战略管理工具——平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例分析平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种将企业战略与绩效指标相结合的管理工具，它可以帮助企业管理者更好地衡量和监控企业的绩效，从而实现战略目标。
本文将通过一个实际案例来分析平衡计分卡的应用，以及其对企业绩效管理的作用。
案例背景。
某电子产品制造企业在市场竞争激烈的环境中，面临着诸多挑战，包括市场份额下降、产品质量问题、成本控制困难等。
为了应对这些挑战，企业决定引入平衡计分卡，并将其应用于绩效管理中。
财务维度。
在财务维度上，企业设定了一系列目标，包括增加销售收入、降低生产成本、提高资产利用率等。
通过引入平衡计分卡，企业可以更好地监控这些指标，并及时调整经营策略，以实现财务目标。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地实现了销售收入的增长，生产成本的降低，资产利用率的提高，从而在财务维度上取得了成功。
客户维度。
在客户维度上，企业设定了提高客户满意度、增加客户忠诚度、扩大市场份额等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地了解客户的需求，及时调整产品和服务，从而提高客户满意度和忠诚度。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了客户满意度，增加了客户忠诚度，扩大了市场份额，取得了客户维度上的成功。
内部流程维度。
在内部流程维度上，企业设定了提高生产效率、优化供应链管理、加强质量控制等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地监控内部流程，及时发现问题并加以解决，从而提高生产效率和质量水平。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了生产效率，优化了供应链管理，加强了质量控制，取得了内部流程维度上的成功。
学习与成长维度。
在学习与成长维度上，企业设定了提高员工技能、加强团队合作、推动创新等目标。
通过平衡计分卡的应用，企业可以更好地激励员工，提高员工技能水平，加强团队合作，从而推动企业的持续发展。
通过平衡计分卡的应用，企业成功地提高了员工技能水平，加强了团队合作，推动了创新，取得了学习与成长维度上的成功。
平衡计分卡应用成功案例
一、平衡记分卡应用案例之一可口可乐瑞典饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯（Pripps）公司代理的。
该许可协议在1996到期中止后，可口可乐公司已经在瑞典市场上建立了新的生产与分销渠道。
1997年春季，新公司承担了销售责任，并从1998年年初开始全面负责生产任务。
可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）正在其不断发展的公司中推广平衡记分卡的概念。
若干年来，可口可乐公司的其它子公司已经在做这项工作了，但是，总公司并没有要求所有的子公司都用这种方式来进行报告和管理控制。
CCBS采纳了卡普兰和诺顿（Kaplan & Norton）的建议，从财务层面、客户和消费者层面、内部经营流程层面以及组织学习与成长四个方面来测量其战略行动。
作为推广平衡记分卡概念的第一步，CCBS的高层管理人员开了3天会议。
把公司的综合业务计划作为讨论的基础。
在此期间每一位管理人员都要履行下面的步骤：* 定义远景* 设定长期目标（大致的时间范围：3年）* 描述当前的形势* 描述将要采取的战略计划* 为不同的体系和测量程序定义参数由于CCBS刚刚成立，讨论的结果是它需要大量的措施。
由于公司处于发展时期，管理层决定形成一种文化和一种连续的体系，在此范围内所有主要的参数都要进行测量。
在不同的水平上，将把关注的焦点放在与战略行动有关的关键测量上。
在构造公司的平衡记分卡时，高层管理人员已经设法强调了保持各方面平衡的重要性。
为了达到该目的，CCBS使用的是一种循序渐进的过程。
第一步是阐明与战略计划相关的财务措施，然后以这些措施为基础，设定财务目标并且确定为实现这些目标而应当采取的适当行动。
第二步，在客户和消费者方面也重复该过程，在此阶段，初步的问题是“如果我们打算完成我们的财务目标，我们的客户必须怎样看待我们？”第三步，CCBS明确了向客户和消费者转移价值所必须的内部过程。
然后CCBS的管理层问自己的问题是：自己是否具备足够的创新精神、自己是否愿意为了让公司以一种合适的方式发展而变革。
