员工,你的欲望如何满足
调动员工积极性,促进企业与员工和谐发展
调动员工积极性，促进企业与员工和谐发展摘要：人是最活跃、最关键的因素，是一切创造力的源泉。
调动广大员工的积极性，事关企业凝聚力、竞争力和向心力的强弱，事关企业的健康和谐发展。
员工主观能动性发挥的程度，直接关系到企业经营效率的高低和经济效益的好坏。
因此，企业应重视人本管理，把提升员工积极性作为组织管理的根本任务和指导思想。
关键字：员工积极性物质激励精神激励情感激励员工的积极性作为企业的经营要素，是现代企业发展的客观要求。
员工是构成企业的第一个经营要素。
企业中的员工作为一个要素参与企业经营，是企业不可缺少的。
也就是说没有员工的参与企业不仅一事无成，甚至可以说，根本不能成为企业。
但是，企业的员工作为企业的一个要素，可以以多种姿态出现在企业的生产经营活动过程中。
可以以敌视怠工、处处给管理者制造麻烦的状态出现在生产经营活动中；可以以消极被动、只管完成任务不管企业如何的状态出现在企业各项活动中；也可以以积极主动，不仅努力完成自己的任务，而且千方百计地为企业排忧解难以主人翁的姿态出现在各种工作中。
员工上述种种不同的状态，显然对企业的影响是不同的，仅仅把企业中的员工作为经营要素去发挥作用是不够的，而要把员工的积极性也作为经营要素去加以运用和开发，才能真正发挥员工的这一要素的作用。
员工的积极性是投资最少、潜力无限的经营要素，我们之所以要把员工的积极性作为企业的一个独立的经营要素看待，在于员工积极性对现代企业来说是至关重要的。
调动员工积极性是一项系统性工作，应该采取多项措施综合运用的方式：（一）物质激励生存需要是人类最基本的需要，而生存的基础是物质。
因此，从某种程度上讲，物质利益原则是唯物主义的一种体现：二是因为人们对物质需求的欲望在短缺经济条件下被禁锢了，改革开放后，随着思想解放，物质丰富，人们想过好日子、富日子的欲望被激活了；三是因为商品经济推崇等价交换原则。
在这一原则下，一方面当劳动报酬与员工付出的劳动相适应，才能调动员工积极性，促使员工付出更多的劳动以获取更多的报酬。
浅谈国有企业员工精神激励问题
浅谈国有企业员工精神激励问题浅谈国有企业员工精神激励问题1 引言1.1研究背景与意义随着高新技术的不断发展，经济形态的日益转变，人才超过金融资本成为新的稀缺资源，成为最主要的生产要素，＂以人为本＂的指导思想，以＂人＂为中心的管理理念已深受企业的关注。
ＷＴＯ的加入给中国经济带来了新的推动力，也带来了新的压力，国有企业的发展将面临严重的挑战。
我们应看到国有企业的优势同时，更应重视其在诸多方面存在的问题与弊端。
同其他企业一样，国有企业的发展的壮大，最重要的是要解决国企素质人才的培养、造就、和发展问题，而解决这些问题关键在于如何从精神方面激发起员工的积极性。
面对ＷＴＯ的挑战，国有企业与国外企业在国际市场上的竞争和与私营企业之间的竞争无疑将会全面升级，这对国有企业将是一个严峻的考验．人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。
在市场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。
在计划经济时期，激励同样是存在的，但主要是精神激励，如光荣榜、奖章、评标兵等，在目前的市场经济时期，国有企业不应只重视员工的物质激励，还更应关注精神激励．物质激励是基础，精神激励是根本。
人毕竟是社会动物，不仅有物质需要，还有精神上的追求．在物质需要得到一定程度的满足后，精神需要就会变成主要需要，每个人都有自尊心与荣誉感，满足这些需要，能更持之有效地激发人的动机．只有拥有了人才并激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，就会在竞争中占据主动地位，就会独占鳌头，使本企业立于不败之地。
在技术立国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一切。
江泽民在中国共产党第十五次全国代表大会上的报告中指出：＂人才是科技进步和经济社会发展最主要的资源，要建立一套有利于人才培养和使用的激励机制＂。
由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的国有企业来说，要想增强企业的综合竞争力，就必须强化和完善精神激励机制，用好人才和留住人才，调动企业员工的积极性，发挥企业员工的创造力，培养企业员工对企业发展的责任感和使命感。
电大2024年《管理学基础》(专科)形成性考核册答案
