供应链管理案例之巴斯夫在中国(中英文解释)
可持续供应链的路径
可持续供应链的路径
赵丽芳
【期刊名称】《《WTO经济导刊》》
【年(卷),期】2014(000)007
【总页数】2页(P34-35)
【作 者】赵丽芳
【作者单位】
【正文语种】中 文
随着全球化的发展，供应链建设和管理也面临着新的挑战。在新的形势下，如何才能帮助企业建立新型有效的伙伴关系，打造可持续、负责任的供应链，正成为人们关注的热点。第九届中国企业社会责任国际论坛举行期间，德国企业可持续发展论坛（Ecosense）、中德贸易可持续与企业行为规范项目（中德CSR项目）、《WTO经济导刊》联合主办的“责任、可持续和成功的供应链国际研讨会”以及由欧洲对外贸易协会（FTA）-商界社会责任倡议（BSCI）、中德CSR项目联合主办、中国纺织工业联合会支持的第十届中欧企业社会责任圆桌论坛都以供应链为核心议题，探讨可持续供应链建设路径。
“最重要的就是要把可持续性、可持续发展作为商业模式来思考。可持续性必须成为公司最基本的基因，否则，在实践中执行这一理念将会很难。”如大众汽车集团供应链经理Julia Schwarzkopf所说，没有在战略层面树立可持续的发展理念，在实践中执行相关CSR政策时将是“不可持续的”，甚至会很难贯彻。
理念先行的表现形式之一是企业要制定相应的规章制度。在大众汽车，公司有一些最基本的指导原则，包括商业的伦理道德、人权、工作状况、环境标准，而这些指导原则是针对全部供应商和整个行业的。
“很多社会问题，单靠企业是不能解决的。所以需要商业协会、政府和非政府组织帮助我们克服这些困难。”德国奥托集团企业社会责任经理白玛琳说。在讨论中，诸多嘉宾持有和白玛琳相同或相似的观点，他们认为打造可持续的供应链，合作必不可少。
其中，企业和供应商的合作显然是不可或缺的。“对于企业来说，要去帮助供应商承担自己的责任，同时分包商也要意识到所采取的行动应该用一种负责任的方法去开展。也就是说，从供应链的上游到下游，所有合作伙伴要有一个共同的社会责任目标。”欧洲对外贸易协会商界社会责任倡议（BSCI）利益相关方关系经理Sabine Van Depoele说，采购商和供应商之间应通力合作，共同进步，在供应链中创造可持续的级联效应，确保企业社会责任的落实。
供应链管理经典案例(1)
未知驱动探索，专注成就专业
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供应链管理经典案例
概述
供应链管理是指在不同的组织间协调和管理一系列活动和流程，以实现从供应商到最终用户的产品或服务的交付。正确的供应链管理可以帮助企业提高效率、降低成本，以及更好地满足客户需求。本文将介绍几个供应链管理领域的经典案例，从中我们可以学习到一些重要的管理经验和策略。
案例一：沃尔玛的供应链管理之道
沃尔玛是全球最大的零售巨头，其供应链管理一直被业界津津乐道。沃尔玛通过建立强大的供应链网络，实现了低成本和高效率的商品配送。
首先，沃尔玛通过与供应商紧密合作，建立起强大的供应链合作关系。沃尔玛与供应商共享信息，包括销售数据、库存信息等，从而能够更准确地预测需求和协调供应。此外，沃尔玛还通过与供应商建立长期稳定的合作关系，确保供应的可靠性和稳定性。 未知驱动探索，专注成就专业
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其次，沃尔玛利用技术手段提升供应链的效率。例如，沃尔玛通过采用先进的物流技术和自动化设备，实现了高效的仓储和配送。此外，沃尔玛还利用信息系统和数据分析技术，对供应链进行实时监控和优化，从而提高了反应速度和决策质量。
最后，沃尔玛注重供应链的可持续发展。沃尔玛积极推动供应链的环境友好和社会责任，通过减少能源消耗、优化运输方式、提供良好的工作条件等举措，实现了可持续的供应链管理。
