公司车间管理存在的问题与对策
铁路车间安全管理的难点与对策
铁路车间安全管理的难点与对策铁路车间安全管理是保障铁路工人生命安全和财产安全的重要措施，但是在实践中，其存在一些难点。
本文将从铁路车间的作业环境、工人行为、设备管理和培训教育等方面探讨这些难点，并提出相应的对策，以期为铁路车间安全管理提供参考。
难点一：复杂的作业环境铁路车间作业环境危险多变，如在高空、沟壑、洞穴等特殊场所进行维修、修建和改造。
这些作业环境因其特殊性，难以保证操作者的安全。
对策：1.制定详细的作业方案，在未经评估的基础上不得进行工作。
对于必须进行的特殊作业，应组织专业队伍进行施工。
2.采用安全护栏、防滑设备等安全措施，使操作者能够在安全的环境下完成各种作业。
3.非必要情况下，禁止夜间作业和单人作业，确保操作者的互相配合和安全。
难点二：工人行为不规范铁路车间的固定设备和工具都有一定的安全规定，但有时工人因为疏忽大意或者工作经验不足等原因，造成安全事故的发生。
1.加强培训和教育，教育工人遵守规章制度，提高安全意识，掌握正确的安全操作方法。
2.确定相应的惩罚措施，对违反安全规定的操作者进行惩戒，并在车间内进行公示，以达到警示的作用。
3.加强安全监督工作，对操作不规范的工人进行指导和纠正。
难点三：设备管理不到位铁路车间的固定设备和工具是保证车间安全运转的基础，而设备管理不到位则很容易导致安全事故的发生。
对策：1.制定设备管理制度，明确设备的使用、维护、保养和检查等流程。
2.定期进行设备检查和维修，对于出现故障或问题的设备及时更换和维修。
3.对于老旧设备或不适用于当前工业生产要求的设备要及时淘汰，并采购新型的设备。
难点四：培训教育不足铁路车间的人员流动性大，且车间内的技术含量较高，因此培训教育不足也是安全管理中的难点。
1.常态化培训和教育，定期开展各类安全培训和知识普及，提高工人安全意识和技能水平。
2.制定评估制度，对各个层级的工人进行技能评估，并根据评估结果进行工作调配和岗位安排。
总结铁路车间安全管理是保障工人安全的基础，但是存在一些难点，如作业环境复杂、工人行为不规范、设备管理不到位和培训教育不足。
生产管理方面存在的问题及对策
生产管理方面存在的问题及对策一、问题描述在现代企业中，生产管理是一个至关重要的环节。
然而，很多企业在生产管理方面存在一些问题，这些问题可能会导致资源浪费、效率低下、成本上升等负面影响。
以下是一些常见的生产管理问题：1. 生产计划不合理：由于市场需求的变化和内外部环境因素的干预，企业经常需要调整生产计划。
然而，有些企业缺乏灵活性和响应速度慢，导致生产计划与实际需求不相符。
2. 物料采购不稳定：物料采购是保障正常生产运作的基础。
然而，某些企业没有建立健全的物料供应链管理体系，导致物料采购周期长、库存高或者无法及时满足生产需求。
3. 车间设备维护不及时：车间设备是保证生产效率和产品质量的关键因素。
然而，在一些企业中存在设备维护不及时或者维修人员技术水平不高等问题，进而影响了车间整体运作效率。
4. 生产线布局不合理：良好的生产线布局能够提高生产效率、减少物料搬运和等待时间，但某些企业的生产线布局存在问题，导致工序之间距离过大、物料流转不畅等影响。
二、对策建议1. 建立灵活的生产计划体系为了应对市场需求变化和外部环境因素的干扰，企业需要建立灵活的生产计划体系。
关键在于及时收集市场信息，与销售团队进行充分沟通，并利用先进的信息技术来支持生产计划调整。
2. 健全物料供应链管理体系企业应该建立稳定可靠的物料供应链管理体系，以保证物料采购的稳定性。
这包括与供应商建立长期合作关系、定期评估供应商绩效、优化库存管理等。
3. 提升设备维护水平企业要加强对车间设备维护的重视，确保设备处于良好状态。
这可以通过制定严格的设备维护计划、培训更多专业维修人员或者与专业服务机构合作来实现。