电大管理学基础形成性考核册答案（新）管理学基础形考作业（一）一、理论分析题1.什么是霍桑试验？通过霍桑试验得出了什么结论？1.霍桑试验：20世纪二三十年头，美国国家探讨委员会和美国西方电气公司合作进行了有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验，由于这项探讨是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，因此，后人称之为霍桑试验。
2. 通过试验得出结论：人们的生产效率不仅受到物理的、生理的因素的影响，还受到社会环境、心理因素的影响。
2.人际关系说的主要内容有哪些？主要内容有：（1）员工是“社会人"。
人际关系学说强调，金钱并非刺激员工主动性的唯一动力，人与人之间的友情、平安感、归属感等社会的和心理的欲望的满足，也是特别重要的因素。
（2）满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
（3）企业存在“非正式组织"。
“非正式组织"与“正式组织"相互依存，对生产效率的提高有很大的影响。
二、案例分析题1、你同意哪个人的看法？他们的观点有什么不同？答：我同意王平的观点。
本案例中的四个人物，赵利、王平、老张、小乔由于处在不同的管理岗位，所担负的工作内容和职责不同，所以他们都从各自岗位动身来相识管理问题，因而观点与结论迥然不同。
小乔从事销售管理工作，可能更关注产品的信誉，、质量、价格等问题，因而他力图从系统理论中的内外因素相互联系与作用的观点来考虑销售。
赵利从事生产管理工作，可能更留意生产过程的连续性、规范性、程序性、纪律性，因而更同意权变理论，即依据不同的产品设计、工艺、时间、批量等要求来合理支配人员、任务以及生产过程、使生产过程管理能更有针对性和有效性。
王平从事的是销售工作中的推销工作，干脆与各种顾客打交道，因而她认为权变理论更为好用，即依据不同顾客的特点实行不同的促销方式。
而老张则也是从事基层生产管理工作的，他就同意赵利的观点，更加认同权变理论。
2、假如你是王平，你如何使老张信服权变理论？权变理论学派认为，由于组织内部各个部分之间的相互作用和外界环境的影响，组织的管理并没有肯定正确的方向，也不存在普遍适用的理论，任何理论和方法都不见得肯定有效，也不见得肯定无效，采纳哪一种理论和方法，要依据组织的实际状况和所处的环境而定。
调动员工赚钱欲望演讲稿
调动员工赚钱欲望演讲稿模精神和工匠精神，营造劳动光荣的社会风尚和精益求精的敬业风气”。
企业应把调动员工的积极性、主动性、创造性作为出发点，不断提升员工价值，增强员工归属感、成就感、自豪感和忠诚度，从而打造一支训练有素、具有较强执行能力的员工队伍，持续推动企业稳健优质可持续发展。
一、当前员工工作积极性状况分析当前，绝大多数员工能够安心工作，态度端正，爱岗敬业，对企业目前现状及发展前景极为关注，对企业未来的发展充满信心，自觉地把企业的发展同自身利益结合起来，不断提高自身业务水平和综合素质，主动适应新形势发展要求。
但仍有一少部分人还存在着工作积极性不高的现象，主要表现为：一是工作热情不高，思想上存在多一事不如少一事的想法，工作的上进心和积极性不强；二是工作干劲不足，不愿意对工作投入更多的精力，只关心自己的薪酬和福利，对企业发展漠不关心；三是缺乏责任意识和敬业精神，得过且过，工作疲于应付，缺乏创新，工作质量和效率不高；四是工作上墨守成规、按部就班，只做好自己分内的事情，团结协作意识不强。
二、影响员工工作积极性的主要因素总的来看，影响员工工作积极性的因素主要有主观因素和客观因素两个方面：从主观因素来讲，有以下三个方面：1.员工年龄偏大。
老员工虽然有丰富的工作经验，能够很好地完成本职工作，但缺乏与时俱进、积极向上的意识，学习和创新能力不足。
2.长期从事一种工作，产生职业疲劳感。
员工每天周而复始地干着一成不变的工作，产生疲惫厌倦的情绪，致使工作积极性不高，工作热情逐渐减退。
3.自身知识能力不足，工作缺乏动力。
有的员工不重视知识更新，业务能力和技术水平不适应新时期企业发展要求。
也有的员工工作满足于现状，主动氛围不浓，因循守旧，争先创新意识淡化，对工作要求不严、标准不高、干劲不足。
从客观因素来讲，有以下三个方面：1.薪酬待遇：薪酬待遇是影响企业员工积极性的重要因素。
如果在薪酬待遇上“干与不干一个样、干多与干少一个样、干好与干坏一个样”，那么对于那些工作认真负责、业务能力强、工作效率高的员工来说，是不公平的，势必造成员工心理的不平衡，从而带来负能量，不利于企业发展。
职场中如何点燃你的工作激情
职场中如何点燃你的工作激情职场中如何点燃你的工作激情你是否觉得你的工作很有意义，很能完成你个人事业的欲望呢?假设你发现，你的工作缺少了很多激情，那么你是否应该开场去改变自己的工作态度了呢?我们发现很多失去工作热望的人，他们都有一些共同点：1、工作并不是自己感兴趣的，所以他们不是很有激情。