案例二：苹果公司的供应链管理策略
苹果公司是全球知名的科技公司，其供应链管理方式被认为是行业的典范。苹果公司通过创新的供应链管理策略，实现了产品创新和高效运营。
首先，苹果公司通过建立全球范围的供应链网络，实现了全球化的生产和分销。苹果公司在全球范围内设立了多个生产基地和分销中心，以便更好地满足不同区域的需求。此外，苹果还与全球各地的供应商建立了紧密的合作伙伴关系，确保供应的稳定性和质量。
其次，苹果公司注重供应链的协同管理。苹果公司通过与供应商、合作伙伴和零售商紧密合作，共享信息和资源，实现未知驱动探索，专注成就专业
供应链案例集
第01讲案例：风神汽车有限公司的供应链管理
一、引言
2001年中国加入WTO后,我国的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加.在捉摸不定的市场竞争环境中,有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有.另一方面，伴随中国加入世界贸易组织（WTO）组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新,使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理（Supply Chain Management，简称SCM）成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用.风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂,其市场占有率高达51%，年销量20万辆）、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的,由东风汽车公司控股的三资企业。在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势:通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势;通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量,避免了许多不必要的库存成本消耗;通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应,大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。风神公司目前的管理模式无疑是成功有效的，值得深入研究和学习借鉴。
解读巴斯夫“1+3”新商业模式责任共成长
WTO经济导刊INWTOTRIBUNCoverStory封面文章
2008年7月，巴斯夫（中国）召集了自己负责的“1+3”项目中6家国内中小企业的老总们共聚一堂，邀请专家对各企业一年来实施“1+3”项目的成果，和各企业自身对项目所做的评估报告进行逐项解析，以检验责任关怀这个“雪球”在中国的中小企业里是不是越滚越大、越滚越圆满。评估和讲解从6个项目上的措施、成绩、困难与不足进行考量：职业健康安全、工艺安全、物流安全、社区意识和紧急响应、产品监督、污染防治等。“1+3”项目的模式是：由一个中国可持续发展工商理事会（CBCSD）会员企业，带动其供应链的3家商业伙伴组成一支团队。在CBCSD的支持下，会员企业协助3个合作伙伴了解本企业状况，分析并明确3个合作伙伴在可持续发展领域的实际需要，提出具体目标和带动计划初步方案。然后，各会员企业根据伙伴解读巴斯夫“1＋3”新商业模式：责任共成长文/本刊记者张洪福李明秀田刚张春华
“蜜蜂”们的聚首，预示着一种新商业模式的诞生
