人力资源管理案例分析大赛
人力资源知识竞赛案例分析
案例分析1、2010年2月，法院判决邹某偿还借款20000元。
判决生效后，邹某未自动履行判决书所确定的还款义务。
邹某除在单位上有住房公积金有2万元外没有其他财产可供执行，当法院向住房公积金管理部门发出协助扣划邹某个人部分的住房公积金15000元时，住房公积金管理部门称国务院颁布的《住房公积金管理条例》中明确规定了提取住房公积金的项目，法院采取强制措施的目的是用邹某的公积金来偿还其债务，其不属于上述规定中可以提取住房公积金的情形，为此，不同意协助法院执行。
请按照法律和相关规定予以分析。
答：首先，住房公积金是一种住房保障形式。
《中华人民共和国住房公积金管理条例》规定，它是职工及其单位按规定缴纳的长期住房储金，其目的是改善职工住房条件，提高居住水平，属于住房保障的范畴，是国家强制推行的，具有法定性。
其次，公积金使用有严格的限制。
住房公积金虽然属于个人所有，但它不同于一般个人存款，使用住房公积金必须符合《住房公积金管理条例》所规定的特定条件，即职工发生住房消费需要提取住房公积金使用时和职工丧失缴存条件才能允许提取住房公积金，不符合提取和使用的特定条件时，任何人都不能使用。
最后，住房公积金的使用必须是住房消费。
也就是说住房公积金在未被因住房消费以现金方式提取前，是没有其他处分权和可转让性的。
根据本案邹某的实际情况，邹某因借贷纠纷赔偿来使用公积金，与住房消费类根本就不相关，同时本案也没有表明邹某丧失缴存公积金条件。
因此若同意使用公积金，则属于故意违反规定，改变了公积金的使用性质。
综上所述，本案中住房公积金管理中心不同意协助法院执行的做法是有法律依据的，也是正确的。
2、申请执行人王某（女）与被执行人李某离婚纠纷一案，经法院审理，双方达成离婚协议，财产依法进行了分割，李某保管的住房公积金和住房补贴14692.79元，由李某支付王某7346.40元。
调解书生效后，李某未能将公积金支付给王某。
为此，王某以李某拒不履行支付义务为由申请法院强制执行。
人力资源管理案例分析：姚丽事件
谁的责任——大庆建设分行景园储蓄所职员的处分1 1999年7月9日，大庆建设分行景园储蓄所遭到两名手持铁锤、利刃的歹徒抢劫。
歹徒用铁锤打碎防弹玻璃后威胁：“如不打开柜台，我们进来便杀死你们。
”女营业员姚丽暗中按下了报警器，但警讯未能发出；这时，女营业员孙海波假装找钥匙以拖延时间，姚丽又暗中再按下报警铃，报警铃仍然失效。
在这种情况下，姚丽被迫点头示意孙海波把柜台门打开。
歹徒进门后，一名手持利刃的歹徒逼迫姚丽打开钱箱，声言如不打开便杀了她。
结果，歹徒从姚丽的钱箱抢走了13568.46元现金，从孙海波的钱箱抢走了30190元现金。
接着，歹徒又威胁姚丽打开保险柜，但被姚丽瞒过，柜中的25万元现金才未受劫难。
歹徒逃离现场后，姚丽立即向“110”报警。
翌日，姚丽从家里取出了 1.3万元交还储蓄所，以弥补单位的损失。
1999年8月，大庆分行的领导，对姚丽做出如下处分决定：姚丽“作为一个共产党员，在危急时刻，没有挺身而出，没有发挥共产党员的先锋模范作用，丧失共产党员应有的品质，决定给予行政开除公职，开除党籍处分。
”姚丽后大庆市萨尔图区劳动争议仲裁委员会申诉。
该仲裁委员会于1999年11月8日做出裁决，大庆建行对姚丽开除公职的处分决定无效。
大庆建行不服，向区法院提起诉讼。
2000年1月26日，法院判处建行败诉。
建行仍不服，上诉至市中级人民法院。
终审由该法院院长审理，结果认为：景园储蓄所被犯罪分子抢劫，主要原因是该所未安装恐吓报警器和“110”报警装置失灵，使工作人员遭受侵害时不能及时报警，处于孤立无援状态，加之上诉人（建行大庆分行）未按规定男女比例配备人员（按：在场三个营业员全是女士），主要责任在上诉人，而不是被上诉人（姚丽）。