4. 优化生产线布局为了提高生产效率，企业需要优化生产线布局。
可以通过对工艺流程进行分析和优化、减少物料搬运距离、合理规划设备位置等方式来实现。
5. 强化生产管理团队建设企业应该注重培养和吸引具有专业知识和管理经验的生产管理人员，组建高效的生产管理团队。
车间管理中班组成本控制中存在的问题、对策以及注意事项
车间管理中班组成本控制中存在的问题、对策以及注意事项标题一：班组成本控制的重要性作为车间管理中的一个重要环节，班组成本控制的重要性不言而喻。
班组成本控制的好坏直接影响到整个车间的生产效率和成本控制的效果。
班组成本控制的目标是在保证产品质量的前提下尽量降低生产成本，所以不同车间不同班组在成本控制方面的效果是有差异的。
控制成本的一种方法是通过重新分配资源来提高效率，这可能会改善车间和班组的生产阶段中的差异，如改进工艺、设备和培训操作员等。
班组的成本对整个车间的成本管控起到至关重要的作用。
因此，在车间管理中，必须注重班组成本控制设计的方法和实施过程。
为了有效控制班组成本，车间管理者应采取以下策略。
关键词：班组成本控制，生产效率，成本控制，资源重新分配，工艺改进，设备改进，员工培训，车间管理标题二：班组成本控制中的问题虽然班组成本管控的重要性大家都知道，但是在具体实践中也会遭遇许多困难和问题。
下面列举一下班组成本控制中的一些常见问题：1.班组成员难以控制：班组成员难以遵循成本控制方针，从而导致成本超出预算。
2.信息不完整：班组成本控制需要即时、详细的数据信息，但是有时候班组成员不能及时提供、或给出的数据不完整。
3.缺乏成本意识：班组成员缺乏成本意识，以致不能在生产中降低成本。
4.生产量不稳定：工作量繁忙和工作量不足可能导致工作流程的不平衡和成本过剩。
针对这些问题，车间管理者需要采取一系列对策和行动，进行规范管理和有效控制。
关键词：班组成本控制，成本管控思想，资源管理，数据信息，成本意识，生产量不稳定，车间管理标题三：班组成本控制的对策在班组成本控制中，车间管理人员需要采取有效的措施，以降低成本和提高效率，改善生产流程和设备。
下面列举一些对策：1.制定成本控制计划：车间管理人员需要及时制定成本控制计划，并将计划策略通知到班组成员中并实施。
2.提高成员的责任感：车间管理人员应鼓励班组成员参与成本管控，让他们知道成本控制对整个生产的重要性，并充分发挥他们的生产力。
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策
一汽大众奥迪总装车间质量管理问题与对策第 2 章一汽 - 大众奥迪总装质量管理现状2.1一汽 -大众质量管理体系简介一汽 -大众汽车有限公司（本文简称一汽-大众）是中、德合资的大型乘用车生产企业。
目前拥有长春、成都、佛山三大生产基地，大众和奥迪两大品牌。
其中，大众品牌有新捷达、宝来、高尔夫、高尔夫 GTI 、速腾、速腾 GLI 、迈腾、 CC 8个系列，奥迪有奥迪 A3、A4L、Q3、Q5、A6L 等5个系列。
2014年一汽 - 大众在市场上表现了强劲的势头：全年终端销量1,821,965 辆，包含奥迪进口车型 79177辆）以及国产车型 1,742,788辆。
与 2013 年相比，一汽 -大众在市场上的终端销量增长了 14%。
在如此庞大的规模下，质量管理体系就变得尤为重要。
作为中德合资企业，一汽 -大众在制造工艺、质量控制方面均保持着原滋原味的德国血统。
依据GB/T 19001-2008 、 GJB9001B-2009 、VDA 6.1 和有关法规的要求，建立产品质量形成全过程的质量管理体系并于 2011 年 10 月 15 日颁布实施《一汽 -大众质量手册》。