29CHAE3年第期总第6期CoverStory封面文章
企业的行业特点和需要制订行动计划，安排局部和整体行动计划时间表，并促进行动计划的实施。而这3个受益的公司再以此模式进一步带动各自供应链上的另外3家商业伙伴，加入实施企业社会责任“1+3”项目的行列。“1＋3”的精髓在于：“1”带上“3”，让这“3”变成“1”，再去带更多的“3”，最终等于无穷大。2007年4月，由中国可持续发展工商理事会（CBCSD）倡导并由巴斯夫（中国）带头发起和参与的“1+3”项目正式启动。“1＋3”在实施中变成了“1＋6”，最终巴斯夫收了6个“徒弟”：华峰集团、立白集团、中化国际、北京塑化、浙江开普特和启明药业，这6家企业与巴斯夫都签订了协议，共同加入到这条传播企业社会责任理念的供应链中。巴斯夫这样的著名跨国公司对中小企业在实施责任关怀方面的“联帮带”模式，有点类似中国传统的“师父带徒弟”，而一下子6家中小企业与巴斯夫积极签署项目协议，表明了他们积极向世界“百年老店”学习经验和知识的愿望。“洋师父”倾囊相授，“中徒弟”虚心求教，转眼间，“1＋3”项目已经实施一年了。这一年来，“师父”和“徒弟”们有哪些收获和变化？项目进展过程中存在哪些问题和困难？2008年7月，巴斯夫召集了这6家企业进行“1＋3”项目自评和解析，于是就有了本文开始的那一幕。“1＋3”的终极意义：新商业模式的诞生金蜜蜂企业社会责任发展中心主任、本刊副社长殷格非在这次报告评析会上指出，“1+3”项目运作一年来，实质上已经形成了一个供应链企业或合作伙伴共同发展、共同成长的机制。“它或许会成为一种新的商业模式。因为这种机制在供应链内部形成了共生共赢的关系。”“虽然终端产品有好多种，但一种终端产品的竞争力，实质上并不取决于最后生产这一种产品的一家企业，而是取决于它所在这一条供应链上每一家企业。”基于此，殷格非指出，产品的竞争力其实就是供应链之间的竞争。殷格非认为，这种新的商业模式是一种理念带动经营的模式。“共同成长的机制，尤其是发展理念上的互相认同，为供应链上的企业打造了新的商业发展平台，共享知识和经验，又让他们彼此分担了风险。”殷格非介绍：“那天白天大家在一起分析报告，总结经验教训，晚上就都坐在一起谈生意了。这充分说明了这个机制的活力。”殷格非分析，“1+3”项目能成为大家共同接受的商业模式，其价值就在于通过将企业社会责任落脚到供应链管理，改变和完善着参与企业的运营方式：“不管是1，还是3，都在互相学习，都在改变。供应商、采购商和物流商之间互为‘蜜蜂’，互为‘鲜花’。”在这个意义上，“1+3”项目模式本质上也是“蜜蜂企业”模式。殷格非高度评价参与“1+3”项目的7家“蜜蜂”一年来的成果：不仅仅是巴斯夫为其他跨国公司和国内大公司树立了榜样，让“责任雪球”无限滚大翟齐：中国可持续发展工商理事会（CBCSD）副秘书长1+3”项目的目标是通过供应链传递企业社会责任的理念，并以最佳范例、专业知识以及量身定制的解决方案带动合作伙伴，积极承担企业社会责任，推动企业可持续发展。“1＋3”项目所带的中国特色——即这种“联帮
巴斯夫责任关怀管理体系
巴斯夫责任关怀管理体系
【巴斯夫责任关怀管理体系】
巴斯夫（BASF）是全球领先的化学品公司，致力于为人们的生活创造价值。作为一家有着180多年历史的公司，巴斯夫一直以来都将企业社会责任视作其发展的重要组成部分。为此，巴斯夫建立了一个全面的责任关怀管理体系，以确保其业务活动在社会、环境和经济方面产生积极的影响。在本文中，我将一步一步地介绍巴斯夫如何通过其责任关怀管理体系实现可持续发展。
第一步：设定目标和原则
在巴斯夫的责任关怀管理体系中，首先是设定明确的目标和原则。巴斯夫的目标是成为一家可持续发展的化学公司，它将社会、环境和经济维度统一起来。巴斯夫秉持以下原则：创新、可持续发展、开放性和合作、诚信和坦率。