当被上诉人面对手持凶器的两名歹徒、人身安全受到威胁时，未能做到为保卫国家财产临危不惧，但为保护金柜中25万元现金一直与歹徒周旋，使国家大额财产未受损失，尽到了一定的责任，不构成严重失职行为。
(完整版)人力资源管理案例分析题(答案)
人力资源管理案例分析题参考答案1、安德鲁飓风1992年8月，安德鲁飓风席卷了佛罗里达州，奥普剔空气过滤公司也受到了影响，公司许多雇员的家都遭到了毁坏，公司发现后不得不重新雇佣30个新雇员以取代离职者。
然而问题在于，由于原有的“老计时员”对他们的工作如此熟悉，因此当时为了省事就没有为他们编写工作说明书。
但当30名新雇员走上工作岗位之后，混乱就产生了，他们根本就不知道应当做什么以及如何做。
对于需要空气过滤器的公司顾客来说，疾风已经成为往事，也就不能再成为交不了货的借口了。
公司总裁菲儿.马恩现在处于束手无策的境地。
他目前有30名新雇的雇员，10名老计时员，还有原来的工厂主管梅碧林。
他决定去会见当地一所大学工商管理学院的一位顾问琳达.洛伊。
琳达要求老计时员们填写工作描述问卷，列举出他们的工作任务。
争议随之而起，因为菲儿和梅碧林都认为，老计时员为了显示他们在企业中的重要地位，夸大了他们自己的工作分量；而这些计时员则认为，他们很实际地描述了自己的实际工作情况。
一方面，公司内部的这种争论得不到解决；另一方面，顾客却在等待他们所需要的空气过滤器。
思考题：1、菲儿和琳达应当忽略老计时员的抗议而按照他们自己认为合适的内容来描写工作说明书吗？2、你将如何进行工作分析？答案要点：1.不能忽略抗议，老员工的抗议是必然存在的，因为工作分析第一步要做的就是宣传和沟通，传达信息一定要准确，填写工作说明问卷的目的是为了帮助新雇员迅速的进入工作角色，同时也会转化为工作说明书，对任何一个雇员都有工作指导的作用。
如果夸大工作分量，那将导致今后的工作中，老雇员的工作量必然会因自己描述的工作量而加大。
2.如何进行工作分析。
正如上面所说，第一步要进行宣传和沟通。
获得管理层核准，取得员工的认同，建立工作分析小组，做好工作分析准备。
第二步要采取适合的方法收集信息。
针对这种老雇员为显示工作地位而夸大工作分量的问题，因采取现场观摩、工作日志法，这种方法虽然费时费力，但可以取得实际有效的结果。
人力资源知识竞赛案例分析
人力资源知识竞赛案例分析近年来，人力资源管理在企业中的重要性日益凸显。
为了培养和选拔优秀的人力资源管理人才，许多企业和组织都举办了各种形式的知识竞赛。
本文通过分析一个人力资源知识竞赛的案例，探讨了其对人力资源管理的意义和影响。
该案例中，参赛者需要通过笔试和面试两个环节来展示他们的人力资源管理知识和能力。
首先，笔试环节主要考察参赛者对人力资源管理理论的掌握程度，包括招聘、培训、绩效管理等方面的知识。
此外，还有一些案例分析题目，要求参赛者根据实际情况提出解决方案。
通过这个环节，可以初步筛选出对人力资源管理理论有深入了解并能够运用到实际工作中的人才。
接下来是面试环节，参赛者需要通过与评委的交流来展示他们的沟通能力、团队合作能力以及解决问题的能力。
在这个环节中，评委会提出一些具体的案例和问题，要求参赛者进行分析和回答。
这个环节的目的是考察参赛者的综合能力和应变能力，以及他们在实际工作中处理问题的能力。
通过这个案例的分析，我们可以看到人力资源知识竞赛对于人力资源管理的意义和影响。
首先，它提供了一个展示个人能力和知识水平的平台。
参赛者可以通过竞赛来展示自己在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从而增加自己在职场中的竞争力。
其次，竞赛还可以促进人力资源管理领域的学习和交流。
在竞赛的过程中，参赛者可以与其他行业专业人士进行交流和互动，分享经验和学习最新的人力资源管理理论和实践。
这种交流和学习的机会对于提升整个行业的水平和质量具有积极的影响。
此外，人力资源知识竞赛还可以帮助企业和组织选拔和培养优秀的人力资源管理人才。
