供应链管理重点
(完整版)供应链管理重点(马士华版)
第一章导论1.供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构。
2.供应链管理：供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均能高效率地操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确地送到消费者手上。
3.供应链管理涉及的内容：①主要领域：需求、计划、订单交付、供应、回流；②支持平台：对供应链全程提供物流支持和信息支持的平台；③基本职能：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理；④辅助职能：客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。
4.供应链管理思想产生的必然性：市场需求与竞争环境变化→企业机会成本增加→实行业务外包→企业间交易成本增加→企业间合作与联盟→供应链管理。
5.传统与现代供应链管理区别：①供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体；②供应链管理强调和依赖战略管理；③对所有相关企业采用集成的思想和方法；④强调通过与合作企业建立战略合作伙伴关系；⑤供应链管理的协调与激励机制。
6.供应链运作的协调与协同：①供应链的核心机制是“竞争—合作—协调”，其中协调是供应链管理成功与否的关键；②对供应链协调的研究（买方—卖方协调、生产—分销协调、库存—分销协调、供应链网络结构中物流过程的协调、基于Internet的供应链协调机制）。
7.供应链管理的基本思想1.“横向一体化”的管理思想。
2.非核心业务一般应采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系。
3.供应链企业间形成的是一种合作性竞争。
4.以顾客满意度作为目标的服务化管理。
5.供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成。
6.借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件。
供应链管理复习重点
供应链管理复习重点-张笼整理第一章供应链管理概论1、物流的广义概念：涵盖“原料供应、生产物流、销售物流、退货物流、废弃物流”2、第一阶段物流功能分割阶段没有整体的物流概念；物流活动分散不同部门；各自独立运作缺乏链接。
第二阶段物流功能部分整合阶段：实体分销/物料管理确定了系统的物流概念；将组成物流系统的各项功能集合起来。
第三阶段物流功能完全整合阶段：物流管理企业内部整合物流职能；成立新的物流部门;综合管理和运作企业内部的物流事宜；组织和推进企业物流;依靠信息手段，打破物流的行政阻隔，物流过程整合。
第四阶段企业之间虚拟整合阶段：供应链管理企业外部整合(客户＋供货商);借助信息技术的强大支撑（透明化）；形成虚拟组织；以整合物流资源、优化物流过程、加强物流管理第五阶段供应链全球化运作阶段：全球运营3、纵向一体化概念:采用少品种、大批量、刚性专用的流水生产线，通过跨度小、层次多的多级递阶控制的组织结构进行集中决策和集权式控制，以追求物料系统的稳定,即纵向一体化运作模式。
4、横向合作联盟的运作模式：将原有的非核心业务外包出去；自己集中资源发展核心能力；通过共同的市场利益和业务结成战略联盟.5、供应链的定义：是指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成产品，最后由销售网络把产品送到消费者的将供应商、制造商、销售商、直到最终用户连成一个有机整体的功能网链结构。
6、供应链的特征：(1）集成化运作：企业间的集成化流程运作（2）结构复杂性:结点企业众多而类型不一、网链结构复杂；(3)关系复杂性：竞争与合作程度、合作关系层次（4）结构动态性：需求在变、供给在变、成员关系在变（5）有核心企业（6)价值增值链（7)网络化技术:依靠网络化技术共享信息.7、供应链管理的概念:借助信息技术和管理技术,将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销到交付给最终用户的全过程,在提高客户满意度的同时，降低供应链系统的运作总成本，提高各企业的效益。
供应链管理重点
供应链管理重点在当今全球化的商业环境下，供应链管理已成为企业成功的关键。
供应链管理涉及到从原材料采购到产品交付给最终消费者的所有流程和环节。
有效的供应链管理可以提高企业的生产效率，降低成本，提升客户满意度，并增强企业在市场上的竞争力。
在这篇文章中，我们将探讨供应链管理的重点，并深入研究其中的几个关键要素。
一、供应链规划供应链规划是供应链管理的基础。
规划阶段需要确定供应链的战略目标，并根据企业的需求制定相应的策略。
这包括确定供应链的结构、流程和资源分配。
企业需要仔细分析市场需求和竞争情况，以确定最佳的供应链模式和采购策略。