2、工作对于他们来说，不能完成自己事业愿望，而是一种阻碍。
3、虽然他们所从事的工作也许是他们很擅长的，但是，并不一定是他们想要做的工作。
没有成就感的职业，是无法使他们激发起工作的热情的。
4、他们从来没有做过长远的方案，没有方案过该如何实现自己的事业。
他们往往定的都是短期目的，或没有详细目的，甚至没有任何的目的。
5、由于他们到达中年，开场明白了很多人生的意义，他们开场问自己，自己到底失去了些什么?于是他们就想到自己的工作中，是否也缺少了什么?很多单位或者组织机构，都没有针对员工的这些情况提供任何心灵上的帮助，所以很多中年员工的绝望情绪都有所增涨。
很想重新激起自己工作的激情吗?那么你就应该开场做出一些改变了。
首先，你应该确定哪些对于你来说是最重要的?那么你要做好方案，帮助你到达自己的目的。
你的方案必需包含很多短期的目的，这些短期的目的要最终能帮助你实现你的长期目的。
当你发现你的工作不适宜你的时候，你可以去选择别的工作，或者开场自己做老板开店也可以。
你的兴趣和爱好是什么?你个人的`才能呢?这些你都可以列出来。
好好分析，你适宜做什么?也许你如今从事的是你很擅长的，但是却不是你喜欢的工作。
那么你应该去找些自己喜欢的工作，并且好好研究，要做好你喜欢的工作，你需要怎么样的才能。
不要害怕朝自己的目的奋斗。
很多人都知道自己需要去改变，但是却不敢去改变。
大家可能担忧自己改变的话，那么很可能遇到很多挫折和困难。
记得，也没有人真的问你，你的事业和生活都开心。
要想知道自己是失去了什么，自己需要些什么，这些都需要你去自己发现。
当你真的很努力去改变的时候，你一定就可以到达你的目的了。
管理学基础问答题
管理学基础问答题简答题、论述题辅导1、管理的性质;41管理的二重性：自然属性和社会属性;2管理的科学性;3管理的艺术性;2、组织与外部环境的关系;7一是社会环境对组织的作用；二是组织对外部环境的适应;3、泰罗科学管理理论的内容;241制定科学的作业方法2科学地选择和培训工人3实行有差别的计件工资制4将计划职能与执行职能分开5实行职能工长制6在管理上实行例外原则4、人际关系学说的内容和意义;311职工是“社会人”;2满足工人的社会欲望,提高工人的士气,是提高生产效率的关键;3企业存在着“非正式组织”梅奥认为,在共同工作过程中,人们必然产生相互联系,产生共同的感情,会自然形成一种行为准则、形成一种惯例,要求个人服从,这就构成了“非正式组织”;“非正式组织”与“正式组织”有很大的区别：在“正式组织”中是以效率的逻辑为标准,而在“非正式组织”中是以感情的逻辑为标准的;“正式组织”与“非正式组织”共同存在,相互依存,对生产效率的提高都有很大的影响;5、现代管理理论内容;33二战以后,管理思想得到了丰富和发展,形成了众多的流派,美国着名管理学家孔茨称之为“管理理论的丛林”;1管理过程学派管理过程学派的创始人是法约尔,其代表人物包括孔茨、奥唐奈,其主要观点是把管理学说与管理职能联系起来,专门研究管理过程和管理职能;2经验学派经验学派的代表人物是德鲁克、戴尔,主张通过分析经验、案例来研究管理问题;3系统管理学派系统管理学派强调以系统的观点来研究管理问题;4决策理论学派决策理论学派的代表人物是西蒙,他认为,管理就是决策：管理活动的全部过程都是决策过程,管理是以决策为特征的；决策是管理人员的主要任务,管理人员应该集中精力研究决策问题;西蒙将决策分为程序性决策和非程序性决策,他的研究重点是非程序性决策;5管理科学学派管理科学学派是运用数学模型和计算机技术来进行管理决策,以提高经济效益;6权变理论学派权变理论学派认为,管理没有绝对正确的方法,采用何种理论和方法,要视组织的实际情况而定,即所谓“权宜应变”;7、企业文化理论;37企业文化理论在20世纪80年代发源于美国,但企业文化的实践却首先在日本得到较快的发展;企业文化是指在生产经营和管理活动中所创造的具有本企业特色的精神财富及其物质形态;它由三个部分组成：1企业精神；2企业作风；3企业形象;企业文化的功能主要体现在：1企业文化对企业员工的思想和行为起着导向作用；2对企业文化具有凝聚和激励作用；3对员工行为具有约束和辐射作用;8、目标管理的实施过程;73目标管理实施过程一般可以分为目标建立、目标分解、目标控制、目标评定与考核四个阶段;1目标建立;建立企业目标首先要明确企业的使命宗旨,并结合企业内外环境决定一定期限内的工作具体目标;传统的目标设定过程是单向的,由上级给下级设定目标,即由企业领导者设定,然后分解成各级目标,最后落实到个人目标;现代管理学提倡参与制目标设定法,要求企业员工参与目标的设立;常用的有自上而下的目标制定法和自下而上的目标制定法;2目标分解;把企业的总目