通过竞赛的环节和评判标准，可以初步筛选出具备专业知识和实践能力的人才，并为他们提供进一步发展和成长的机会。
这对于企业和组织来说，是一种有效的人才储备和培养机制。
然而，人力资源知识竞赛也存在一些问题和挑战。
首先，竞赛的结果可能并不完全准确地反映一个人的真实能力。
有些人可能在竞赛中表现出色，但在实际工作中却无法取得同样的成绩。
人力资源知识竞赛案例分析
人力资源知识竞赛案例分析一、引言人力资源知识竞赛是一种常见的人力资源管理活动，旨在评估员工对人力资源管理相关知识的掌握程度，并通过竞赛形式激发员工的学习热情和团队合作能力。
本文将通过分析一个人力资源知识竞赛案例，探讨其背景、目标、策略以及效果，以期对人力资源知识竞赛的实施提供参考和借鉴。
二、案例背景某公司为了提升员工的人力资源管理知识水平，决定组织一场人力资源知识竞赛。
该公司拥有多个部门，每个部门的员工都有一定的人力资源管理工作，但存在知识掌握不均衡的情况。
因此，通过竞赛的方式，希望能够促进员工之间的学习交流，提高整体的人力资源管理水平。
三、竞赛目标1. 提升员工的人力资源管理知识水平：通过竞赛的形式，激发员工对人力资源管理知识的学习兴趣，促进其主动学习和掌握相关知识。
2. 加强团队合作能力：竞赛以团队为单位进行，通过合作解决问题，促进员工之间的交流与合作，提高团队合作能力。
3. 发现和培养人才：竞赛过程中，能够发现具备较强人力资源管理能力和潜力的员工，并为他们提供进一步的培养和发展机会。
四、竞赛策略1. 竞赛形式：采用团队竞赛的形式，每个部门组成一个竞赛团队，团队成员之间相互协作，共同解决问题。
2. 知识内容：竞赛内容涵盖人力资源管理的各个方面，包括招聘与选拔、培训与发展、绩效管理、薪酬福利等。
3. 竞赛流程：竞赛分为初赛和决赛两个阶段。
初赛采用在线答题的方式，团队成员在规定时间内完成一系列选择题和案例分析题。
决赛则是面对面的竞赛形式，团队需要通过演讲、答辩等环节展示其人力资源管理知识和解决问题的能力。
4. 奖励机制：设立奖金和荣誉证书等奖励措施，激励员工积极参与竞赛并取得优异成绩。
五、竞赛效果1. 提升员工的知识水平：通过竞赛的方式，员工在学习的过程中能够更加深入地理解和掌握人力资源管理的知识，提高其专业素养。
2. 加强团队合作能力：竞赛中，员工需要相互合作，共同解决问题，增强了团队合作能力和沟通协作能力。
人力资源管理案例分析海尔的赛马
人力资源管理案例分析海尔的赛马1995年，海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。
汪华为是刚进集团工作不久的大学生。
在集体下属的冰箱厂工作时，他表现突出，提出了一些有创造性的工作意见，被评为"接榜明星"。
领导看到了他的发展潜力，于是集团将其提升为电冰箱总厂财务部干部。
这既是对其既有成绩的肯定，也为其进一步磨练提供了一个更广阔的舞台。
汪华为作为年轻的大学生，在孩儿集团有着良好的发展前途，缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。
经了解，汪华为接受了另一家用人单位月工资高出上千元的承诺，他正尊被跳槽。
仅仅是因为更好的物质待遇吗?事情恐怕并非如此简单。
虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定，上级赋予了他更大的权力和责任，但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证，理所当然，他可以进厂就担任要职，驾驭别人而非别人驾驭他。
而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作后的市场效果，人人都有平等竞争的机会，"能者上，庸者下"；岗位轮流制更让人觉得"仕途漫漫"。
