据说巴斯夫靠这样管人 成了全球最大的化工厂
巴斯夫的成功秘笈
巴斯夫的成功秘笈
巴斯夫的成功秘笈
陈安琪
【摘要】1865年创⽴于德国路德维希港的化⼯企业巴斯夫是⽬前世界上最⼤的化⼯公司。
长期以来，巴斯夫遵循可持续发展的战略获得了巨⼤的成功。
1982年，巴斯夫在⾹港成⽴了巴斯夫中国有限公司。
⽬前，巴斯夫已在上海、南京、沈阳、吉林等多个城市成⽴了10家全资公司和9家合资企业、8家办事处，雇员超过4000⼈，成为中国化⼯企业领先的外国投资者之⼀。
其主要业务包括化学品、塑料、特性化学品、农⽤产品和营养品，范围⼗分⼴泛。
【期刊名称】《中国⽯化》
【年(卷),期】2005(000)009
【总页数】2页(P36-37)
【关键词】巴斯夫;化⼯公司;化⼯企业;可持续发展;有限公司;合资企业;农⽤产品;化学品;投资者
【作者】陈安琪
【作者单位】⽆
【正⽂语种】中⽂
【中图分类】⼯业技术
环球⽯化巴斯夫的成功秘笼1865年创⽴于德国路德维希港的化⼯企业巴斯夫是⽬前世界上最⼤的化⼯公司。
长期以来，巴斯夫遵循可持续发展的战略获得了巨⼤的成功。
1982 年，巴斯夫在⾹港成⽴了巴斯夫中国有限公司。
⽬前，巴斯。
basf巴斯夫人的故事读后感
basf巴斯夫人的故事读后感（实用版3篇）目录（篇1）1.巴斯夫公司的简介2.读《basf 巴斯夫人的故事》的感悟3.巴斯夫人的领导力和创新精神4.巴斯夫人的企业文化和价值观5.对中国企业的启示正文（篇1）巴斯夫（BASF）是德国的一家大型化工企业，成立于 1865 年。
公司总部位于德国路德维希港，是全球最大的化工企业之一。
巴斯夫的产品涵盖了化学品、塑料、涂料、化肥等多个领域，其业务遍及全球 100 多个国家和地区。
最近我阅读了一本关于巴斯夫公司的书——《basf 巴斯夫人的故事》，这本书让我深感震撼。
巴斯夫人（Verena Rasch）是一位极具领导力和创新精神的女性，她在一个以男性为主导的行业里取得了巨大的成功。
她的成功不仅体现在巴斯夫公司的业绩上，还体现在她对企业文化和价值观的塑造上。
巴斯夫人的领导力和创新精神值得我们学习。
在公司成立初期，巴斯夫就注重研发和创新，不断开发新产品。
在巴斯夫人的领导下，巴斯夫公司在 20 世纪初迅速崛起，成为欧洲最大的化工企业之一。
此外，巴斯夫人还非常注重企业文化和价值观的传承。
她认为，企业的成功不仅仅取决于产品的质量和市场占有率，还取决于员工的素质和企业的形象。
巴斯夫人的企业文化和价值观给我留下了深刻的印象。
她提倡尊重、诚信和团队合作，这些价值观已经成为巴斯夫公司的核心竞争力。
巴斯夫人还强调企业的社会责任，认为企业应该为社会和环境的可持续发展做出贡献。
对于中国企业来说，巴斯夫人的故事有很多启示。
我们应该注重研发和创新，提高产品的质量和技术含量。
同时，我们还应该注重企业文化和价值观的传承，提高员工的素质和企业的形象。
最后，我们应该承担社会责任，为社会和环境的可持续发展做出贡献。
总之，《basf 巴斯夫人的故事》是一本值得一读的书。
巴斯夫人的领导力和创新精神、巴斯夫人的企业文化和价值观以及对社会和环境的关注，都值得我们学习。
目录（篇2）1.巴斯夫公司的简介2.巴斯夫人的故事背景3.读后感的主要内容4.对巴斯夫人的评价5.对巴斯夫公司的启示正文（篇2）巴斯夫公司是一家全球领先的化工公司，成立于 1865 年，总部位于德国路德维希港。
为何巴斯夫能够长期雄踞全球化工第一企业？
为主。工业品方面包括电子/电气、医疗器械、浇注弹性 体、挤塑、替代能源等，产品包括各种接头、MCB板、 液透析器、轮子、太阳能板支架等。在产品创新方面， 巴斯夫以行业和客户为导