标分解成各部门的分目标和个人目标;要使所有员工都乐于接受企业的目标,明确自己应承担的责任;3目标控制;为保证企业目标的顺利实现,管理者必须进行目标控制,随时了解目标实施情况,及时发现问题并协助解决;必要时,也可以根据环境变化对目标进行一定的修正;积极的自我控制与有力的领导控制相结合是实现目标动态控制的关键;4目标评定与考核;目标管理注重结果,对部门及个人目标的完成情况必须进行自我评定、群众评议、领导评审;通过评价活动,肯定成绩、发现问题、及时总结目标执行过程中的成绩与不足,完善下一个目标管理过程;9、目标管理的优越性;79目标管理主要有以下优点：１能有效地提高管理的效率２能有助于企业组织机构的改革３能有效地激励职工完成企业目标４能实行有效的监督与控制,减少无效劳动10、决策及其特征;98决策是为了达到一定的目标,从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程;西蒙说：“决策是管理的心脏；管理是由一系列决策组成的；管理就是决策;”决策具有这样的特征：一是超前性；二是目标性；三是选择性；四是可行性；五是过程性；六是科学性;11、决策应遵循的原则;101一是满意原则；二是分级原则；三是集体和个人相结合的原则；四是定性分析和定量分析相结合的原则；五是整体效用原则;12、特尔菲法106特尔菲法是由美国着名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法,该方法是以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见,组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家,供他们分析判断以提出新的论证;几轮反复后,专家意见渐趋一致,最后供决策者进行决策;13、企业组织结构的含义;124企业的组织结构是企业全体职工为实现企业目标,在管理工作中进行分工协作,在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系;其含义可以从以下三个方面来理解：1组织结构的本质是职工的分工合作关系;2组织结构的核心内容是权责利关系的划分;3组织结构设计的出发点与依据是企业目标;14、组织工作的基本原则;1271目标任务原则;2责权利相结合的原则;3分工协作原则及精干高效原则;4管理幅度原则;5统一指挥原则和权力制衡原则;6集权与分权相结合的原则;15、事业部制组织结构的优缺点;1441特征也可称之为项目式组织结构,其结构图是M形的;最早设立事业部的是美国通用汽车公司,其发明者是管理学家斯隆和杜邦;这是一种分权式结构,它是在总公司之下设立多个事业部,事业部可以按产品、或按市场、或按地区划分,每一个事业部都有自己的产品和市场；事业部是总公司下面的一个利润中心,实行独立核算,自主经营;2优点其优点是：1权力下放,有利于高层领导集中精力研究企业的大政方针和战略问题；2各事业部独立核算,能充分发挥他们的积极性、主动性和创造性；3各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率；4便于培训管理人才;3缺点其缺点是,由于在总公司和各个事业部都要设置职能结构,比如生产、销售、财务,容易造成机构重叠,管理人员膨胀,管理费用增加；另一方面,各事业部独立性强,考虑问题容易忽视整个利益,等等;16、衡量集权与分权的标志;151集权与分权是相对的,衡量一个组织集权或分权的标志主要有：1决策的数量;2决策的范围;3决策的重要性;4决策的审核;17、人员配备的基本原则;162人员配备是根据组织目标和任务正确选择、合理使用、科学考评和培训人员,以合适的人员去完成组织结构中规定的各项任务,从而保证整个组织目标和各项任务完成的职能活动;要完成人员配备的任务,就要坚持如下原则：1经济效益原则;2任人唯贤原则;3因事择人原则;4量才使用原则;5程序化、规范化原则;18、管理人员的选聘渠道;163管理人员的来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用,即内部来源；二是从组织外部招聘,即外部来源;一个组织要得到优秀的管理者,必须同时考虑内源与外源两个渠道;1内部来源优点：1他们对组织情况较为熟悉,了解与适应管理工作的过程会大大缩短,他们上任后能很快进入角色;2选任时间较为充裕,对备选对象可以进行长期考察,全面了解,对他们的长处和短处看得比较清楚,能做到用其所长,避其所短;3有利于鼓舞士气,提高工作热情,调动员工的积极性,激发他们的上进心;4手续简单,费用低;缺陷：1容易造成“近亲繁殖”;2容易在组织内部形成错综复杂