同时，供应链规划还需要考虑供应商选择、供应商风险管理和物流网络设计等关键问题。
通过对供应链规划的详细研究和设计，企业能够确保供应链的高效运作。
二、供应商管理供应商管理是供应链管理中的一个重要环节。
企业需要建立良好的供应商关系，与供应商建立稳定、长期的合作伙伴关系。
供应商的选择是至关重要的，企业需要仔细评估供应商的能力和信誉，以确保供应商能够按时交付优质产品。
与供应商的合作应建立在互利共赢的基础上，双方应共同努力实现供应链的优化和提升。
此外，供应商绩效评估和风险管理也是供应商管理的关键要素，这可以帮助企业及时发现和解决潜在的问题。
三、库存管理库存管理是供应链管理中的一个重要环节。
过多或过少的库存都会给企业带来额外的成本和风险。
企业需要准确地预测市场需求，以便合理安排生产和采购。
同时，企业还需要优化库存周转率，减少库存持有成本。
其中，精确的需求预测和优化的供应链协调是提高库存管理效果的关键要素。
通过合理的库存管理，企业能够在满足市场需求的同时降低库存成本，并提高交付速度和客户满意度。
四、信息流和技术支持供应链管理离不开有效的信息流和技术支持。
现代技术的发展为供应链管理提供了更多的机会和挑战。
企业需要建立高效的信息共享机制，确保各个环节之间的信息畅通，以便及时做出决策。
同时，企业还需要借助先进的技术来支持供应链管理，例如ERP系统、物流管理系统和预测分析工具。
供应链管理知识点总结
供应链管理知识重点第一章1.供应链管理概念：供应链管理是一种从供应商到最终客户的整个渠道的总体流程的集成哲学.2.供应链五个领域：需求、计划、订单交付、供应、回流.3.供应链两个支持平台：物流支持和信息支持的平台.4.供应链管理基本职能领域：产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理,辅助职能领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销等.5.传统管理模式的缺陷：传统管理采用了“纵向一体化”模式,有一下缺点：1增加企业投资负担2承担丧失市场时机的风险3迫使企业从事不擅长的业务活动4在每个业务领域都直接面临众多竞争对手5增大企业的行业风险6.供应链管理的基本思想：1“横向一体化”的管理思想2非核心业务一般采取外包方式分散给业务伙伴,并与业务伙伴结合成战略联盟关系,加强外包过程中的协调和管理.3供应链企业间形成的是一种合作性竞争4以顾客满意度作为目标服务化管理5供应链管理追求物流、信息流、资金流、工作流和组织流的集成6借助信息技术实现目标管理,这是信息流管理的先决条件7更关注物流企业的参与第二章1.供应链的特征：1复杂性2动态性3面向用户需求4交叉性2.供应链的类型；1稳定的供应链和动态的供应链2平衡的供应链和失衡的供应链3效率型的供应链和响应型的供应链4风险规避供应链和敏捷供应链3.供应链管理的运行机制：1合作机制2决策机制3激励机制4自律机制5风险机制6信任机制4.扩展企业的定义：扩展企业可以定义为一个概念性组织的单元或系统,它包括采购公司和供应商一个或多个,它们通过紧密合作来实现最大化的利润共享.5.扩展企业的特征：1核心企业集中体现核心竞争力的商业活动,将非核心业务外包给外部产品供应商和服务提供商2扩展企业的核心企业与供应商和客户建立了一种长期的、互相信赖的关系,把供应商和客户当作合作伙伴而不是竞争对手3为了实现供应商、客户在商业和技术信息上的集成,扩展企业采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动6.什么叫业务外包：企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业.7.业务外包的主要方式：1临时服务2子网3与竞争者合作4非核心业务完全外包8.供应链运作方式和区别：有两种不同的供应链运作方式,一种称作推动式,另一种成为牵引式.区别：制造商推动式的供应链：集成度低、需求变化大、缓冲库存量高,用户牵引式的需求链：集成度高、数据交换迅速、缓冲库存量低、反应迅速.第三章1.供应链构建内容：包括供应链管理组织机制的建立、管理内容的设计与优化、物流网络的建立、合作伙伴选择、信息支持体系的选择等诸多内容.2.供应链构建解决的问题：1供应链的成员组成2原材料的来源问题3生产过程设计4分销任务与能力设计5信息管理系统设计6物流管理系统设计第四章1.供应链合作关系的定义：供应商与制造商之间,在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系.2.企业关系经历了哪三个发展阶段：1传统企业关系2物流关系3合作伙伴关系3.选择合作伙伴是考虑的因素：1质量2价格3交货期4品种柔性5提前期和价格折中6提前期和批量折中4.合作伙伴选择方法概述：1直观判断法2招标法3协商选择法4采购成本比较法5ABC成本法6层次分析法5.CRM核心管理思想：1客户是企业发展最重要的资源之一2对企业与客户发生的各种关系进行全面管理3进一步延伸企业供应链管理6.供应商关系管理：一种用来改善企业与供应商关系的管理理念和软件系统.第五章1.