平衡计分卡案例分析
平衡计分卡案例——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。
1．问题的提出在20 世纪90 年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。
一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。
这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。
所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。
2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。
这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。
事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。
通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。
因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。
3．业绩评价体系革新的过程1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。
平衡计分卡案例
锂厂的及时交货率在过去两年里达到了60%到70%的水平。
但是当使用了平衡计分卡，并将这个指标纳入其中时，立刻发现有很多可改进的地方。
比如说早一天挑选定单，就能将及时交货率从70%提高到80%甚至90%。
在实施平衡计分卡以前，公司就已经将“及时交货率”和“客户投诉率”作为关键的评估指标。
但是最初只在市场部门使用，并没有与整个部门联系。
而作为生产的环节，恰恰是最能够影响及时交货的地方。
现在，公司从生产过程着手进行整个公司的及时交货管理。
不能及时交货的部门的消息将被张贴在整个部门的公告板上，部门的业绩不再仅仅以销售额作为考核。
FMC公司完成平衡计分卡的过程花费了几个月的时间。
这一过程使涉入其中的每位成员都清晰地了解了公司的远景目标，并掌握了实现这一目标的方法。
由于试点的成功，FMC已在它所有的27个分部中实行了平衡计分卡。
整个公司的管理层正在开发一个新的评估系统，该系统能够在短期财务绩效和长期发展机会之间取得平衡。
过去，FMC公司有两个部门负责监督业务单位的绩效：公司的发展部负责制定战略；财务部保存历史记录，编制预算和评估短期绩效。
发展战略家们制定出五年和十年计划，财务部制定一年预算方案，并进行短期预测，两个群体之间不存在什么联系。
而现在，平衡计分卡在二者之间架起了一座桥梁。
财务指标是在由财务部执行的传统职能的基础上建立起来的，其他三个维度的指标使发展部的长期战略目标具有了可评估性。
战略开发和财务控制的强有力结合，为经理们提供了有效的业绩衡量工具【人力资源总监-讯】平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡记分卡应用案例之一可口可乐(瑞典)饮料公司可口可乐公司以前在瑞典的业务是通过许可协议由瑞典最具优势的啤酒公司普里普斯(Pripps)公司代理的。
平衡计分卡案例分析)(
平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍1、平衡计分卡的产生*1992年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》,提出平衡计分卡概念；*1996年,卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用；＊2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。
2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。
平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系,除了需评价传统的财务业绩之外,还提出了三个新的需考核的领域：客户,内部运营和学习成长：─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求,保留客户，财务计划等.─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善,从而实现持续增长?3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系(二）基础资料1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部(ND)。