的关系网,任人唯亲,拉帮结派,给公平、合理、科学的管理带来困难;3内部备选对象范围狭窄;2外部来源优点：1来源广泛,选择空间大;2可避免“近亲繁殖”,能给组织带来新鲜空气和活力,有利于组织创新和管理革新;3有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系;4可以要求应聘者有一定的学历和工作经验,因而可节省在培训方面所耗费的时间和费用;缺点：1难以准确地判断他们的实际管理才能;2费用高;3容易造成对内部员工的打击;总之,一个组织选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道,要视具体情况而定;一般情况是这样的：高层主管一般采用外源渠道,基层和中层管理者可采用内源渠道；在组织成长期多用外源渠道,稳定期多用内源渠道;19、管理人员需要量的确定;1631组织规模；2业务的复杂程度；3管理部门的数目；4管理人员的储备需要;20、管理人员培训的内容;1741业务培训；2管理理论培训；3管理能力培训；4交际能力及心理素质培训;21、领导理论发展的三个阶段;1901性格理论阶段；2行为理论阶段；3权变理论阶段;22、领导的影响力;187领导是领导者向下属施加影响的行为,领导的实质在于影响;影响力由法定权力和自身影响力两方面构成;1法定权力;法定权是组织赋予领导者的岗位权力,它以服从为前提,具有明显强制性;法定权随职务的授予而开始,以职务的免除而终止;包括决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权;2自身影响力;影响力是领导者以自身的威望影响或改变被领导者的心理和行为的力量;自身影响力不能由组织赋予,不具有法定性质;构成领导影响力的因素包括品德、学识、能力、情感;23、领导班子的合理构成;2021年龄结构；2知识结构；3能力结构；4专业构成;24、领导者科学用人的艺术;2071知人善任的艺术；2量才使用的艺术；3用人不疑的艺术;25、影响人际关系的因素;1职工空间距离的远近；2职工观念态度的相似性；3职工彼此交往的频率；4职工彼此需要的互补性;26、激励过程;219激励,就是“激发、鼓励”,是一种人的需要和动机得到强化的心理状态;激励实质上就是以未满足的需要为基础,利用各种目标激发产生动机,驱使和诱导行为,促使目标的实现;激励过程就是一个由需要开始,到需要得到满足为止的连锁反应过程;当人们产生需要而未得到满足时,会产生一种紧张不安的心理状态,在遇到能够满足需要的目标时,这种紧张不安的心理就转化为动机,并在动机的驱动下向目标努力,目标达到后,需要得到满足,紧张不安的心理状态就会消除;随后,又会产生新的需要,引起新的动机和行为;这就是激励过程;27、马斯洛的需要层次理论;222马斯洛认为,人是有需要的“动物”,需要产生了人的动机,需要是激励人们工作的因素;马斯洛把人类的需要分为五大类生理需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要,而且,可以按照需要的重要性及其先后顺序排列一个需要层次图;第一层次的需要是生理需要;包括那些维持人的生命存在的生活必需品;马斯洛认为,当这些需要还没有达到足以维持生命之前,其他的需要都不能起到激励的作用;第二层次的需要是安全的需要;比如,生活要有保障；工作要稳定；生病了、年纪大了,要有所依靠；避免人身伤害,等等;第三层次的需要是友爱和归属的需要;生理需要和安全的需要是较低层次的需要;衣食足,然后知荣辱;当生理及安全需要得到相当的满足后,友爱和归属方面的需要便开始占据主要地位;第四层次的需要是尊重的需要;人们一旦满足了归属的需要,就会产生尊重的需要,即自尊和受到别人的尊重;第五层次的需要是自我实现的需要;这是最高层次的需要,它是一种能使人发挥最大的潜能,实现自己理想的一种欲望;马斯洛认为,一般的人都是按照这个层次从低级到高级,一层一层地去追求并使自己的需要得到满足的;在某一特定的时期内,总有某一层次的需要在起着主导的激励作用;一旦这一层次的需要得到满足,那么这一层次的需要就不再是人们工作的主要动力和激励因素,人们就会追求更高一层次的需要;管理者应当根据不同人的需要层次,用他们正在追求的那一层次的需要来激励他们,将会取得极好的激励效果;28、双因素理论;223赫茨伯格把影响人类需要的因素分为两类：保健因素和激励因素：第一,有一些需要,比如：公司政策、管理、监督、工作条件、人际关系、工资、地位和职业安定以及个人生活等,如果得不到满足,会导致人们的不满；如果得到满足,则没有不满;赫茨伯格把这类和工作环境或工作条件相关的因素称为保健因素;换句话说,如果这些因素在工作环境中大量存在,而且条件优越,就不