供应链协调问题的几种表现形式：1供应链中的需求变异放大现象2曲棍球棒现象3双重边际效应4物料齐套比率差的现象2.供应链中的需求变异放大现象产生原因：1需求预测修正2产品定价销售策略导致订单规模变动性增强3大批量订购4配给和短缺之间博弈3.曲棍球棒现象：在某一个固定的周期,前期销量很低,到期末销量会有一个突发性增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,所以被形象的称为曲棍球棒现象.4.缓解需求变异放大现象的方法：1提高供应链企业对需求信息的共享性2科学确定定价策略3提高运营管理水平,缩短提前期4提高供应能力的透明度5.缓解物料齐套差比率的方法：建立一个基于集配中心的供应链协同运作模式6.供应契约：通过合理设计契约,减少合作双方的机会主义行为,促进企业之间的紧密合作,确保有效完成双方的订单交付,保证产品质量,提高用户满意度,降低供应链成本,提高整条供应链的绩效及每个成员企业绩效.7.回购契约：在销售季末,零售商可以以一定的价格把未售出去的产品全部退还给供应商.第六章1.传统采购模式的问题：1传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程2验收检查时采购部门的一个重要的事后把关工作,质量控制的难度大3供需关系式临时的或短时期的合作关系,而且竞争多于合作4相应用户需求的能力迟钝2.基于供应链的采购管理与传统采购管理的异同：1从为库存而采购到为订单而采购转变2从采购管理向外部资源管理转变3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变3.准时化采购的基本原则：1恰当的数量2恰当的质量和时间3恰当的地点4恰当的价格5恰当的来源第七章1. CPFR:一种供应链计划与运作管理的新哲理,它应用一系列的处理和技术模型,提高覆盖整个供应链的合作过程,通过共同管理业务过程和信息共享来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度,最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的.第八章1.JIT准时化生产基本思想：要求严格按照用户需求生产产品,缩短生产周期,压缩在制品占用量,提高效率,降低成本.2.JIT的哲理：1按需生产哲理2全员参与、充分授权哲理3消除浪费哲理4“零库存”哲理5尽善尽美、永无止境的哲理第九章1.物流定义：日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动.2.物流的功能：1运输功能2储存功能3配送功能4装卸搬运功能5包装功能6流通加工7信息处理3.供应链管理涉及制造问题和物流问题两者的主要区别：1物流涉及原材料、零部件在企业之间的流动,而不涉及生产制造过程的活动2供应链管理包括物流活动和制造活动3供应链管理涉及原材料到产品交付给最终用户的整个物流增值过程,物流是涉及企业之间的价值流过程的支持保障过程.4.物流管理在企业竞争中的作用：1物流过程对供应链响应周期的影响2物流过程对供应链总成本的影响3物流过程对供应链总库存水平的影响4物流过程对供应链按期交付可靠性的影响5物流过程对供应链服务水平的影响5.物流外包：生产或销售等企业为集中精力增强核心竞争能力,将其物流业务以合同的方式委托于专业的第三方物流企业运作.6.物流外包的优势：1解决资源有限的问题,使企业更专注于核心业务的发展2灵活运用新技术,实现以信息换库存,降低成本3减少固定资产投资,加速资本周转4企业得到更加专业化的服务,从而降低营运成本,提高服务质量5降低风险,同合作伙伴分担风险6提高企业的运作柔性7.第三方物流系统：一种实现供应链集成的有效方法和策略,它通过协调企业之间的物流运输和提供后勤服务,把企业的物流业务外包给专门的物流管理部门.第十章1.供应链管理库存VMI:一种用户和供应商之间的合作策略,以对双方来说都是最低的成本增加的可获性,在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存,这样的目标框架被经常性的监督和修正,以产生一种连续改进的环境.2.实施VMI的几种形式：1“制造商——零售商”VMI模式2“供应商——制造商”VMI模式3“供应商——3PL——制造商”VMI模式3.联合库存管理JMI:解决供应链系统中由于各节点企业相互孤立的库存运作模式导致的需求放大象现象、提高供应链同步化程度的一种方法.以上是个人总结,不足之处在所难免,仅供参考欢迎指正修改。
供应链管理重点整理
供应链管理重点整理一、引言供应链管理是指对企业内外各个环节及其相关利益方进行整合、协调和优化，以实现产品或服务从原材料采购到最终用户的全过程管理和控制。
在当今全球化和竞争激烈的市场环境下，供应链管理已经成为企业提升竞争力和实现可持续发展的重要策略之一。
本文将从战略规划、供应链设计、供应商管理以及物流运输等方面进行重点整理。
二、战略规划供应链管理的战略规划是确立供应链目标、业务战略和绩效指标的过程。
在进行战略规划时，需要考虑企业的市场定位、产品特性和客户需求等因素。