每个分部下属五家支行.2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。
3、TCCB的总体战略是使利润与增长取得平衡，确保银行的独立地位，冰箱日益多元化的客户群提供优质的服务和产品.4、TCCB已取得不俗的财务业绩，但他们还在不断寻求改进业绩的新途径。
5、克丽丝最近从营销主管被提拔为南方分部的行长，她在研究生课程中了解过平衡计分卡，并认为可以采用平衡记分卡来改善TCCB的财务业绩，2006年12月下旬，她找CEO商量,请求允许她推行这个新方法.6、CEO的担心：（1）自己不熟悉平衡记分卡;（2)克丽丝接手南方分部行长一职为时过短;（3）克丽丝的想法是否会被北方分部的行长和员工接受；（4）平衡记分卡究竟能带来什么好处拿不准.7、沟通结果:(1）CEO同意克丽丝在南方5家支行实施平衡记分卡；（2）克丽丝答应三个月内向CEO和董事会做一次陈述报告。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种绩效管理工具，可以帮助组织制定并实施战略，评估业绩，并推动组织朝着既定目标前进。
下面，我们将通过一个实际案例来介绍平衡计分卡的应用。
某公司是一家制造业企业，面临着市场竞争激烈、成本上升、客户需求变化等挑战。
为了应对这些挑战，公司决定引入平衡计分卡来优化绩效管理，提高竞争力。
首先，公司确定了四个关键绩效领域，财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在财务领域，公司将关注营收增长、利润率、资产利用率等指标；在客户领域，公司将关注客户满意度、市场份额、客户保留率等指标；在内部业务流程领域，公司将关注生产效率、产品质量、交付周期等指标；在学习与成长领域，公司将关注员工满意度、员工培训率、创新能力等指标。
然后，公司制定了相应的目标和措施。
在财务领域，公司设定了增长营收、提高利润率的目标，并采取了降低成本、优化资产配置的措施；在客户领域，公司设定了提高客户满意度、扩大市场份额的目标，并采取了改进产品质量、加强客户关系管理的措施；在内部业务流程领域，公司设定了提高生产效率、缩短交付周期的目标，并采取了优化生产流程、提高设备利用率的措施；在学习与成长领域，公司设定了提高员工满意度、提升创新能力的目标，并采取了加强员工培训、激励创新的措施。
随后，公司建立了相应的绩效评估体系。
通过对每个绩效领域的指标进行监控和评估，公司可以及时发现问题，并采取相应的措施进行调整和改进。
同时，公司还建立了信息系统来支持绩效管理，实现了数据的及时、准确采集和分析。
经过一段时间的实施，公司取得了明显的成效。
在财务领域，公司的营收和利润率均有所增长；在客户领域，客户满意度和市场份额均有所提升；在内部业务流程领域，生产效率和产品质量得到了显著改善；在学习与成长领域，员工满意度和创新能力也有了明显提升。
通过平衡计分卡的应用，该公司成功地将战略目标转化为具体的绩效指标，并通过有效的措施和评估体系，实现了战略的落地和绩效的提升。
平衡计分卡案例
平衡计分卡案例在管理学领域中，平衡计分卡是一种广泛应用的绩效管理工具，它可以帮助组织制定战略目标，并将这些目标转化为可衡量的绩效指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
下面我们来看一个平衡计分卡的实际案例，以便更好地理解这一管理工具的应用。
某公司A制定了以下四个战略目标，提高客户满意度、降低生产成本、加强研发创新、提升员工满意度。
为了实现这些目标，公司A制定了相应的绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控。
首先，公司A通过客户满意度调查、投诉处理及客户忠诚度等指标来衡量客户满意度。
其次，为了降低生产成本，公司A设定了单位产品成本、生产效率、废品率等指标。
另外，为了加强研发创新，公司A将新产品研发周期、研发投入占比等指标纳入平衡计分卡中。
最后，为了提升员工满意度，公司A关注员工福利、培训投入、员工流失率等指标。
通过平衡计分卡的应用，公司A可以清晰地了解到各项指标的表现情况，及时发现问题并采取相应的改进措施。
比如，当客户满意度指标出现下滑时，公司A可以通过加强客户服务培训、改进产品质量等方式来提升客户满意度；当生产成本指标超出预算时，公司A可以通过优化生产流程、降低原材料采购成本等方式来降低生产成本。