至于引起人们的不满意；而缺少这些因素,就会引起不满非有不可;这是一些保持因素,但不是激励因素;第二,另一些需要,比如：成就、责任、赏识、工作具有挑战性以及工作中的成长、晋升等,如果得到满足,会给人以极大的激励,产生满意感,有助于充分、有效、持久地调动人们的积极性；如果得不到满足,则不会产生满意感;赫茨伯格认为,这些与工作内容相关的因素,才是真正的激励因素;赫茨伯格认为,保健因素不能直接起到激励人们的作用,但能防止人们产生不满情绪;作为管理者,首先必须确保满足职工保健因素方面的需要：要给职工提供适当的工资和安全保障,要改善他们的工作环境和条件；对职工的监督要能为他们所接受,否则,就会引起职工的不满;但是,即使满足了上述条件,也不能产生激励效果,因此,管理者必须充分利用激励方面的因素,为职工创造工作的条件和机会,丰富其工作内容,增强职工的责任心,使其在工作中取得成就,得到上级和人们的赏识,这样才能促使其不断进步和发展;赫茨伯格的双因素理论与马斯洛的需要层次理论大体上是相符的;他的保健因素相当于马斯洛的较低层次的需要,而激励因素则相当于较高层次的需要;所不同的是,赫茨伯格认为,激励的功能,主要体现在对人的较高层次需要的满足上面;29、控制系统的特点;2461具有较强的环境适应性；2具有自身的目的性；3具有较强的反馈功能;30、有效控制的基本要求;2491控制工作要具有全局观点；2控制工作应面向组织的未来发展；3控制工作应确立客观标准；4控制系统应切合主管人员的个别情况；5控制工作应有纠正措施;31、全面质量管理的含义和内容;265全面质量管理,就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中,把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来,在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工,到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系;全面质量管理的内容包括两个方面：一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理;32、企业与外部关系的协调;2811企业与消费者关系的协调；2企业与政府关系的协调；3企业与新闻界关系的协调；4企业与社区的关系;33、冲突对组织发展的作用;285冲突具有正面和反面、建设性和破坏性两种性质；没有冲突的组织将表现得呆滞,对环境变化适应慢和缺乏创新精神,因而绩效也不是最好的；而存在一定水平的冲突,可以促进组织变革,使组织充满活力,因而绩效水平可以大大提高;基于这种认识,管理者的任务不再是防止和消除冲突,而是管理好冲突,减少其不利影响,充分发挥其积极的一面;冲突到底能给组织带来哪些好处呢概括地说,有以下几个方面：1冲突可以使对抗双方采取适当方式发泄他们心中的不满,促进双方之间的沟通,避免由于长期压抑而可能发生极端状态；2冲突可以使组织内一些平时不被重视的问题充分暴露出来,使管理者及早发现并加以解决；3冲突可以促进新思想、好建议的产生,从而促进组织变革；4组织间的冲突,可以增加组织的内聚力,使组织内部成员齐心协力,一致对外；5冲突可以促进联合,以求共同生存;比如,现在经常发生的大公司之间的购并,就是为了战胜他们共同的对手而进行的联手;由于冲突对组织发展具有以上重要意义,因此,冲突成为组织协调的最基本内容;34、协调组织冲突的对策;287面对冲突,管理者可以采取一些方法加以解决：1回避：这是解决冲突的最简单的一种方法;当冲突微不足道时,或当冲突双方情绪非常激动时,可以采取让双方暂时回避的方法来加以解决;2强制解决：管理者利用职权强行解决冲突;强制解决的优点是花费时间少,一个命令解决问题;但强制解决,往往会以牺牲某一方的利益为代价;3妥协：要求冲突各方都作出一定的让步,使问题得到解决;比如说,当冲突各方势均力敌时,或者冲突双方希望就某一问题尽快取得解决办法时,可以采取这种处理方法;4树立更高目标：为冲突双方树立更高的目标,使冲突各方感到紧迫感和压力;当其中任何一方单靠自己的能力不能完成目标时,冲突双方可能会进行合作并作出一定让步,为完成目标而统一起来;5合作：将冲突各方召集到一起,让他们进行开诚布公的讨论,搞清楚分歧在哪里,并商量可能的解决办法;这种方法可以使双方的利益都得到满足,从结果来说是最好的选择;但这种方法花费时间会比较多;35、信息沟通的障碍及克服措施;2981信息沟通的障碍：第一,沟通方式选择不当,会造成沟通障碍;第二,沟通双方在技能、知识等方面的差异,会影响沟通效果;第三,态度和兴趣;第四,情绪;第五,信息过滤：故意篡改或歪曲事实,使信息接受者接受不到真实、全面的信息;2促进有效沟通的措施：第一,选择适合的沟通方式：要根据沟通内容和特点、沟通双方的特点、沟通方式的特点,选择适合的沟通方式;第二,善于运用反馈;第三,学会积极倾听;第四,建立和完善管理信息系统;。