向，关注聚焦重点行业，在这些重点行业里开发生产附 加值高的产品。创新优势巴斯夫还有两个最大的优势， 第一个优势是一体化生产基地。据Tony Jones介绍，巴斯 夫在全球有6个
和方法是巴斯夫保持全球第一的最主要原因。从全球大 趋势来看发展需求巴斯夫创新理念是：从全球大趋势推 测市场需求，进而分析产品需求，最终得到并研发可满 足相关特性需求的化工产品。
全球大趋势包括资源与气候、城市化、人口增长与老龄 化、个性化、全球化等大趋势，这些大趋势会带来市场 需求，例如资源与气候大趋势产生的一个市场需求是能 源需求不断增长，以及气候保
胶做的食品传送带。创新以行业和客户为导向从大的趋 势来看，巴斯夫为了更好地理解客户需求，将市场细分 为四个主要行业：建筑、交通、消费者、工业品。在建 筑行业，巴斯夫创新产品主要
用于建筑保温;在交通行业应用多种多样，如汽车引擎部 分、外饰件等，其最主要的研发创新方向是汽车减重的 趋势;在消费品行业主要用在一些鞋材、纺织等行业，创 新方式以和一些品牌合作
力的市场。巴斯夫将继续坚持以往的战略，持续不断的 在中国投资，增加中国市场所占的份额。
skfjejwn 现货原油返佣 原油返佣怎么返的 原油返佣网靠谱吗 原油返佣是im，通过多种方式来帮助客 户提升产品的加工性能，从各个方面优化客户的产品， 从而提高其竞争力。此外巴斯夫还为客户提供可持续发 展的解决方案，不
光是从安全的角度，同时包括现有金属材料替代方案， 如减重趋势应用。对于中国市场，无论从GDP、资源需求 来看，还是人口增长与老龄化、城市化、个性化需求来 看，都是一个非常有吸引
巴斯夫成功实施绿色供应链管理的案例背景及现状
巴斯夫成功实施绿色供应链管理的案例背景及现状巴斯夫股份公司，是一家德国的化工企业，也是世界最大的化工厂之一。
作为全球领先的化工公司，巴斯夫认为，在企业社会责任方面，企业不能只满足于独善其身，而是应当带动整个行业和供应链上的合作伙伴一起努力。
巴斯夫始终致力于通过促进供应链上企业相互间的学习与合作，积极推动供应链上企业社会责任的落实，从而打造一条贯穿供应链的责任价值链。
供应商是巴斯夫价值链中非常重要的组成部分。
巴斯夫旨在携手其供应商，共同创造价值、降低生产风险。
巴斯夫的供应链管理始终坚持以可持续发展为导向，公司的主要目标是不断提升供应商的可持续发展意识，并以透明的沟通方式帮助他们达到巴斯夫的标准和期望，携手为化工行业的可持续发展做出贡献。
在中国，如何建立可持续发展的供应链也是目前化工行业所面临的最严峻的挑战之一，而随着公众对环境保护和社会责任意识的不断提高，形成了在本土化工供应链上推动可持续发展理念的有利环境。
为了帮助中国化工行业的供应商不断加强其企业社会责任和可持续发展意识，并不断提升其环境、社会和治理（ESG）绩效，巴斯夫于XX年XX月与XX大学签署谅解备忘录，联合开发巴斯夫中国供应商可持续发展培训课程。
巴斯夫中国供应商可持续发展培训课程将来自于商学院的理论知识和巴斯夫的行业实践经验进行有机地整合，为中国化工行业供应商提供了及早识别、管理和降低风险的实践工具及能力建设支持。
课程内容主要涵盖了环境保护、健康与安全、劳工与人权以及治理和管理等方面的内容。
通过培训，供应商们将获得实用的工具、经验和知识以帮助其达到行业标准和巴斯夫的期望。
此外，项目也有助于他们提高企业社会责任意识和可持续发展绩效，增强他们在国内和国际市场的竞争力。
课程于XX年XX月XX日正式启动，来自40多家巴斯夫供应商的近100名代表，包括企业高管和环境、健康与安全经理参加了首场培训。
在课程结束后，所有巴斯夫供应商都签署了“巴斯夫供应商可持续发展宣言”，承诺不断提高其环境、社会、治理绩效。
巴斯夫：最好的雇主如何炼成
【企业文化】巴斯夫：最正确雇主是这样炼成的企业跨国经营时要面对两国文化冲突的问题，两国之间的文化差异越大，该企业要进行跨国经营就越困难。