作为刚步入社会的大学生，汪华为颇有些心理不平衡。
另外，海尔有着严格的内部管理，员工不准在厂内或上班时间吸烟，违反者重罚；员工不准在上班时间看报纸，包括《海尔报》开辟了工作研究专栏，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例会，当众批评或表扬，没有业绩也没犯错误的平庸之辈也被归入批评之列，海豚式升迁、能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。
当另一家用人单位口头承诺重用他时，他便递上了辞职申请书。
刚上任的丁主任认为这件事情非常重大，因为任何事情都能以小见大，不能"一叶障目"，忽略了海尔人力资源开发中比较重大的隐患，这或许是一个更好地完善现有的人力开发思路的一个契机。
丁主任望着办公大楼的外面，今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训，与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到了这些大学生的活力和朝气，究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争取人才、留住人才并保持合理的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈或者找这群刚入集团的大学生聊聊，充分了解他们的想法，也许沟通的不足是问题的症结所在。
第六次课人力资源规划案例分析公开课一等奖课件省赛课获奖课件
结论
处在成长久的公司无疑见面临诸多很突出的问题，公 司要从以前的分散经营转变到统一规划下的有序经营， 其中人力资源规划在其中起着重要的引导和协调作用。 人员的招聘、培训、薪酬、合理分工、凝聚力的加强 等都在此基础上进行。再进行规划的过程中，管理层 要予以大力支持，也要对此工作本身进行监控，确保 其子计划的后续执行。在对各个具体问题进行解决的 过程中，要考虑组织的某些妨碍因素和资源要素，有 重点有针对性地渐进推动。其中对管理层特别是各个 职能部门经理的意识的变化和能力的提高很重要，能 很大程度上加强规划和个计划地执行力和人力资源部 和其它部门的协调和合作。
案例分析的环节
1．把案例当作一篇“故事”同样读一遍。这样， 你就能够对该情境有一整体的理解
2. 阅读第二遍时，应当拟定哪些是核心因素，并 做些笔记。如考虑下列问题：哪些是最重要的事 实？问题的表象是什么？你脑中形成了什么样的 给论？
注意：不应当盲目的接受全部列举的数据，由于 并不是全部的信息都同等的可靠或者有关。
（三）绩效评定原则单一，有损评定的公正性和有效 性，特别是销售业绩评定。这是公司快速发展期，内 部人事制度对外部环境的敏感性局限性造成的。其中， 由于工作分析不到位，使薪酬制度，激励制度等未能 体现工作各因素，涉及工作环境对薪酬的影响。
（四）培训效果不明显，激励不到位。培训 目的，培训对象选择，培训种类等都是一种 临时性的安排，没有针对性和建立在预测和 分析基础上的久远规划性。
……
对策分析
1. 进行人力资源规划——由人力资源部和计划办公 室共同负责；专人负责信息收集，分析，并对其工 作目的提出具体规定；获得总经理和各职能经理的 支持和配合，可考虑吸取外部专家意见
人力资源管理面试案例分析（无领导小组讨论）（共5则）
人力资源管理面试案例分析（无领导小组讨论）（共5则）第一篇：人力资源管理面试案例分析(无领导小组讨论)深圳拓邦股份校园招聘人力资源案例分析卡饭vickykan20 案例1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题：试用人力资源管理相关理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