员工是第一生产力
一个言路畅通，有话敢讲，有求必应，求而有获的 环境。 公司各级干部从关心和爱护职工出发，应严而有 情、 严而有序、严而有据，敢于和善于管理，以尊重 职工、理解职工来激发职工遵章守纪，自觉接受从严 管理的热情，从严格管理给企业带来效益，职工得到 实惠的事实中，使职工充分认识到严格管理、严格考 核是道是无情胜有情。
形式，重点培养提升专业能力、 思考分析、沟通协调、领导执 行等基本管理素质能力，提高 工作职业化水平；对于高 层的培训，由主要面向战略化， 采用参观考察、进修研讨等多种 形式，培养高层领导者的全局 化、战略化视野，以及大局把控能 力、决策能力、领导能力和经营管 理能力。
5，是给员工发展空间 员工能不能全心全意的工作，除了能否受到尊重， 得到信任外，还有两个方面的考量，一是职业发展通 道，二是物质回报。如果没有成就感，看不到职业发 展方向，大部分员工都会选择离职。因此，我们要求 公司所有的管理人员要从企业发展的大局出发，大胆 启用富有创新精神的、眼界开阔的年轻人，不能患得 患失，更不能前怕狼、后怕虎而不作为。
在重视内部培养的同时，还要注重 从外部引进人才。在具体的运营与内部 管理上，从公司内部培养与提拨是首选， 因为毕竟从基层做起的人不但对工作熟 悉，而且会有成就感；而对于涉及到企 业的战略规划、资本运作，以及相关的 专业领域，则引进人才会更加节约成本。 一味地追求内部培养，虽然会提高管理 团队的稳定性，但同时也不利于整体管 理水平的提升。
3，：士为知己者死。 员工是企业生存发展的基本力 量。身为主管，不能以为只 要 给员工优厚的报酬，就可以了。殊不知，一个主管 若对员工的家庭环境和背景、兴趣，专长等一无所 知，有时工作会很难开展。有句俗话说：“士为知 己者死”。 现代企业的员工，面对竞争和企业改革不断深 入，在心理上存在从无仅有的压力，不免存有紧张 和恐慌，渴望得到精神上的安慰，心里的沟通，对 自己价值的认同和自己的信任，更渴望得到稳定的、 平静的、愉快的生活环境。
怎么激励员工的积极性
In many cases, what we lack is not ideas, but the courage to act.通用参考模板（页眉可删）怎么激励员工的积极性怎么激励员工的积极性，想要公司发展壮大激励员工的积极性都很有必要，那么怎么激励员工的积极性呢，下面带来怎么激励员工的积极性1、建立正规的奖罚制度，作到奖罚兑现，不可赖帐不对现。
该奖则奖，该罚就罚，说到作到。
若作不到，则不要说。
2、营造健康的企业文化。
从七八个人的店子，到上千人的企业，都要注意建设企业文化。
有积极的经营理念，心情舒畅的人际环境，员工自然努力工作。
3、对于骨干员工，应指导其进行正确的职业生涯设计。
4、经验之谈：不少餐饮企业老板一方面爱好克扣员工，另一方面又责怪员工做事不努力，那是没办法谈调动员工积极性的。
激励员工有绝招在餐饮业管理工作中，如何激励员工正日益引起管理工作者的重视。
因为组织行为是组织中员工个人行为的总和，任何组织目标的实现都是由员工个体的行为来实现的。
因此在管理工作中必须考虑如何使员工个体的行为能够与组织的'行为相一致，即如何保证员工个体的行为有利于组织目标的实现，使组织内每个员工的行为总和能达到组织的目标，并且使最少的人力资源的配置产生出最大的组织效益。
这包含了两层含义：一是促进员工能够为组织奉献尽可能大的力量;二是员工行为的组合能够成为组织的目标。
这都包含在如何激励员工的问题之中。
综合有关激励的理论，从影响激励的因素上来看，可以分成为两大类：一类是员工物质需要的满足，另一类是员工精神需要的满足。
因此，在研究激励的问题时，不仅要考虑员工的物质需要，也要注意满足员工的物质的需要，也要注意满足员工的精神需要。
根据有关的激励理论，以下问题是值得重视的：1.员工经常依据自己物质和精神需要的满足，对自己下一步的行为作出决定，使自己今后的组织行为得到强化;2.员工在组织中工作，存在着个人的目标，并且对自己的行为结果存在着某种期望。
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员工，你的欲望如何满足？
2004年10月25日04:57 深圳商报
背景：不论是HR经理还是员工，大家都会遇到这样的问题：并不会因为公司每年定期增加工资或福利，就能更好地凝聚员工。