此外，平衡计分卡还可以帮助公司A实现战略目标的协调和平衡。
通过平衡计分卡，公司A可以清晰地了解到各项指标之间的相互关系，避免在实现某一指标的同时损害其他指标的表现。
比如，为了降低生产成本，公司A不能盲目压缩成本而导致产品质量下降，从而影响客户满意度。
总的来说，平衡计分卡的应用可以帮助公司A全面了解自身的运营状况，及时调整战略方向，提高绩效表现。
通过设定合理的战略目标和绩效指标，并将其纳入平衡计分卡中进行管理和监控，公司A可以实现战略目标的协调和平衡，提高整体绩效表现，保持竞争优势。
在实际应用中，公司A还可以不断优化和完善平衡计分卡的设计和管理机制，以适应外部环境的变化和内部战略目标的调整。
平衡计分卡案例分析
35
德鲁克的管理名句
• 36. 有效决策要避免“过分相信经验”和“过分相信 自我”。
• 37. 反面意见可以激发想象力。 • 38. 有效决策的五个条件：问题性质、边界条件、正
ห้องสมุดไป่ตู้平衡计分卡案例分析
--以建设银行为例
目录
一、建设银行背景介绍 二、建设银行战略地图 三、建设银行平衡计分卡 四、实施平衡计分卡的效果
一、建设银行背景介绍
1.银行简介：
中国建设银行成立于1954年10月1日，是股份制商业银行， 是国有五大商业银行之一。中国建设银行主要经营领域包括公司 银行业务、个人银行业务和资金业务，中国内地设有分支机构 14,121 家（2012年），在香港，台湾，墨尔本等地设有分行， 拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德住房储蓄 银行、建行亚洲、建行伦敦、建行俄罗斯、建行迪拜、建银国际 等多家子公司，为客户提供全面的金融服务。
二、建行战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务 层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面 ）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘 制的企业战略因果关系图。其核心内容包括：企业通 过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（ 学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内 部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户） ，从而实现股东价值（财务）。
财务
增加费用收入
增加净利润
从核心顾客 争取最大收益
将信用成本 降至最低
加强成本效率
客户
成为可靠的 信用来源
内部流程
授信核准流程
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1.2应用背景
酒店数量的快速增长，加剧了酒店行业的竞争。酒店如何找准自己的市场定位，如何设定正 确的企业发展战略，如何在日常经营活动中有效地执行既定的经营战略，将直接关系各酒 店未来的发展前景乃至在市场生存的可能。 随着酒店规模的不断扩大，尤其是连锁酒店的快速扩张，酒店管理的难度和幅度都在不断 增加，酒店或酒店集团仅有战略是不够的，如何将战略转化为行动，平衡计分卡无疑提供 了一个有效的工具。平衡计分卡通过战略地图分解酒店的战略，并在此基础上为酒店制定 可衡量和可执行的战略目标。
顶层统一化
学习和成长 提升信息资本准备度
学习和成长 提升组织资本准备度
提升人力资本准备度
➢ 财务层面 利润是由收入与成本共同决定的。因此其财务层面可分为营业收入增长战略和降低成本战略。 其中营业收入增长战略主要通过提高客户价值，如吸引保持客户与增加收入机会，在各省市 增加分店这两个具体战略实现。降低成本战略主要通过去除非必要的服务和服务环节等途径 实现，对于如家酒店而言，高级的娱乐场所与高级的餐饮便是非必要的服务与环节。
战略主题
营业收入增长战ห้องสมุดไป่ตู้； 成本降低
战略目标
衡量指标
提高客户价值；增加新的收入 机会；去掉非必要服务；去掉 非关键服
ROE/ROI； 净利润； 收入增长率； 单位房间成本； 单位房间利润； 单位面积客房数
2、客户层面 同样根据战略地图分析出具体战略来设计指标。如实现“提供舒适卫生的居住环境与服务”， 可以通过“客户满意度调查”来具体衡量;实现“合理性价比”可以通过客户保持率等指标来 见解衡量;而考察“品牌识别度与认可度”则可间接通过“新客户增长率”这一指标来实现。