第二步：整合企业社会责任
除了在企业运营方面积极履行责任之外，巴斯夫还将企业社会责任整合到公司的战略决策和日常业务中。具体而言，巴斯夫在以下几个方面实施了整合：产品解决方案、环境保护、职业健康和安全、人权和多样性、社区参与和教育。
第三步：度量和报告
巴斯夫非常注重度量和报告其社会责任的表现。为了实现这一目标，巴斯夫建立了一系列的指标和工具来衡量企业在社会、环境和经济方面的影响。同时，巴斯夫还定期发布可持续发展报告，向利益相关方提供透明和可靠的信息。
第四步：推动供应链责任
巴斯夫不仅关注自身的社会责任，还积极推动其供应链中的责任管理。该公司与供应商共同制定了供应链责任标准，并提供培训和指导，确保供应链中的所有合作伙伴都遵守这些标准。此外，巴斯夫还将可持续采购纳入其供应链管理中，鼓励供应商提供环境友好的产品和服务。
第五步：与利益相关方合作
巴斯夫重视与利益相关方的合作，识别和解决社会和环境方面的挑战。与政府、非政府组织、客户和员工等合作伙伴的密切合作，有助于促进可持续发展和共同繁荣。巴斯夫通过对话、合作项目和利益相关方反馈机制来实现与利益相关方的合作。
第六步：持续改进
在巴斯夫的责任关怀管理体系中，持续改进是关键环节之一。巴斯夫通过监测和评估自身绩效，不断寻求提高和创新的机会。该公司将学习和经验的分享视为组织学习的重要组成部分，并鼓励员工参与创新和改进的过程。
德国巴斯夫技术标准-概述说明以及解释
德国巴斯夫技术标准-概述说明以及解释
1.引言
1.1 概述
德国巴斯夫（BASF）作为全球领先的化工公司，在技术标准方面一直扮演着重要的角色。本文将着重介绍巴斯夫技术标准，以及它在巴斯夫公司发展过程中的重要性。
巴斯夫技术标准是指巴斯夫公司所制定和遵循的一系列规定和指导原则，旨在保证产品质量、制造效率和安全性。这些技术标准涵盖了从研发阶段到产品生命周期的各个环节，包括原材料选购、生产工艺、设备操作、质量控制和环境保护等方面。
巴斯夫技术标准的制定是基于公司长期积累的经验和专业知识，结合国际标准和最佳实践。通过标准化的程序和要求，巴斯夫能够确保其产品在各个市场上都具备高度一致的质量和性能。
巴斯夫技术标准的重要性不言而喻。首先，它有助于提高生产效率和产品质量。通过统一的工艺和操作规范，巴斯夫能够降低生产成本、减少产品缺陷率，并提高客户满意度。其次，技术标准也是确保产品安全性和环境可持续性的重要手段。巴斯夫致力于推动可持续发展，通过技术标准的制定和执行，公司能够更好地控制和减少对环境的负面影响。
除了在生产过程中的应用，巴斯夫技术标准还对研发工作具有重要影响。它为创新提供了框架和指导，促使研发人员遵循一定的标准和规范。这不仅有助于确保研发成果的可复制性和可持续性，也有利于新产品的顺利推向市场。
综上所述，巴斯夫技术标准在巴斯夫公司的发展过程中扮演着至关重要的角色。它不仅保证了产品质量和生产效率，也有助于确保产品的安全性和环境可持续性。通过持续不断地完善和改进技术标准，巴斯夫将继续保持其在全球化学行业的领先地位。
1.2文章结构
文章结构是指组成文章的不同部分及其相互关系的安排和组织方式。在本篇文章中，我们将按照以下结构来展开对德国巴斯夫技术标准的分析和讨论：
1. 引言：引言部分将概述本文的主题和目的，并给读者提供一个整体的概览。
2. 正文：
2.1 巴斯夫技术标准概述：在本节中，我们将介绍巴斯夫技术标准的基本情况，包括其定义、内容和应用范围等。我们将深入探讨这些标准的制定过程、目的以及对产品质量、安全性和可持续发展等方面的影响。
巴斯夫与华东理工大学携手开发供应商培训课程共同提升化工行业供应链的可持续性标准
巴斯夫与华东理工大学携手开发供应商培训课程共同提升化工行业供应链的可持续性标准
佚 名
【期刊名称】《上海化工》
【年(卷),期】2014(039)007
【总页数】1页(P51)