从HR经理的角度来看，有些不理会工资上涨而仅仅希望能把空调从身边搬走，员工的欲望总是那么多变和深奥；而从员工角度来看，公司总不能切身感受员工的需求，而是将凝聚员工工作仅停留在公司的条框里。
那么，下期我们将邀请公司HR经理、员工以及人力资源专家，共同讨论一个话题：如何有效满足员工的欲望？
员工，你的欲望如何满足
2004年11月01日01:28 深圳商报
HR视点＞＞＞
深圳市桑夏皖能高科技有限公司总经理办公室雷琳
企业该如何激励员工发挥最大的潜能？这是我们经常探讨的问题。
从事人事资源多年，以我的经验看，如果企业采取激励机制是最有成效的。
当然激励的方法有多种，赞美员工方式更有利于员工的成长。
作为一个现代化的企业，除了规范化的管理体制外，还需要成功的战略。
而战略是否能够成功，90％靠执行。
只有把员工的积极性都发挥了，他们才能把战略给执行下去。
企业的发展离不开全体员工的团结合作，而赞扬员工，让员工有工作的热情是非常重要的。
我觉得赞扬员工要比批评员工好得多，批评员工会让员工感到低沉、消极。
当员工表现优秀通过赞扬让员工做起工作更有劲，当员工表现不太好时，通过赞扬委婉地表达出企业对他的期望，聪明的员工会很快明白你的意思，相反会感动，会朝着你表扬的方向努力。
总之，企业多些人性化的管理，尊重员工，员工自然就处处为企业着想，热爱自己本职工作了。
深圳市兆丰瑞投资发展有限公司余鸿燕
首先，企业效益应与员工的利益挂钩，合理的有效的绩效考核方式会让员工感到付出有回报，工作自然卖力。
其次企业要有人性化关怀。
企业的管理越人性，员工越能把企业的事情当成自己的事情。
员工会产生“我要工作，而不是企业的领导让我工作”的想法。
再次有效的激励是必不可少的。
激励包括两个方面，一方面是物质奖励，一方面是精神奖励。
对表现优秀的员工给予一定的物质及金钱的奖励，对作出突出贡献的个人颁发奖章和奖金，不仅对员工本人或其他人都会有促进作用。
博士论点＞＞＞
深圳市行天企业管理策划有限公司曹子祥博士
不增加薪酬、福利如何激励员工
经理们容易把激励员工的方法集中在薪酬福利等经济手段上，但是，加薪是有限度的，并且，并不是只靠加薪就可以解决所有问题，甚至，有些问题靠加薪反而带来很多麻烦。
我认为一些非薪酬激励的方法和技巧也可有意想不到的成效。
1.把每位下属都当成大人物来看，使下属被尊重的心理得到满足；
2.记住每个下属的名字；
3.把下属的个人问题当成重要问题对待；
4.经常使用头脑风暴法解决问题；
5.少说“我”，多说“我们”；
6.同下属谈话时，先听后说；尽量以轻松的口气和下属讲话；让下属承担富有挑战性的工作；关心员工的家属（例如先生、太太、孩子的生日）；
7.赞美要真诚、具体，否则就不要说出来；在第三者面前赞美下属；赞美下属的家人；
8.以身作则；
9.不鼓励“小报告”，装着没听见或者忘记了；
10.坚决剔除烂苹果（严惩为了个人私利，攻击同事、上司的行为）；
11.竞赛时，选择双方实力相当做竞争伙伴；
12.根据公司利益需要，设立一些荣誉奖章、证书，让员工争取；
13.要团结那些和自己意见不同的人，还要团结那些反对过自己并且被证明是反对错了的人。
记住：受过教育的人容易领导，但是不容易压制；容易管理但是不能进行奴役；容纳能力超过自己的人，但是要让他们感受到你的不可替代的作用；让下属实现目标的过程尽量充满乐趣；充分沟通，使下属认同目标；提醒自己：下级的下级不是你的下级；把秘密告诉下属；根据员工的个性，给员工非正式的职业生涯规划，给出在企业内的职业通路；为了让激励效果更好，也要以予一些负激励；
14.羊群周围，引入适当的狼群，淘汰跑不快的羊——公司保持一定的年淘汰率。
职场点评＞＞＞
中国人才热线市场部经理人力资源经济师阙艳
HR界似乎已经习惯于这样的模糊理论———满足员工的需求，企业就能够产生激励作
用；而现实中，和我们接触的许多HR经理都会对此有所抱怨：员工并不会因为每年增加奖金、福利或者得到晋升就能更好地工作。
近期，由中国人才热线举办得“观点碰撞”HR经理沙龙第一次聚会上，40余名HR经理围绕“如何有效、持久激励员工、挖掘管理潜力”这一问题展开讨论，探讨了许多有益的观点。
通常，员工除了有诸如薪水、福利等物质需求外，还有个人成就感、受重视、共享好的工作环境等精神方面的需求。
而这种需求因其隐蔽性的特点、容易被管理者忽略。
而正是这个HR管理的盲点，使得企业通常不能有效满足员工的需求。
所以，我们强调的是HR们应该区分处于不同发展阶段的员工的不同需要，对策下药，因材激励，通过人性化管理来提高员工对精神需求的满意度，譬如创造更好的职位发展空间、赋予员工管理和控制自己工作自由的权利、给员工展现自身工作特点和能力的空间、给员工提供创造个人成就感的机会等。
在这种环境下，优秀的人才才有充分展现才华的机会，也就能真正认同公司的发展目标。