为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的 卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民 族品牌形象。 如家酒店集团旗下拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰酒店、云上四季酒店四大品牌，截至 2014年第一季度末已在全国300座城市，拥有连锁酒店2300家。在2012年的《财富》 杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩进入 十强，名列第九。
标准化的底层设计，使得如家酒店的每一个分店均具有统一的标准，这严格控制了其内部的管 理流程；另一方面也有利于实现其自身的品牌度和可辨认度。而顶层的统一化则是如家内部 管理的特色之所在，它具有不可复制性，即其他酒店是不易通过模仿实现的。顶层的统一化 得力于管理层优秀的管理经验与实施。
底层标准化
标准化法规章程
战略管理工具——平衡计分卡案例分析
平衡计分卡应用案例——如家快捷酒店
第一节：如家快捷酒店简介 第二节：如家快捷酒店战略地图 第三节：如家快捷酒店平衡计分卡的实施 第四节：如家快捷酒店BSC成功实施的原因
第一节：如家快捷酒店
1.1如家快捷酒店简介 如家酒店组建于2002年6月，如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国上市。作
➢ 客户层面 为了实现财务层面的战略目标，通过分析，如家快捷酒店在客户层面的战略可以分为三类；为 客户提供舒适的居住体验、形成好的品牌形象以及性价比高的服务。实现这三类战略，主要 通过干净卫生的环境、选址于周围便利的交通、统一的风格以及经济的价格等战略实现。
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➢ 内部流程层面
为了支持客户层面和财务层面的战略，其在内部流程层面兼具复制性与不可复制性。复制性即 底层标准化，这是为了节省成本;不可复制性即顶层统一化，这是为了实现内部流程的高效化 和协调化设计的。
财务 营业收收入入增增长长战战略略
股东 利权 润益 最最大大 化化
降低利成润本战战略略
建增立加长收期独入机特会优势
提增高加客客户户价价值值
去改掉善非成必本要结服构务
客户
产愉品悦服舒务适特的性居住体验
实现客户价值 性价保比持高关的系服务
价环格境 内部流程
交通
风格
价格 实现内部流程优化
底层标准化
提去高掉资非产必利要用环率节 树立形象 品牌
制定标准的酒店 管理制度 雇员对章程的执 行度
标准化运营管理
模块化的改造工程 店长的关键指标管 理 PMS营销支持
顶层统一化
高效客户管理
有效组织管理
高效的统筹分配 快速的获取客户与 客房信息 高效的预约机制
对店长合理的考 核 管理层及时针对 反馈问题采取措 施
➢ 学习和成长层面 为了支持以上三个层面的发展，学习与成长层面作为最基础的支撑层面起着关键的作用。根据 如家酒店在人力资本、信息以及文化上的分析，可以将如家在这个层次上的战略分为三类： 1、培养储备有能力的店长与员工，包括店长分析解决问题的能力、雇员服务水平以及管理层人 员的规划与整合能力； 2、高效的网络化信息系统，如家快捷酒店建立了CRS(中央预订系统，主要是提供电话与网络预 订)与PMS(如家自主版权的酒店管理系统软件)，并定期做维护和升级；3、以顾客为导向的文 化氛围，加强雇员的服务意识。
第三节如家快捷酒店平衡计分卡的应用
1、财务层面 在战略地图的设计中，已经具体分析了如家快捷酒店的具体战略目标。根据平衡计分卡与战略地 图体系的思路，在平衡计分卡中则应该根据具体的战略目标设计具体的评价指标。在财务层面 设计具体指标时，既设计了相对指标，如投资报酬率，也设计了绝对指标，如净利润等;既设计 了财务指标，又设计了具体业务的指标，如入住率等。其中财务指标可以说是具有共性的，即 任何公司都会涉及，而业务指标则根据行业的不同而设计，是体现行业特性的一类指标。这些 指标均衡量了如家快捷酒店的经营绩效。
第二节：如家快捷酒店的战略地图
如家快捷酒店成功的关键在于定位，定位是制定战略的起始点。如家酒店将市场目标锁定在 中小商务人士和消费水平处于中等或偏下的旅客身上设计了“提供二星级的价钱，三星级的 棉织品，四星级的床”的客房标准，将自己与高档和低档酒店明显区分开来。
如家一方面注重客房的质量，并为旅客提供家一般的感觉;另一方面又尽量节省成本，尽量去 除一切不必要的服务，如游泳池、歌厅甚至复杂的餐饮服务。由此，我们从财务、客户、内 部流程以及学习与成长四个方面可以逐渐分析如家快捷酒店的战略地图。