、礼”的务实的企业文化，给企业自身的发展以及社会影响力带来了积极的影响。
格力企业三年发展战略规划
格力企业三年发展战略规划1. 引言格力企业作为一家领先的电气设备制造企业，在竞争激烈的市场中具有强大的实力和良好的声誉。
为了保持竞争优势和实现可持续发展，格力企业制定了以下三年发展战略规划。
2. 背景分析格力企业在过去几年取得了显著的增长，但也面临着市场竞争加剧、原材料成本上升以及技术创新的压力。
为了充分应对这些挑战，格力企业需要制定明确的发展战略。
3. 发展目标- 提高市场份额：在未来三年内，格力企业的目标是进一步提高市场份额，并成为行业的领导者。
- 扩大产品线：通过不断创新和研发，格力企业计划在下一个三年期间扩大其产品线，满足不同客户的需求。
- 加强国际业务：格力企业将加大国际市场的开拓力度，寻求更多的海外业务机会，提高国际市场份额。
- 提高供应链效率：格力企业将优化供应链管理，提高供应链效率，降低成本，并确保及时交付。
4. 战略措施- 投入更多资源进行研发和创新，以提高产品的质量和竞争力。
- 建立全球化战略伙伴关系，扩大国际业务渠道。
- 通过并购和合资等方式，快速扩大市场份额。
- 建立高效的供应链管理系统，实现供应链的协同和优化。
5. 实施计划- 制定明确的时间表和目标，确保战略规划的顺利实施。
- 建立有效的绩效评估体系，监督战略实施的进展。
- 定期与员工和合作伙伴进行沟通和交流，确保所有相关方对战略规划有清晰的认识。
6. 风险分析- 市场竞争加剧可能影响格力企业的市场份额和盈利能力。
- 原材料价格波动可能增加成本压力。
- 政策和法规变化可能对格力企业的业务运营造成影响。
- 不确定的经济环境可能影响格力企业的销售和发展。
7. 结论格力企业的三年发展战略规划将为公司未来的增长奠定基础。
通过提高市场份额、扩大产品线、加强国际业务和优化供应链管理，格力企业将在竞争激烈的市场中保持领先地位，并实现可持续发展。
以上为格力企业三年发展战略规划的概述，具体实施细节将根据市场情况和公司内部需求进行进一步完善和调整。
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基于价值链分析的格力电器公司发展战略选择基于价值链分析的格力电器公司发展战略选择（（下）
2017年07月28日
这一阶段，格力电器公司营业收入逐年递增，2007年同比增长44.33%，由于2008年公司加大对技术的研发投入，使得该年同比增长有所下降，降至10.93%；2008年净利润同比增长高达65.6%，净资产收益率直击至28.12%，均高于同行。
可见，在这个阶段格力电器对企业价值链的优化和发展战略选择是成功的。
(三)引领科技创新，深化产业纵向发展阶段(2009—2011年)
由于前期价值链管理和发展战略选择的正确及有效实施，格力电器公司得到了持续稳健发展，具有了自身独特的竞争优势，然而同行中其他国内外大品牌也具备强劲的竞争优势。
此时，格力电器公司选择了引领科技创新，深化产业纵向发展战略。
公司一方面利用积累的雄厚实力，扩大空调产品市场，同时深化产业纵向发展以形成产品产业链优势，相继开发出多品种规格产品，以满足消费者的各种需求；另一方面，向上延伸产业链，自主研发生产空调的核心零部件。
1.纵向价值链分析与发展战略选择
这个时期属于后金融危机时期，国内外政府都对经济实施宏观调控，国内出台了有利于家电行业发展的政策，国外经济也逐渐复苏，这都拉动了空调的需求。
格力电器公司紧抓机遇，深化产业纵向发展，以空调制冷业为核心，加大关键零部件的研发力度，完善空调压缩机、电机等核心部件的配套生产能力，以降低产品制造成本，获得产业链竞争优势。
2.横向价值链分析与发展战略选择
科技在进步，消费者需求在升级。
家电行业应加快实施技术改造，增强自主创新能力，优化产业结构，推进自主品牌建设，提高国际竞争力，推动家电行业的转型升级。
格力电器公司提出做好制冷技术的前瞻性、基础性和先进性研究，保持“掌握一代、研发一代、储备一代”关键核心技术的领先优势，特别是节能、低碳、环保等核心科技。
3.企业内部价值链分析与发展战略选择
格力电器公司在管理上精耕细作，建立自上而下和自下而上的立体式改进模式，如自上而下的六西格玛管理方法等。
在营销、服务方面不断创新，坚持携带经销商、供应商共谋发展。
前期的创品牌阶段使“格力”成为我国家电行业的民族品牌，成为全球空调行业的标志性品牌。
在开拓海外市场上，有利于加大出口力度，进一步完善全球市场战略布局，着力打造成拥有创新技术的国际化、专业化环境设备的供应商。
这一阶段，格力电器公司的营业收入逐年递增，2011年营业收入同比增长达到37.35%，净资产收益率高达34.00%，均高于同行；净利润也逐年递增，但是同比增长速率2010—2011年有所减缓，由2010年的46.76%降至2011年的22.48%。
这是因为公司加大技术研
发投入，对价值链进行了优化，公司寻求更适合企业长期发展的价值链。
可见，在这个阶段，格力电器公司的价值链优化与发展战略选择顺应了市场需求，进而取得了竞争优势。
(四)以空调专业化为主的多元化发展阶段(2012—至今)
随着国内移动“互联网+”、物联网、大数据等技术飞速发展，互联网大数据以无可阻挡