手册中对公司质量管理体系做了规定，描述了公司质量管理体系结构、质量方针、质量目标、组织机构以及职责、权限和流程，其质量方针与质量目标为：一汽-大众向社会提供具有竞争力的乘用车产品——以用户的满意和期望，作为对质量始终不渝的追求；以先进的技术、科学的管理及优良的服务，作为质量不断提高的保证；以产品安全、能源节约和环境保护，作为对社会的责任。
公司业务流程分为四个部分，即：管理流程、产品诞生流程、生产和采购流程、市场营销流程。
质量管理体系中明确了在保证质量目标实现过程中的相互管理和职责。
覆盖范围包括公司提供的大众品牌轿车和奥迪品牌轿车系列产 6 品。
同时该体系提供了持续改进的框架，帮助一汽-大众公司增强顾客满意并向公司和顾客提供信任。
本文根据奥迪总装车间质量管理特点，对批量生产阶段进行问题分析与对策研究。
车间绩效管理存在问题及对策
车间绩效管理存在问题及对策
车间绩效管理是制造企业中至关重要的一环，它直接影响着生产效率、产品质量和员工士气。
然而，车间绩效管理也面临着一些问题，下面我将从多个角度来分析这些问题，并提出相应的对策。
首先，一个常见的问题是生产效率不高。
这可能是由于设备老化、工艺流程不合理、原材料供应不稳定等因素造成的。
为了提高生产效率，可以采取以下对策，更新设备，优化工艺流程，与供应商建立稳定的合作关系，确保原材料供应的稳定性。
其次，质量问题也是车间绩效管理中的一个关键难题。
产品质量不稳定会导致客户投诉和退货，影响企业声誉。
解决质量问题的对策包括，加强员工培训，建立严格的质量控制体系，加强对原材料的检验，实施全面质量管理等措施。
此外，人力资源管理方面也可能存在问题。
员工的技能水平参差不齐，员工士气低落等都会影响到车间的绩效。
针对这些问题，可以采取以下对策，加强培训，激励员工，建立良好的激励机制，提高员工参与感和归属感。
最后，沟通协调不畅也是一个常见问题。
车间内部各部门之间、车间与其他部门之间的沟通不畅会导致信息不对称，进而影响决策
的准确性和执行的效率。
解决这个问题的对策包括，建立跨部门沟
通机制，明确信息传递渠道，加强协调和沟通能力的培训。
综上所述，车间绩效管理存在的问题涉及生产效率、产品质量、人力资源管理和沟通协调等多个方面。
针对这些问题，需要综合运
用技术改进、管理优化、人才培养等多种手段来加以解决，以期达
到提高绩效管理水平的目的。
车间绩效管理存在问题及对策
车间绩效管理存在问题及对策全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：车间绩效管理是工厂生产管理中的重要一环，它直接关系到工厂生产效率和质量的提升。
在实际的车间管理中，我们常常会发现一些绩效管理存在的问题，如何有效地解决这些问题，提升车间绩效管理的水平，成为了工厂管理者需要面对的重要课题。
一、问题分析1.绩效评估不客观在一些工厂中，绩效评估往往存在主管评定过高或者过低的情况。
一方面是主管与员工之间关系过于亲近，难以客观评估员工表现；另一方面是主管对员工表现存在偏见，造成有识别上的误差。
这种不客观的绩效评估，会导致员工积极性不高，降低生产效率。
2.目标设定不明确车间绩效管理的关键之一是目标设定，只有明确的目标才能够指导员工努力方向。
然而在一些工厂中，目标设定常常过于模糊或者不切实际，缺乏明确的量化指标。
员工无法准确地了解自己的工作重点，导致工作无法有的放矢，无法有效提升绩效。
3.奖惩机制不合理在一些工厂中，奖惩机制并不合理，导致员工对于绩效管理缺乏有效的激励机制。
一些员工即使表现优秀，也得不到应有的奖励，导致他们对于工作失去热情。
而一些员工即使表现不佳，也很少受到明确的惩罚，导致一些员工不重视自己的绩效表现。
二、对策建议1.建立客观评价体系为了提升车间绩效管理的水平，首先应该建立客观公正的绩效评估体系。
可以采用360度评价、目标管理等方法，让员工与主管、同事之间相互评价，将评估结果更客观，更真实地反映员工的实际表现。