尽管跨文化经营和管理已经是老生常谈了，但如果想要在今天日趋激烈的国际竞争环境拥有一席之地，跨国公司面临的最大挑战仍然是跨文化管理。
【关键词】跨国公司 文化差异 巴斯夫全球领先的化工公司——巴斯夫〔BASF 〕，有着11万职工的大型跨国企业多年被评为《财富》全球最受赞赏化工公司，连续2年蝉联“中国杰出雇主”称号。
在这样一个大型组织里，如何让每名职工得到提升并对组织产生持续奉献？在中国，巴斯夫近十年平均每年以20%的速度增长，人才发展同样是巴斯夫遇到的最大挑战之一。
2010年，巴斯夫在庆祝进入中国125周年时确定了继续深耕中国市场的策略，而在此前的2008年，在巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人梁雅萍带领下，人力资源部就已做好了前瞻性的人力资源规划。
梁雅萍，巴斯夫全球副总裁、大中华区人力资源负责人。
“我们在人才吸引、融合、培养和保留等方面都做了很多准备工作，在未来相当一段时期内，我们都会围绕巴斯夫在中国市场的战略，进行人力资源布局。
” 梁雅萍说道。
多元包容 海纳百川多元化和包容性是巴斯夫重要的企业文化之一，巴斯夫大中华区七千多名职工来自于全球30多个国家和地区，是一个非常多元化的团队。
通过多元与包容两者的完美结合，公司一方面欢送每一个职工发挥独特的能力与优点，另一方面鼓励大家相互信任、尊重和取长补短，创造更为和谐的团队氛围。
巴斯夫的多元化不单是指年龄、国籍、人种和肤色多元化这样简单，他们更关注每位职工的背景和经历。
巴斯夫是一家全球化的化工公司，职工来自不同行业、不同国家和地区，有着不同的成长经历、专业背景和工作经验，这些职工都能被巴斯夫包容，都可以在这里找出自己感兴趣的职业发展路径。
梁雅萍说，随着业务的持续扩大，巴斯夫将继续壮大人才队伍，让职工们都能在这里找到合适的位置，在相互尊重、坦诚对话及多元包容的文化氛围中，打造最正确团队，共同再创佳绩。
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑目录：■绩效考评与控制◎《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）◎白铭的跳槽◎北电网络注重过程的考核■奖励管理◎奖励的管理◎赏罚有据的摩托罗拉■劳动关系◎沃里克公司的第二个春天◎一起人才流动的“官司”■人力资源规划◎IBM矩阵式的组织结构◎达纳公司◎怎么办■员工激励和沟通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激励◎成功源于科学的激励方法◎迪特尼公司◎福特汽车公司的人员管理◎美国“硅谷”中的坦丁姆◎赵副厂长该怎么办■员工培训与事业发展◎IBM公司◎访问竞争对手◎搞员工培训值得吗■职工招募与选拔◎广州牙膏厂销售员的选拔◎红旗轻工设计院选择干部◎机器制造厂的人事决策◎纽约联合印刷公司的“择人之道”◎斯坦罗泰克公司的人员招聘■职务分析◎乔利民是不是个好科长■总案例◎激励与开发《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。
这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。
具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。
其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。
巴斯夫成为老大是有基因的，因为它曾是老大的小弟
巴斯夫成为老大是有基因的，因为它曾是老大的小弟它曾是德国化工的龙头，巴斯夫的老大。