操作：1、选择两个案例中的一个案例进行小组讨论；时间为15分钟；2、总结陈述：推选一名陈述者，将小组的意见陈述出来，时间为3分钟；3、自由陈述：不限制小组，针对小组陈述意见，还有哪些补充？时间为10分钟。
深圳拓邦股份校园招聘人力资源案例分析案例2某国营机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其它企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升公司人力资源素质。
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案例S公司的尴尬S公司是重庆一家大型的外贸集团公司，历经20余年的创业，由原先的几张办公桌发展到今天的拥有400名固定员工，上亿元的固定资产，成绩斐然，深为同行人士的广泛认可。
但是，现在越来越多的业内人都将S公司戏称为“人才培训学校”。
五年前，S公司的进出口总额已达到骄人的业绩，但是，似乎至此S公司再也未能在业绩上有较大的突破。
而且，一批又一批随同S 公司共同成长的骨干员工不约而同的纷纷离开S公司。
这些昔日的创业者——S公司的功臣们，在离开S公司后，都多多少少带走了有多年交道的客户。
同时，五年来，S公司在省内各大报纸上陆续刊登了几十篇的招聘广告，广泛招聘各类人才：从专业翻译到资深业务人员，从文秘人员到独资工厂管理人员，从工程技术人员到证券从业人员……S公司的“门槛高”在行内是出了名的。
每一位应聘候选人都必须具备：名牌大学本科以上的学历，良好的人际沟通能力，出色的外语应用能力，完备的知识结构……事实上每一位被聘的S公司员工都具备了相当好的个人素质。
这也是S公司在行业内“颇具盛名”的原因之一。
此外，s公司的招聘流程一般采用筹划与准备阶段、宣传与报名阶段、考核与录用阶段、入厂教育与安置阶段等，这样就有效地保证了人才招聘的科学性、准确性、客观性、合理性。
一批又一批的新手充实到各个业务岗位，新手们随即满怀热情，冲劲十足地投入工作，并且在工作中逐渐成长起来，逐渐弥补了由于老客户流失而造成的损失。
与此同时，新手们也逐渐成熟为“老手”，而这些成长起来的“老手”们似乎失去了当初的那股劲头，开始有了烦恼……不可否认，五年来S公司经营范围不断扩大，不再局限于原先单纯的进口与出口业务。
在原先没有涉足的领域，如成套工程项目、国内贸易等，也形成了可观的规模与影响。
同时，在资本运作方面也有较大的进展。
事实上，S公司在其主业(进出口业务)上的状况是：一直原地踏步，总体业务规模没有增长，存在“业务流失”与“业务增长”大体相当的情况。
一般情况下，这些“增长的业务”来源是新开拓的市场和客户。
这些开拓，无一例外，都是由S公司现存的业务骨干人员带领“新手”们，耗费相当大的时间和精力，“辛辛苦苦”争取来的。
开发的成本相当高。
经历了若干次“辛苦”的开拓，“新手”们在其中获得了最初的经验。
S公司给每一位新聘人员——“新手”都提供了充足的发展机会。
“新手”们被派遣到国内各个相关的专业展览会、展销会，“新手”们在其中对具体的商品得到了感性的认识，对相关行业也有了较为全面的初步认识；然后“新手”们被派遣到各个相关的供应商进行长时间的学习，他们还有机会拜访国外的客户，了解客户的需求，了解目标市场等。
一般，他们在历经了4至5年后，都已转变为有经验，了解市场，了解供应商，了解相关行业，比较成熟的业务骨干。
这些年轻的骨干们的共同特点是：1、刚从学校毕业就进入公司工作2、正式工作前，S公司给予了为期30天的培训3、对自己的职业生涯规划认识模糊4、对S公司的公司目标没有概念.5、对工作十分认真投入6、年轻人之间经常沟通现在S公司面临的是这样的一个难题：S公司的“吸引力”对于这些逐渐成熟的业国骨干似乎显得越来越弱，相当部分的骨干们不满足于现状，并越来越趋向“跳槽”的倾向。