通过客观评价，能够更好地激发员工的工作热情，提升工作效率。
2.明确目标指标在设定车间绩效管理的目标时，应该明确具体，具有相对的量化指标。
目标设定应该符合SMART原则，即具有明确的Specific、Measurable、Achievable、Relevant、Time-bound的特点。
只有明确的目标指标，才能够有效的引导员工的工作方向，提升绩效表现。
3.建立合理奖惩机制为了激励员工积极参与绩效管理，应该建立合理、公正的奖惩机制。
车间没有管理制度
车间没有管理制度1. 车间没有管理制度的问题车间没有管理制度会产生一系列问题。
首先，没有明确的管理制度，车间的生产流程、工艺标准、质量要求等方面将缺乏统一的规范和约束，容易导致生产过程中出现混乱、失误和质量问题。
其次，员工的工作任务和责任不清晰，容易产生交接不畅、责任推诿等问题。
再次，车间的物资管理、设备维护等方面也难以得到有效的控制和管理，可能会导致资源浪费和设备损坏。
最后，车间的安全生产管理也会存在漏洞，可能会对员工的生命财产造成威胁。
2. 车间没有管理制度的影响车间没有管理制度将对企业的生产经营产生严重的影响。
首先，生产效率和产品质量无法得到有效保障，导致产品的质量问题和生产周期延长，从而影响企业的市场竞争力和产品形象。
其次，员工的工作积极性和责任感将受到影响，无法有效发挥个人能力和团队协作，降低了企业的整体生产效率。
再次，企业的安全生产风险加大，可能导致事故的发生，给企业带来不可估量的损失。
最后，企业的管理难度将大大增加，管理成本、作业成本将增加，降低企业的经营效益。
3. 解决车间没有管理制度的措施针对车间没有管理制度的问题和影响，企业可以采取以下措施来解决。
首先，建立和健全完善的车间管理制度，包括生产流程管理、质量管理、安全生产管理等制度，明确员工的工作任务和责任。
其次，加强对员工的培训和教育，提高员工的责任感和工作技能，使员工能够严格遵守管理制度。
再次，加强对车间的管理监督，建立健全的监督机制，确保管理制度的贯彻执行。
最后，引进先进的管理技术和设备，提高车间的管理水平和生产效率。
综上所述，车间没有管理制度将对企业的生产经营产生严重的影响，因此企业必须高度重视车间管理制度的建立和落实，加强对车间管理的监督和控制，提高车间的整体管理水平和生产效率。
只有这样，企业才能保障产品的质量和企业的可持续发展。
试分析企业安全生产管理中存在的问题与对策
试分析企业安全生产管理中存在的问题与对策企业安全生产管理中存在的问题与对策随着我国经济的快速发展，企业安全生产管理已经成为企业经营中不可忽视的一个方面。
然而，目前在我国很多企业的安全生产管理中，仍然存在着许多问题。
本文将结合实际，从三个方面来分析企业安全生产管理中存在的问题，并提出相应的对策。
一、管理体制方面存在的问题1.管理职责不明确：在很多企业中，安全生产管理责任并未划分清楚，各层级管理人员的安全生产职责也不够明确。
这就导致了各责任主体之间协调不够，相互间的职责边界模糊。
2.管理制度不健全：企业安全生产管理规程和制度存在的问题包括制度不完备、制度不严格、制度执行不力等，这些都没有做到从源头上控制安全风险。
对策：为了解决上述问题，企业应该建立一套完善的安全生产管理体制，在其内部，规范职责分工和授权，使各层级管理人员的责任清晰，增强安全生产管理的协调性和整体性。
同时，应不断挖掘管理制度内在缺陷，逐步完善制度并确保制度的严格执行。
二、安全环境方面存在的问题1.安全隐患较多：目前大部分企业的安全环境状况并不理想，存在各种安全隐患。
比如，一些企业在生产中存在着危险物品处理不当，在容器运输等方面管理不到位等问题。
2.安全设备老化：在安全设备方面存在的问题主要是设备陈旧和使用寿命到了还未及时更新等问题。
这些设备的老化与加强对设备维护保养不无关系。