因为二战，它遥远得如同史前文明。
它是IG法本公司（Interessen-Gemeinschaft Farben industrie AG）。
IG法本的雏形是3家德国化工巨头组成的利益集团，分别是阿克发（Agfa）、巴斯夫（BASF）和拜耳（Bayer）。
一战时，为了加强德国的化工实力。
德国政府又授意另外5家利用煤焦油制造合成染料的公司加入，分别是卡塞拉（Cassella）、格里斯海姆（Griesheim）、韦勒（Weiler）、赫斯特（Hoechst）和卡勒（Kalle）。
随后，德国战败，经济陷入长期萧条。
而在国际市场，美国杜邦化学康采恩也对其进行挤压。
内外交困之下，1925年12月2日，巴斯夫、赫斯特、拜耳等公司迅速合并，成立了IG法本公司。
1926年法本公司的监事会IG法本甫一成立就成为世界最大的化工企业，资本总额高达11亿马克，员工总数超过了10万。
仅仅4年后，IG法本公司就已经在全世界的93个国家建立了超过500家分公司。
1933年，纳碎党领袖希特勒登上世界政治舞台。
希特勒IG法本公司向纳粹党提供了30万马克助其竞选，占纳粹党所获捐助总额的1/10。
作为回报，IG法本公司包揽了几乎所有化工产品类的政府订单，尤其是扩军备战必需的一些军事物质。
希特勒本人亦对IG 法本公司青睐有加。
在希特勒制定四年备战计划中，IG法本公司董事会成员卡尔.克劳赫担任其中一个领导职务。
1939年，二战爆发。
德军每攻下一个地区，IG法本公司就会将那里的化工厂据为己有。
战争初期德军的节节胜利，令IG法本大发横财。
1932年，IG法本的全部收益还只有4800万马克；到1943年，这一数字已经增长到了惊人的8.22亿马克。
与此同时，IG法本大量生产合成燃料和合成橡胶这两种关键性的战略物资，对德国侵略战争又起了非常重要的推动作用。
这时的IG法本公司无疑成了盟军的心腹之患。
“个人与团队管理”100题机考案例
“个人与团队管理”机考案例案例1：2001年，GE继续享有世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司的……根据以上案例，回答以下各题。
1、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用范围是（C）。
C、在较长的时间里熟悉新的角色和任务2、内部员工互相交换职位是一种常用的学习方式，这种学习方式的适用者主要是（B）。
B、想承担更多的任务和增强灵活性的人3、根据GE年报关于全球化学习的论述，说明（C）。
C、只有把学习与实践结合起来，才是真正的学习4、发展循环周期包括7个步骤，GE公司的员工倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式，这属于其中的（B）。
B、明确发展要求5、为员工选择合适的发展方法取决于多种因素，其中不包括（B）。
B、领导者偏好案例2：2002年，浪潮软件全年实现主营业务收……根据以上案例，回答以下各题。
……根据以上案例，回答以下各题。
1、浪潮软件培养金、白、蓝三类人才，说明(C)。
C.一个优秀的团队必须要有多种角色的人，必须具有广泛的技能和经验2、浪潮软件ElS管理层根据企业需要和个人意愿多次调整工作岗位，部分原来表现并不出众的员工在调岗后成为核心骨干。
这种情况说明(A)。
A.充分地发挥了员工的技能与技术3、浪潮软件的组织体系的最高端是客户，公司领导和员工处于同一个水平线上，这说明(D)。
D．员工有独立处理问题的管理权力，并能够承担相应的责任4、根据任务、团队、个人需要划分团队发展的阶段，浪潮EIS团队现在处于(A)阶段。