【正文语种】中 文
巴斯夫最近与华东理工大学签署谅解备忘录，双方将联合开发培训课程，以帮助中国供应商提高可持续性标准、增强他们在国内和国际市场的竞争力。
该项目计划在未来五年内为巴斯夫在中国的近2000家供应商提供系统化培训。内容主要涵盖环境保护、健康与安全，劳工与人权，以及治理和管理。
巴斯夫全球采购总裁Fried Muenstermann表示：“中国在巴斯夫全球供应商网络中的作用十分关键，我们开发了一系列项目以提高供应商的可持续性意识，推动他们采取积极措施。通过结合巴斯夫与华东理工的资源，我们将更好地为中国供应商提供能力建设支持，帮助他们达到世界一流的可持续性标准。”
华东理工大学是中国化学领域最杰出的高校之一，该校在污染防治、资源回收和利用、转化、流程与系统工程以及化学工程等多个相关学科领域居于领先地位。而华东理工大学商学院的EMBA和MBA项目历来高度重视商业道德和企业社会责任，为中国企业培养了大批新一代中高级管理人员。
华东理工大学党委书记杨贤金表示：“巴斯夫和华东理工在多个研发项目和奖学金上有着长期的合作。我非常高兴地看到，此次供应商培训项目进一步深化了双方的合作伙伴关系。巴斯夫在供应商管理方面经验丰富、表现出色，我们相信培训课程将为中国化工行业供应商提供实用的工具，帮助他们提高长期竞争力。”
通过与华东理工的合作项目，供应商将获得相关工具、经验和知识以帮助其达到巴斯夫标准。
巴斯夫与大中华市场的渊源可以追溯到1885年，从那时起巴斯夫就是中国的忠实合作伙伴。巴斯夫是中国化工领域最大的外国投资商之一，主要的投资项目位于南京、上海和重庆，其中位于上海的巴斯夫亚太创新园更是亚太地区的研发枢纽。2013年，巴斯夫大中华区销售额超过54.8亿欧元，截至年底员工人数为7606名。
巴斯夫“1+3”：见证责任的力量——五年的两个轮回
瞳【ｌｊ本月焦点Ｆｏｃｕｓ
巴斯夫 “１＋３’’ ：见证责任的力量
Ｗｉｔｎｅｓｓ ｔｈｅ Ｐｏｗｅｒ ｏｆ Ｒｅｓｐｏｎｓｉ ｂｉ ｌ ｉｔｙ
五年的两个轮回
文Ｉ本刊记者罗■辉 “我 构建，为合作伙伴打造了一个实现战略性转型的新起点。 以自身为试验田，巴斯夫的这一实践也为不同规模、 不同行业
、不同区域的企业开辟了一条具有典型意义的可
持续发展的蹊径，并为遍布全国各地的企业履行社会责任
提供了一种具有参考价值的思路和方向。 通过不同的渠道，它已经深入到石化、化工、水泥、
油气、１３化、医药等多个行业，它带来的社会责任理念更
像蜜蜂一样飞翔在中国多个省、市地区。
多维度的价值创新模式 ２００６年１２月，巴斯夫“１＋３”企业社会责任项目启动
时，人们料想不到，一个创新的商业模式在５年后的今天会 来这样的结果：在全部１８家巴斯夫“１＋３”企业社会责
项目合作伙伴中，镇江宝华物流有限公司、广卅Ｉ立白企业
涸有限公司、华峰集团、远东塑料染料行有限公司、浙江 ｝明药业有限公司、山东齐鲁华信实业有限公司、浙江开普
｝氨纶有限公司７家公司先后成为蜜蜂型企业，它们不仅有 ［地完善自身的安全、健康、环保管理体系，而且结合各自
：业战略探索出独特的社会责任创新的模式，１８家伙伴也 ：不同程度上影响着它们供应链的责任实践；因“１＋３”项
Ｉ，巴斯夫成为了第一只积极传播优秀社会责任实践的“跨
Ｊ蜜蜂”，一个中国企业社会责任领域的典范领袖。
上海巴斯夫聚氨酯有限公司
一个更高的发展平台
其实，在那之前，作为全球领先的化工企业，巴斯夫
经将对社会可持续发展的承诺作为公司战略不可分割的 部分。 ２０世纪９０年代，为了在全球石油和化工企业实现自愿 域相关活动的基本指导，确保巴斯夫在日常生产中严格依
照产品监管、运输安全等方面的全球适用准则。 除了建立自己的“责任关怀管理体系”，巴斯夫还将
它推进到合作伙伴、推进到社会其他各行业，通过实现共
巴斯夫案例