对策：企业应该增强安全生产意识，制定相应的安全管理方案。
加强对现有安全隐患的整改以及对设备的维护保养，确保设备老化率得到控制。
对于过期的安全设备要及时更换，以确保生产能够顺利进行。
三、员工素质方面存在的问题1.员工安全意识不强：有员工在日常的工作过程中，因为缺乏安全意识或者无视危险性而造成意外伤害的情况时常发生。
2.员工技能不足：一些生产车间的员工在操作过程中可能由于自身技能水平不高，而在操作中出现某些危险指数较高的情况。
对策：企业应该加强安全生产的宣传教育，提高员工的安全意识，注重员工整体教育和素质提高。
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南京大学本科生毕业论文论题：昆山大培公司车间管理存在的问题与对策******指导老师：***内容提要现代市场经济的竞争，是人才的竞争。
企业的管理，错综复杂，人心的管理是其关键，以人为本的管理已深入人心，但实践不够。
为了实现企业车间以人为本的管理，实现高绩效，高效益，同时为了实现企业车间员工的职业发展以及节省珍贵的社会资源，本文通过对企业车间实际存在的普遍问题进行了分析、研究和探讨。
认为，企业应该重视车间人力资源的培训与开发利用。
培训的重点应该是态度培训。
员工建立了正确的态度，就会自觉地去学习、掌握技能，并在工作中运用。
从而使企业和个人双赢。
同时，本文从侧面也强调企业车间员工自己也应该为了自身的发展，自觉地端正态度，积极地参加企业的培训与开发的活动。
关键词：人力资源管理培训与开发态度培训目录一、存在问题（一）果皮垃圾乱扔（二）大量原料、不良品的废弃（三）员工情绪低落（四）时间、空间安排不当（五）公司不当的对策二、解决办法（一）知识培训（二）技能培训（三）态度培训1，信任培训2，国际主义培训3，人才过剩-企业著名培训三、培训认识上的误区四、结尾正文：昆山大培公司车间管理存在问题与对策一、存在问题昆山大培公司，是笔者所在的公司。
它是一家办公用品制造公司，是法国独资企业。
公司人数约1500人，正式工约700人，临时工约800人。
该公司车间，主要存在如下问题：果皮等垃圾乱扔；生产原料、不良品大量废弃；员工情绪低落，工作绩效低；时间、空间安排不当；以及公司对此采取的不当对策，等等！这一切都造成了大量资源的浪费。
可谓，听之，如雷贯耳；见之，触目惊心！一些经理对此惊呼：需要管理，加强管理，严厉的管理！于是，命令、指示一个一个地传到车间。
结果呢？一段间过后，老毛病又犯，浪费仍然严重！低绩效，低效益仍然没有改变。
到底该怎么办呢？不难否认，长期形成的不良的工作作风，确实需要加强管理，但不是严厉的管理，而是一种对普通员工的全面素质的培训与开发的一种管理。
它着重从素质修养——即态度的方面进行培训与开发。
这是为什么呢？本文将对这些方面的问题进行阐述，分析和探讨。
（一）果皮垃圾乱扔果皮等垃圾乱扔，这很明显是员工的素质修养或者说是工作中的态度问题。
对此，一些经理简单地下达命令禁止！否则，罚款，等等！结果为何不明显吗？因为这是“小事”，没有人能跟着一个人，不允许“不想麻烦又想立即扔掉垃圾的员工”乱扔垃圾。
即使厂区安装了闭路电视，可是有关管理人员也不会去过问，他们似乎都在认为，人多，过问得了吗？不问，又怎样，过一会，清洁工发现，不就干净了吗？更何况，闭路电视还有盲区呢！这种情况，确实很难靠命令去消除员工的不良行为以及有关管理人员的工作态度问题。
而事实上，这不是小事，这是一个企业整体形象的体现，是塑造一个企业文化的开始，。
退一步讲，就算是小事，那么连这点小事就没有做到，还怎么进行深入的“5S”管理？难怪，低效益的企业状况难以发生质的改变。
因此，只有对其进行长期的素质修养的开发，并进行短期的强化培训，以建立正确的态度，才能有效地实现“5S”管理，进而使员工为实现企业的目标做出贡献。