S公司越来越像一所“高级人才培训学校”。
人才在公司培养以后，还没等到做出大的贡献，人才就“毕业”离开S公司这所“学校”了。
分析报告针对S企业人才大量流失这一问题，我们团队将从以下几方面进行分析：①S企业人才大量流失的影响②S企业人才大量流失的原因③针对S企业人才大量流失这一现状，我们团队给出的建议及解决策略④结束语㈠S企业人才量流失的影响中国有句成语:流水不腐,户枢不蠹,同样,人力资源管理理论也要求在企业中保持一定的员工流动率以保证为企业不断输入新鲜血液,引进高素质员工,淘汰不合格员工,使企业保持活力。
但是,知识型员工的流动过于频繁,企业缺乏一个比较稳定的知识型骨干队伍,员工的支持,企业必然会因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。
而S企业现今刚好面临着知识型骨干员工大量流失这一严重问题，这一问题给S企业带来的影响有：①掌握核心技术或商业机密的知识型骨干员工的流失可能导致S 企业核心技术或商业机密的泄露。
一旦发生这种情况,带给S企业的将是极大的损失,尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时,S企业将面临严峻的竞争压力。
②知识型骨干员工的流失可能导致S企业关键岗位的空缺。
由于知识型员工掌握某种专门的技能,一旦他们离职,S企业可能无法立刻找到可替代的人选,那么这一关键岗位在一定时期内会空缺出来,这势必影响企业的整体运作,甚至可能对企业形成严重的损害。
更糟糕的是,如果出现了知识型员工的集体跳槽,那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳,假如不及时补充,面对的必然是衰落。
据调查，几乎所有的企业都认为，企业长远发展离不开知识型员工，知识型员工流失对企业的生产和发展造成了严重的不利影响，如果严重频繁流失，将可能会导致一个恶性循环：企业困难——知识型员工流失——更困难——再流失。
为改变这种不利的状况，建立适应市场积极的、能够吸引和留住知识型员工的新型人力资源管理模式成了S企业发展的当务之急。
㈡S企业人才大量流失的原因⑴员工自身因素。
例如员工对自己专业的忠诚度不高、员工追求自我价值的实现、员工追求人力资本的增值和家庭原因等⑵S企业自身的因素。
①员工职业生涯规划难以实现。
在我国，很多知识型员工最初的动机可能是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。
每个人都自觉或不自觉地设计自己的职业发展计划。
而员工职业生涯发展计划的实现，除了自身的努力外，还需要企业的协作，给员工在每一个不同的发展阶段提供机会。
如果知识型员工发现在该企业无法实现其职业生涯计划目标，他就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。
而这一现象恰好在S企业的运行中表现得很明显。
②企业的长远目标和战略意图不明确。
S企业虽然目前发展不错，但企业没有长远的发展目标，企业的战略意图也不明确，给人一种琢磨不透的感觉，这种感觉很容易让员工产生一种对企业命运和自身仍待在该企业的前提担忧，从而很容易萌发到有明确的战略规划、清晰的发展目标和更好发展前景的企业去的想法。
而S 企业在一段时间仍不能解决该问题，知识型骨干员工走人便成了其最终的选择。
⑶社会因素。
①知识经济时代对知识型人才的需求很大，目前对知识型人才需求的缺口仍很大。
据新浪网的调查，在IT产业仅中国就有40万左右的职位空缺。
人才的稀缺程度越高，人员流出的拉力越大。
②知识经济使知识更新加快，即知识的陈旧周期缩短，知识陈旧周期的缩短使知识型员工为了在瞬息万变的知识经济中能更快获取新知识而加快了流动。
③我国人才市场的逐步建立和完善，户口和档案管理制度的逐步放松，人才流动制度成本变得很低，甚至不再成为约束因素。