A.成熟5、团队的类型有很多，浪潮殿EIS团队属于(A)团队。
A.有明确领导的案例3：2009年10月，钱玲因业绩突出被任命为其所在集团一分公司的区域经理兼电脑培训学校校长……根据以上案例，回答以下各题。
1、钱玲的团队处于团队发展过程中的（C）阶段。
C、形成2、钱玲的团队目前所处的发展阶段，较高水平的需要是（B）。
B、个人需要3、钱玲的团队目前所处的发展阶段的特征是（D）。
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据说巴斯夫靠这样管人成了全球最大的化工厂更多精彩内容化工707新闻网摘要如何有效地生产粮食是人类一直面临的重大问题。
据估计，全世界每年竟有1／3的粮食因受到病虫和杂草危害而遭受损失。
120年前，巴斯夫公司创立于德国路德维希港，它一直为发现和生产各种农业化学品而孜孜不倦地工作。
目前，巴斯夫公司经营着世界最大的化工厂，并在35个国家中拥有300多家分公司和合资经营企业及各种工厂，拥有雇员13万人。
巴斯夫公司之所以能够在百年经营中兴旺不衰，在很大程度上归功于它在长期的发展中确立的刺激劳动力的五项基本原则。
具体地讲，这五项基本原则是：（1）给员工分配的工作要适合他们的工作能力和工作量不同的人有不同的工作能力，不同的工作也同样要求有不同的工作能力的人。
企业家的任务在于尽可能地保证所分配的工作适合每一位职员的兴趣和工作能力。
巴斯夫公司采取四种方法做好这方面的工作：①数名高级经理人员共同接见每一位新雇员，以对他的兴趣、工作能力有确切的了解；②除公司定期评价工作表现外，公司内部应有正确的工作说明和要求规范；③利用电子数据库贮存了有关工作要求和员工能力的资料和数据；④利用“委任状”，由高级经理人员小组向董事会推荐提升到领导职务的候选人。
（2）论功行赏每位员工都对公司的一些成就做出了自己的贡献，这些贡献与许多因素有关，如他的教育水平、工作经验、工作成绩等，但最主要的因素是员工的个人工作表现。
巴斯夫公司的原则是：员工的工资收入必须看他的工作表现而定。
他们认为，一个公平的薪酬制度是高度刺激劳动力的先决条件，工作表现得越好，报酬也就越多。
因此，为了激发个人的工作表现，工资差异是必要的。
另外，公司还根据员工表现提供不同的福利，例如膳食补助金、住房、公司股票等等。
（3）通过基本和高级的训练计划，提高员工的工作能力，并从公司内部选拔有资格担任领导工作的人才除了适当的工资和薪酬之外，巴斯夫公司还提供广泛的训练计划，由专门的部门负责管理，为公司内部人员提供本公司和其他公司的课程。
公司的组织结构十分明确，员工们可以获得关于升职的可能途径的资料，而且每个人都了解自己站在哪个岗位。
该公司习惯于从公司内部选拔经理人员，这就保护了有才能的员工，使他们消除了因公司从外部聘请人员而影响他们升级的顾虑。
因此，他们保持很高的积极性，而且明白有真正的升职机会。
（4）不断改善工作环境和安全条件一个适宜的工作环境，对刺激劳动力十分重要。
如果工作环境适宜，员工们感到舒适，就会有更佳的工作表现。
因此，巴斯夫公司在工厂附近设立各种专用汽车和火车设施，并设立弹性的工作时间。
这些深得公司雇员的好感。
巴斯夫公司建立了一大批保证安全的标准设施，由专门的部门负责，例如医务部、消防队、工厂高级警卫等。
他们都明白预防胜于补救。
因此，全部劳动力都要定时给予安全指导，还提供必要的防护设施。
公司经常提供各种安全设施，并日夜测量环境污染和噪声。
各大楼中每一层都有一名经过专门安全训练的员工轮流值班，负责安全。
意外事故发生率最低的那些车间，会得到安全奖。
所有这些措施，使公司内意外事故发生率下降到很低的水平，使员工有一种安全感。
（5）实行抱合作态度的领导方法巴斯夫公司领导人认为，在处理人事关系中，激励劳动力的最主要原则之一是抱合作态度的领导方法。