的势头覆盖着每一个行业，改变人们的思维方式和行为模式，并影响着全球家电业的发展
和变革，一个新型的朝阳产业——智能家居开始呈现出快速增长潜力。
在互联网经济及新
的商业模式冲击下，智能家电发展日新月异，各种新技术、新材料不断涌现，这无疑给格
力电器公司带来新的挑战。
格力电器公司长期专注于走空调专业化发展之路，这种聚焦战略使得企业获得技术、品牌、管理、规模、成本等多方面的竞争优势，这些均为企业的转型提供强有力的保障。
面对新
的挑战，自2012年公司开始逐步布局多元化发展战略。
2016年7月23日，在第二届中国制造高峰论坛上，董明珠首次正式宣布格力进入多元化时代，这标志着格力电器公司从专
业化发展向多元化发展的重大转变。
1.纵向价值链分析与发展战略选择
格力电器公司加强产业纵深一体化，以技术为导向，寻求横向发展相关(制冷暖通设备)多
元化，“深度广度”齐头并进、“横向纵向”两翼齐飞，逐步实现专业化中的产品多元化
的发展战略。
公司制定了清晰的发展战略：一方面，构建智能家电生态系统，发展智能家居；另一方面，建设垂直产业链，塑造多个世界品牌。
公司将继续以空调产业为支柱，大
力开拓发展新能源、生活电器、工业制品、模具、手机、自动化设备等新兴产业，将公司
从单纯的家电制造企业，向新能源行业及装备制造企业进行产业拓宽，实现多元化稳健发展。
2.横向价值链分析与发展战略选择
在新技术和市场环境下，谁掌握综合技术优势、谁适应新的市场运作模式，谁就是强者。
为此格力电器公司不仅自主研发创新，而且通过强强的合作、联盟和并购等多种形式，实
现战略层面、技术层面、业务层面的领先地位，实现双边与多边协同共享、互利共赢的目标。
3.企业内部价值链分析与发展战略选择
格力电器公司在技术上加强对智能家居研发力度，保持产品创新力，提高产品品质与竞争力。
在营销上随着互联网经济及新的商业模式对传统经营销售模式的冲击，公司与品牌电
商强强联合，线上线下联合发力，逐步提高市场占有率。
未来，格力电器公司将逐步实现
多元化，逐步将企业打造成一个有较强核心竞争力、有自主知识产权、管理先进的国际一
流化企业。
这一阶段，格力电器公司的营业收入逐年递增，2014年同比增长16.63%；2015年营业收
入出现大幅度下滑，同比下滑28.17%；净利润也从2014年141.55亿降至2015年125.32
亿，同比下滑11.46%。
在格力电器营收一年内大降的背后，既存在于主营业务过于集中和单一，同时还在于格力电器的多元化扩张之路过于缓慢。
三、价值链优
遇与挑
与挑战
机遇与
挑战
链优化过
程的机遇
化过程
过的
格力电器公司在20年的专业化发展中，价值链优化和企业发展战略选择是成功的。
当下，该公司正经历向多元化方向发展的重大转变。
这既是历经多年专业化发展和强大技术研发
积累的选择，也是大势所趋的选择。
那么，在转型后企业的价值链优化可否实现？面对未
知的市场环境，格力电器公司多元化之路的机遇与挑战共存。
历经多年的稳健发展，为企业价值链优化奠定了坚实的基础条件。
有利因素是：强大的研
发能力和品牌形象、高素质的员工队伍、有竞争力的盈利模式、积极向上的企业文化、宽
广产业链优势、领先的技术成果、强大的线上线下销售渠道等。
但是，也存在不利因素，
特别是董明珠与雷军对赌：“年增200亿元”“5年再造一个格力”。
这种对速度和规模
的过度追求，很可能导致根基不实、后劲乏力。
2015年，格力电器公司实现营业总收入和实现归属于上市公司股东的净利润均出现下滑，其中有国内外市场经济形势不利的原因，
但也不排除对速度和规模过度追求的原因。
可喜的是，在2014年度股东大会上，定位
2015年为调整年，不再强调收入规模增长。
另外，产业拓宽本身就是风险，在格力已经多元化扩张业务中，冰箱、小家电、手机迟迟未在市场上进入稳定发展的轨道，也未成为经
销商可持续发展的新支撑和新轨道。
格力电器公司此番转型是在积极布局未来，在“技术相关多元化”的基础上，形成“业态
相关多元化”。
多个产业链交织着形成了产业网，彼此间相互作用和影响。
新产业新技术
往往处于混沌状态，这种多元产业下的价值链优化过程注定风险是非常大的。
如果这个多
元化的战略实施成功了，那么格力电器公司将获得综合的技术优势、综合的市场优势、价
值网的价值增值，那么“让世界爱上中国制造”“成就百年企业”的愿景将得以实现。
新
业态的发展还要有一个过程，价值链优化过程的机遇与挑战共存。
在艰难的市场环境下，
放弃不合理的目标、建立适应市场的目标，有利于公司健康发展。
真正强大的企业，绝对
不是一个短跑型企业，而是长跑型企业，唯有韧性才能让企业根基扎实脚步有力。
我国是“制造大国”而非“制造强国”。
现阶段，国内外的经济政策环境，致使国内制造
业面临着巨大的压力。
为实现“中国制造2025”强国战略目标，我国制造业企业应积极适应新环境的变化，进行价值链分析，确定发展战略，持续优化企业价值链，获得核心竞争力，提升企业价值。
参考
文献：
参考文
考文献
[1](美)迈克尔·波特.竞争优势[M].北京：华夏出版社，1997.
[2]珠海格力电器股份有限公司1999年—2015年年度报告.
[2]迟晓英，宣国良.价值链研究发展综述[J].外国经济与管理，2000(1)：25—30.。