㈢针对S企业人才大量流失这一现状，我们团队给出的建议及解决策略：⑴做好知识型员工流失风险的防范要做好知识型员工流失风险的防范工作，关键是要尽可能降低流失的可能性。
从流失的可能性因素分析，社会因素的发展变化是S企业所无法控制的，员工自身因素是企业难以觉察和清楚把握的。
但是S企业可以根据知识型群体的特性与工作性质，从企业因素方面着手进行全面的改善和变革。
①做好岗位分析工作，使员工与其职位相匹配，创造良好的员工工作小环境。
②帮助员工进行职业生涯设计并帮助其实现。
③强化内部科学管理，明确企业长远目标和战略。
同时，S企业应该确立明确的长远目标和发展战略，给员工一个清晰而明确的方向，让员工看到努力的方向。
④树立企业与员工是合作伙伴关系的理念，营造一个充分沟通、信息知识共享的融洽人际关系环境。
⑵制定防止知识型员工流失风险的约束机制知识型员工流失风险控制工作的关键是要尽可能降低知识型员工流失的损失程度，即当知识型员工一旦流失时，尽可能减少流失给企业带来的损害，使损失最小化。
根据知识型员工流失损失程度的影响因素，S企业应该从以下几个方面要做好流失风险控制工作：①建立和健全知识型员工合同管理的内容，强化员工对合同作用的认识，加强对员工合同的管理。
劳动合同是在员工进入企业之前，以契约形式规定员工在企业享有相关权利和对企业承担的义务。
②建立工作分担机制。
重视运用工作团队，项目开发通过运用工作团队来完成，团队中每一成员共同努力完成项目。
通过这一机制的建立，可以有效降低因知识型员工离职而导致关键技术泄露的风险，因为每个成员都不可能单独完成整个项目和掌握全部技术，所以，即使某个员工跳槽到其他企业，也会因缺乏这样的团队而难以对企业构成真正威胁。
⑶建立科学的人力资源管理和激励机制①建立和加强企业人力资源信息管理，做好人员的储备与备份工作。
企业人力资源信息管理，就是将企业内外部有关人力资源的信息集成为一个信息包，以便加强对这些信息的管理。
企业内部信息包括在职人员信息、离职人员信息、人才储备信息、员工工作动态跟踪信息等；企业外部信息包括行业或竞争对手人力资源方面的信息。
通过这些信息，企业可以随时了解企业内部知识型员工的现状和相关情况，也可以及时了解该行业竞争对手的人员状况，特别是关键核心人员的近况，从而有针对性地及早采取相应措施。
对于企业来讲，流失风险比较大的职位都应该有人才储备备份计划。
做好人才储备备份工作，还需要强化人才和技术培训，使关键技术不是只被一两人独有，而是由多人甚至多个研发团队共同研发完成。
②重视对知识型员工的长期激励，给予他们充足的发展空间。
首先，企业老总应具有和员工一同做老板、打天下的胸怀，对员工实施长期激励，如实行股票期权、员工持股，让员工与企业同舟共济、利益共享；其次，加强企业文化建设，强化员工对企业文化的认同；再次，要经常和员工进行沟通，定期做员工满意调查，及时了解员工的满意度，从各方面给员工提供充足的个人发展空间。
具体可有以下几个激励方式着手：1.薪酬激励。
对知识型员工来说，薪酬是衡量自我价值的尺度。
哪怕只高出市场平均价的薪酬一点点，亦会让员工感到企业对他们的器重。
另外，也要提供一份与工作成绩和生产率挂钩的报偿，把员工的贡献收益与企业的发展前景紧紧捆绑在一起。
一种可行的方式是风险同担，利益共享。
目前已出现的购股权、知识参与分配，就是颇具典型的尝试。
2.工作激励。
实施内部流动与晋升制度。
某些知识型员工本身就有较强的流动倾向，他们或者是由于对原有工作失去兴趣，或者是想尝试新工作以培养新技能。
针对这种情况，企业可以采取内部流动的方式来迎合这种需求，减少离职倾向。
3.培训激励。
提供更多的学习培训机会，建立一整套面向未来的培养计划，重视员工的个体成长和事业发展。
知识型员工追求对知识的探索，追求提升自身所具有的知识资本以及高层次的自我超越和自我完善。