当然，这态度培训是、需要很高的技术能力和艺术方法的。
这将在后面阐述。
（二）大量原料、不良品废弃大量原料、不良品废弃！是什么原因呢？是员工故意扔掉的吗？不可能或几乎没有。
很少有人去做既损人又损已的事的，除非极少数的精神失常者，但这构不成企业的大量资源浪费。
那么，是什么原因呢？1、是为了完成表面上的“5S”清理工作，为了方便，把可以回收的不良品，作为废弃物，一并扔掉。
事实上，只要是不良品制造出来，即使可以回收，也已经造成了很大的浪费。
不良品的产生不是由于技术方法缺乏就是由于态度上的操作失误所致。
2、原料中放入添加物加工时，有异物混入，造成了浪费。
而这大部分是可以控制的。
3、是由于管理不善，质检人员没有把好关，而让不合格的原料进入公司。
等等，哪一条原因与人没有关系？哪一条原因不是由于工作态度的不正所致。
因此，除了对员工进行知识和技能的培训，更要对其态度进行培训。
（三）员工情绪低落员工情绪低落，工作绩效低！是什么原因呢？原因主要有如下三方面：1、车间主管、领班等到管理不善，挫伤员工心理，造成了员工缺乏积极性。
这相对于企业政策来说，是较短期的，但也很重要。
2、企业政策不能调动员工积极性。
这将长期影响车间员工的绩效。
即使车间管理的好，员工也不能长期留住，只能使离职率居高不下。
这必然造成大量的资源浪费，即使是最简单的上岗操作培训，对于众多、频繁来说，也必将是很大的浪费。
3、员工私人的偶发事情使情绪低落，工作绩效低，这一点构成主要原因也是站不住脚的。
因为，如果车间的气氛好，不仅能增强员工的积极性，还可以消除或减轻员工私人的烦恼事，这就是为什么有的员工在家心情不好时，宁愿上班的原因。
如果企业的政策好，那就是锦上添花了。
现实中，企业的政策与车间的工作气氛是相联的。
企业政策是车间气氛的基础。
基础不好，再好的车间也只能是昙花一现。
车间不好，企业好，员工也会因为喜欢企业的整体而有好心情工作。
如：企业高效益、高工资、高福利等等！因此，这里的培训对象主要是车间主管、领班等管理人员。
而为了有效地培训车间管理人员，而又必须加强对整个企业高层管理人员的培训让他们认识到企业政策对整个企业特别是车间的影响是至关重要的，甚至起决定的作用。
俗话说：小制度斗不过大制度；将帅无能，累死三军；名师出高徒，等等。
（四）时间、空间安排不当的问题另外，再加上时间、空间被管理人员安排不当，浪费就更大了。
因为，它的安排不当，不仅直接造成了大量人力资源的机械重复工作，而且更重要的是造成了时间的浪费。
这样，时间的浪费就必然造成了低效率、低效益。
当今，时间、空间成为了现代企业的重要资源。
它的管理也成为了现代管理的重要特征。
因此，对车间管理人员的培训就是车间人力资源培训的瓶颈。
它主要是管理技能的问题。
（五）公司不当对策的问题上面的“5S”管理的不好，只是企业几乎停滞不前的表现和征兆，最重要的是企业资源大量的浪费，即生产成本的增加。
据文中的公司介绍，最近几年销售额都是几亿元人民币，可利润也只是几百万元，甚至去年亏损。
主要原因就是生产成本中的原料消耗最为严重。
正是它，成为了该公司面临的最大的问题，也是最为棘手的问题。
他们做了许多努力，正当现在仍在努力。
然而，不幸的是，他们并没有从根本上找到解决问题的办法。
这正是本文要着重分析探讨的核心问题。
1、减员降低成本，而不是开发员工价值公司高层认识到“成本太高，要降低成本”，于是，他们把主要精力集中到“减少车间人员数量”的问题上，而不是将主要精力集中到“开发培训车间人力资源”的根本问题上。
不知道中国经理们为何没有告诉总经理，也许告诉了，但这个外国总经理不认为是。
归根到底，是该公司没有或不够重视车间人力资源的开发的培训，没有认识到培训与开发车间人力资源可以为公司创造更多更大的价值乃至辉煌的成就。
车间里的员工，虽是普通的员工，但他们亦是人力资源，而且是根本性的，具有群众基础性质的人力资源。