上级领导应像自己也被领导一样，积极投入工作，并在相互尊重的气氛中合作。
巴斯夫公司给领导者规定的任务是商定工作指标、委派工作、收集情报、检查工作、解决矛盾、评定下属员工和提高他们的工作水平。
在巴斯夫公司，如果上级领导人委派了工作，就亲自检查，员工本身也自行检查中期工作和最终工作结果。
在解决矛盾和纠纷时，只有当各单位自行解决矛盾的尝试失败后，才由更上一级的领导人参与解决。
巴斯夫公司要求每一位领导人的主要任务就是根据所交付的工作任务、工作能力和表现评价下属员工，同时应让职员都感觉到自己在为企业完成任务的过程中所起的作用。
如果把巴斯夫公司刺激劳动力的整个范畴简单地表达出来，那就是“多赞扬，少责备”。
巴斯夫公司的多年经验表明，抱合作态度的领导方法，由于能使雇员更积极地投入工作和参加决策，因此这是一个为达到更高生产率而刺激劳动力的优越途径。
该公司由于贯彻了上述五项基本原则，近10年来销售额增长了5倍。
目前，巴斯夫公司生产的产品品种达6000种之多，每年还有数以万计的新产品投入市场出售。
人力资源--实现巴斯夫战略目标的基石巴斯夫要持续做“The Chemical Company”，而实现这一战略的前提是具备“全球领先的人才发展策略”。
连续多年，巴斯夫被美国《财富》杂志评为最受赞赏的公司，并多次名列化学品行业榜首。
在中国，巴斯夫是中国化工业领先的外国投资者之一，将其竞争对手远远甩在身后，在华雇员人数也在迅速增长。
公司在中国发展得如此之快，得益于不断被培养出来的各个级别的人才所做出的贡献。
在这些人才中，有内部成长起来的，有市场招聘而来的，也有通过收购整合获得的。
这意味着巴斯夫需要有极强的整合能力和完善的人才培养体系及职业发展平台。
作为负责大中华区人力资源的全球副总裁，梁雅萍在人力资源领域显得游刃有余，并对巴斯夫在中国的人才储备与扩张做出了贡献。
“OneHR”《首席人才官》：作为全球最大的化工企业之一，巴斯夫一直提倡人文关怀，在人才培养方面有哪些具体做法体现“以人为本”的？梁雅萍：有很多公司都在提“以人为本”这样一个概念，但巴斯夫是通过实际行动将“人”置于公司战略中的。
在巴斯夫全球的2015年四大战略支柱，和巴斯夫亚太区的2020年战略中，都包括了“建立行业最佳团队”，体现了我们从战略高度对人力资源的重视。
谈到“人”，其中最为关键的是人才选拔、培养和留用，需要制定一系列策略去实现。
首先是人才选拔。
我们自己有一套系统叫“巴斯夫资质”，不单是用于招聘，也用于员工绩效管理等多方面。
巴斯夫招聘的一大的特点是在大中华区总部所在的上海地区成立了专门的招聘中心，由这个部门统一负责整个中国的招聘。
这样做的好处是资源共享，将合适的人才放在合适的位置。
另外在人才培养方面我们有全面又系统化的机制，不仅有在职培训、课堂培训，还有丰富的网上自学资源。
比如我们根据员工不同的岗位、职业背景、表现、需求等情况提供个性化的业务培训；对一些比较软性的技能如领导力等，我们不仅提供有针对性的管理课程培训，也会通过不同形式把来自不同公司、拥有不同背景的员工聚在一起，这样他们能有更多机会和不同的人结识、分享经验。
新员工的“红地毯”迎新项目，分别开设了针对专业人员、一线生产人员和管理人员的三种不同类型的专场。
高潜力的优秀人才培养计划包括大中华区、亚太区及全球3个层级的培养。
《首席人才官》：这样一些举措对人力资源提出了怎样的挑战？梁雅萍：当公司开始重视“人”的工作时，就会对人力资源提出很多挑战。
对于我带领的团队来讲，如何配合公司的战略，从战略的高度思考并运营人力资源管理工作，从而支持公司业务的持续发展，可能是现阶段面临的最大挑战。