巴斯夫：供应链上的“点金术”
字号：T|T2012年10月25日13:27 万联网
作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
随着企业规模的不断扩大，产业链条的不断延伸和拓展，科学的供应链管理（SCM）正日益成为企业管理重视的领域。通用电气原CEO杰克·韦尔奇说过，如果你在供应链上不具有竞争优势，就干脆不要竞争。
作为世界上最大的化工公司之一的巴斯夫，上下游链条每年共向市场投放新产品达上万种。庞大的供应链条在SCM这根有着神奇魔力的指挥棒下，信息、资金、物流等变得井然有序，在高标准的执行规则下整个供应链不断增值。巴斯夫是怎样让如此长的供应链条舞出了高效与和谐，下面我们来解密巴斯夫供应链管理的协同方略。
从1865年德国路德维希港的一家小染料厂到如今世界化工领域的“大亨”，巴斯夫依靠不断完善、日趋成熟的供应链体系，扬长避短，形成了强大的开拓市场、占领市场的能力。回望巴斯夫近一个半世纪的成长路，合作共赢的脉络清晰可见。
2004年3月,巴斯夫推出新标识,在字母“BASF”前方多了两个相互配合的小方块，象征着联合、共赢的理念。作为综合性的跨国企业，巴斯夫在供应链管理方面高标准审核、精细化管理、一体化协作，可谓将合作共赢的理念深入到了细枝末节。由于上下游业务几乎涉足了供应链的各个环节，巴斯夫利用自身优势，将诸多环节紧密地连接在一起，变无序为合力，形成一个资源共享、互助共赢、持续发展的战略联盟。
2011年，巴斯夫在全球的原材料供应商超过6000家。“帮助客户在气候保护、能源效率、营养以及交通运输等领域找到应对挑战之道，将有助于我们成为更有吸引力的合作伙伴。”巴斯夫如此描述其乐于帮助合作伙伴的意义。助人亦助己，或许，这就是巴斯夫能够轻松舞动庞大供应链的力量所在。
巴斯夫(中国)物流服务推动中国化工物流水平
四 管理 魏鼹ａｇ ｍｅ １ｒ
巴斯夫（中国）物流
推动中国化工物流水
３４ ｌ 今年年初．巴斯夫首次向在华的物流服务供应商
颁发神行太保奖．上海景源、苏特恩斯国际货代和上
海密尔克卫国际集装箱货运３家在沪注册的物流企业
获此荣誉。
对于由业主向服务商发奖这个有意思的话题，
巴斯夫（中国）物流服务及供应链管理总监史蒂芬这
位曾多年担任巴斯夫供应链顾颐和项目经理的年轻
总监笑着答道： 我们这个奖项旨在突出巴斯夫与其
供应商为构建超越传统的商业合作关系所做出的努
力，确保物流安全和资源的高效利用。同时设立这个
奖项还有一个目的．就是推动中国物流行业专业水
平的提高。”
作为全球最大的化工公司，巴斯夫为了做强主
业、增强竞争力．将物流和供应链服务的业务实行了
外包。也就是说，巴斯夫自己不拥有车队、仓库、罐
区等庞大装备与资产．而是和物流供应商合作．要求
他们根据巴斯夫的理念和标准开展服务。这是巴斯 夫战略的关键组成部分之一。史蒂芬说：“我们是经
过整合、高度集中的职能部门，是巴斯夫大中华区物
流供应链服务平台：通过与第三方物流公司开展战
略合作．保证巴斯夫在华所有部门和工厂都能享受
到物流服务的高标准和高效率；这种运作模式能实
现双赢，并充分利用社会资源，体现巴斯夫的社会责
任。”
随着巴斯夫中国业务的快速发展．其在中国的
物流规模也不断扩大 目前年物流采购总金额超过
７０００万欧元 今后这个数字还会增长。我们的工作是
要选择最具资质的一流物流供应商。但中国真正意义
上的物流产业刚刚起步 发展很不平衡，化工物流特
别是危化品的运输和仓储如果达不到国际通行的高标
准．物流公司如果管理落后、操作不规范，就会酿成
事故造成人民生命财产的损失。做好物流和供应链服
务．做到安全、准时和高成本效率．也是巴斯夫在中
国的成功发展的要素。”史蒂芬说。
１蜀
对于如何与物流供应商开展战略合作的问题，史
蒂芬表示：“我们通常会与供应商签订长期协议，只要