公司五年前将人事部人力资源部，可是企业高层有多少人将车间员工，视为根本的资源呢？即使是资源，他们开发了吗？开发了多少？可以认为，他们没有将车间人员作为重要的资源，或者常常忘记！因为，如果他们将之视为资源，为什么员工的离职率很高，而且一有离职或扩大规模时，总是马不停蹄地招收大量的新员工呢？而且是作为临时工。
而不是将老员工进行培训与开发，以使其增值，将他们能一抵二或更多呢？这不是更节约成本吗？也许一些经理会说，一是不能，二是超出了他们的负荷，不排除个别人力工作是不可精简的。
但是，这里与其说他们关心员工，倒不如说他们没有尽力去规划过，或者根本就没有这样去想。
如果公司宣布：如果一人能做二人工作，工资将提高50%！你看，这时有多少数人会拒绝呢？他们能不接受如此的挑战吗？这就是说，该公司没有脱离传统的人事管理实质，不重视人力资源本身的开发的增值。
该公司既然把人事部改称为人力资源部，就应当把人看作为资源，而且是最有创造力、最有价值的资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源。
对于车间员工特别应如此，他们是公司的基础。
只要他们被开发利用起来了，上层管理人员就会主动地进行开发和培训，真正有效地发挥出他们的管理和领导价值。
对于人力资源培训与开发方面的支出，不仅要从成本的方面去看，更要从投资的方面去看。
即把员工培训费用当作一种重要的投资方式，力图通过提高员工素质技能使企业资产增值，从而增加企业的长期的效益。
2、忽视员工利益、而不是与员工分享一种传统的管理思想就是很难改变。
前不欠，公司策划精简人员，让技术部和方法部到车间里测量员工工作的细节，每个工序需要多少分，多少秒，最后需要多少人！然而，他们并不告知车间员工，这样做，对员工有何好处，由精简人员，其他员工增加劳动量而产生的新增价值，如何分配？结果呢？车间员工包括车间主管和领班，没有让他们如愿以偿。
车间员工怎能不排斥呢？不排斥这简单的压缩这喘息时间来相对无偿的劳动呢？这些高层管理人员，可以说都具备管理经验和管理学相关知识，怎能忘记一个重要的人力资源管理原则呢？这就是相互依赖原则，即企业不应该单方面要求员工为企业服务，而应该要求企业与员工相互支持、相互促进，在使企业利益最大化的同时，使员工利益最大化。
不能像待物那样待人，必须考虑到员工的人性需要和个性价值。
也好一些经理会说，等公司赢利多了，再给你们加工资！这可能是真的，也可能到时有变化。
但是有一点，他们是不成功的，那就是没人魄力，企业家的精神。
企业家的精神应该是首先承诺：由于员工的努力，新增价值将会以一定的比例分配给员工。
这样，员工怎么不会以十分的热情去接受挑战：培训与开发。
增长技能，为企业和个人的目标而努力。
也就是说，一方面企业要通过员工实现经营效益，实现企业发展，另一方面，企业必须为员工提供条件，使员工能够在企业中提高自己的价值，使企业目标与个人目标一致，达到“共同愿景”。
这也是现代企业人力资源管理的核心任务之一。
二、解决办法而怎样才能从根本上解决问题呢？答案就是上面所提到过的对普通员工的全面素质进行培训与开发。
企业员工的培训与开发（有时简称培训）就是指企业为了每位员工获得或改进与工作有关的知识、技能、态度、动机和行为，以利于提高员工的绩效，以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划、有系统的各种努力。
从实际中，我们可以得出，员工的绩效是由员工的行为引起的，员工的行为又是由动机引起的，而员工的动机主要由知识、技能和态度决定的，其中，态度影响动机最强烈。
因此，公司的培训主要是增加知识、提高技能，建立正确的态度三个方面。
态度是突破口，是关键。
有了正确的态度，就能激发正确又强烈的动机，进而产生深刻而持久的行为，最终引发组织需要的绩效。