在巴斯夫，整个大中华区的人力资源分布在不同区域，但我们着力打造“OneHR”（一个人力资源）的概念，在这一概念下，人力资源部有共同明确的目标。
这有几方面的好处，一是资源共享，统一安排不同公司的人才调配和派遣。
二是经验分享，不同人力资源员工每天面对的内部客户不同，也面临着不同的挑战，大家可以分享经验、提高效率。
三是节省人力资源成本。
《首席人才官》：巴斯夫要做“The Chemical Company”，你觉得人力资源如何帮助公司实现这一战略？具体实施过程中，你会更关注战略？还是更专注于执行？梁雅萍：这个问题实际上可以从两方面去分析。
首先要从战略的高度去思考，有一定的前瞻性，人力资源可以为实现公司战略做什么、为公司带来哪些价值。
另外不能纸上谈兵，更要踏踏实实去做事。
人力资源不能闭门造车，要将公司里各层面的经理人、高管都培养成“人力资源经理”。
很多人力资源政策、项目，不是关起门来自己做，要结合公司的战略、各个部门的需求，要有他们的参与和支持。
《首席人才官》：你怎么看HR在企业里的角色作用。
梁雅萍：我经常会和团队成员讲，我们的另一重角色是公司的人力资源咨询师。
这一角色并不是找一些解决方案，而是基于对公司内部架构和组织理念的了解，提供一些针对性的解决方案。
但这对一些企业来说需要一定的过程，不仅取决于HR人员的素质，让业务部门相信HR有能力帮助他们，也取决于管理层、各部门的理解和支持。
《首席人才官》：这方面的能力可以培养吗？梁雅萍：我个人认为是可以培养的，前提是选对人，找到适合做人力资源工作的人。
巴斯夫的HR来自不同地区，有国内、国外的，他们拥有不同专业背景，有人力资源专业、语言专业、化工专业……我们都可以吸收、融合和培养，他们在最初可以不懂人力资源，不了解专业工具，通过一段时间的学习后，都能做好。
收购整合期的沟通最重要《首席人才官》：我们知道，巴斯夫过去几年的发展策略中收购是一个重要的部分，因此会涉及到一些并购后的整合问题，尤其是文化层面的整合需要人力资源处理。
现在人力资源到了什么阶段？梁雅萍：这和中国人力资源的发展阶段有一定关系。
我们目前不是单纯在做服务，而是业务部门的战略伙伴，根据公司的整体战略、为支持中国整体业务的发展的目标去提供专业的有价值的解决方案。
《首席人才官》：巴斯夫目前为止并购了多少家企业？梁雅萍：从2006年开始，全球性收购了4家企业。
《首席人才官》：在一家有德国管理基因的企业，在并购之后的融合过程中，什么最重要？梁雅萍：首先，我不认为巴斯夫是一家纯粹的德国公司，准确地说是一家跨国公司，全球各地都有它的分支机构。
如何让这样一家庞大的跨国机构表现为一个整体，就是靠企业的文化与价值观。
我们的企业文化是坦诚对话、互相尊重、多元化及包容。
因此，当我们收购一家企业后，沟通很重要。
我们的整合并不只是业务的整合，还有文化的整合。
整合的过程是非常有挑战性的，在这过程中我们会通过面谈、电子邮件、会议等各种形式去和员工沟通，了解员工的心声。
《首席人才官》：对你来讲，整合过程中最难的是什么？梁雅萍：最难的是如何将优秀的员工保留下来，将其放在合适的位置继续发挥作用，并为其提供持续的发展平台。
要做到这点需要人力资源与各部门之间紧密配合，协同将这方面工作做好。
不管是整合进来的员工还是巴斯夫原来的员工，都要有一颗共同为公司创造价值的心，共同形成合力。
《首席人才官》：通常并购过后会出现员工大批量的流失，巴斯夫有没有出现过类似情况？梁雅萍：整合的各个阶段我们都会有多种形式的沟通，所以大批量的员工流失是没有的。
事实上，收购整合中我们的员工流失率非常低。
《首席人才官》：怎样才能做到减少员工流失？梁雅萍：被购企业的员工出现种种忧虑和担心是很正常的，包括收购完成后出现短期的不适应也是正常的，这也就是为什么我们会花大量时间去沟通的原因。