合理的战略规划可以为供应链管理提供明确的方向，以下是几个重要的战略规划方面：1. 供应链战略地图: 通过绘制供应链战略地图，将企业的战略目标与供应链的各个环节相对应，并明确每个环节的关键任务和目标。
2. 风险管理: 对供应链可能面临的各种风险进行评估，制定相应的应对策略，确保供应链的稳定性和可靠性。
3. 供应链协同: 促进供应链内外各环节之间的紧密协作和信息共享，实现资源的优化配置和效率的提升。
三、供应链设计供应链设计是根据企业的产品特性和市场需求，选择合适的供应链网络结构和执行模式，以实现供应链的高效运作和降低成本。
以下是供应链设计的几个关键要点：1. 供应链网络结构: 根据产品的市场特征和销售预测，确定适当的供应链网络结构，包括选址、仓储设施和物流配送等。
2. 供应链合作模式: 选择合适的供应链合作模式，如垂直一体化、信息共享和合作伙伴关系等，以实现资源共享和风险共担。
3. 供应链可视化: 利用信息技术手段，实现供应链的可视化管理，通过实时监控和数据分析，提高供应链的响应能力和决策水平。
四、供应商管理供应商管理是为了确保供应链的稳定和可靠性，采取一系列措施对供应商进行选择、评估和绩效管理。
以下是供应商管理的几个重点要素：1. 供应商选择与评估: 制定供应商选择的标准和流程，对潜在供应商进行评估和筛选，并确保供应商的能力和合规性。
2. 合作关系建立: 建立良好的合作关系，包括签订合同、共享信息和制定供应商绩效考核体系等，以减少潜在风险和提高合作效率。
供应链管理重点
第一章1.供应链定义：供应链是围绕核心企业，通过对工作流，信息流，物料流，资金流的协调和控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中将供应商，制造商，分销商，零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。
6.牛鞭效应：含义：牛鞭效应也叫信息曲解现象。
牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户这端向原始供应商那端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。
7.产生的原因：供应链的组织结构不合理，需求预测的不准确，限量供应和短缺博弈，价格波动，批量订购和缺少协作库存失衡。
8.弱化牛鞭效应的对策：简化供应链结构，销售渠道下沉；加强信息共享，保障供应链信息畅通；订货分级管理；缩短提前期；规避短缺情况下的博弈行为；建立伙伴关系，合理分担库存。
9.消除牛鞭效应：可以利用库存控制方法消除牛鞭效应，主要有如下方法：一、VMI库存控制。
VMI管理系统就是：由供应商和厂商共同管理用户库存，实施供应商和厂商一体化。
二、联合库存控制。
联合库存是一种风险分担的库存管理模式，简单来说，联合库存管理就是基于协调中心的联合库存管理模式。
三、要以现代化的信息系统为依托，充分利用供应链节点企业EDI平台或电子商务系统，将条码技术、POS系统、订单自动处理系统等集成起来。
四、第三方物流管理库存。
第三方物流系统（TPL）是供应链集成的一种手段。
6设计策略：（1）基于产品的供应链设计策略。
供应链从功能上可以划分为两种：有效性供应链和反应性供应链。
产品类型与供应链设计策略矩阵：（2）基于成本核算的供应链设计策略4.建立供应链合作关系的影响因素：企业高层管理者远景的一致性；企业间的相互依赖程度；合作双方的组织相容性；企业间的相互信任。
7.战略合作伙伴：指增值率比较高而且竞争力比较强的合作伙伴。
他们对于其他企业而言是希望能够长期合作的企业。
供应链管理期末复习重点总结
供应链管理期末复习重点总结第一章1．供应链：是围绕核心企业，通过对物流、信息流、资金流的操纵，从采购原料开始，制成中间产品与最终产品，最后由销售网络把产品送达消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2．供应链管理：是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，让供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包含工作流、实物流、资金流与信息流等均能高效率的操作，把合适的产品、以合理的价格，及时、准确的送到消费者手上。
3．供应链管理要紧涉及五个领域：需求、计划、物流、供应、回流4．供应链是是以同步化、集成化生产计划为指导。
5．21世纪全球市场竞争的要紧特点：产品生命周期越来越短；产品品种飞速膨胀；对交货期的要求越来越高；对产品与服务的期望越来越高6．传统管理模式的缺陷：增加企业投资负担；承担丧失市场时机的风险；迫使企业从事不擅长的业务活动；在每个业务领域都直接面临众多竞争对手；增大企业的行业风险7．供应链管理的基本思想：横向一体化的管理思想，强调企业的核心竞争力；非核心业务通常采取外包的方式分散给业务伙伴，并与业务伙伴结成战略联盟关系；供应链企业间形成的是一种合作性竞争；以顾客满意度作为目标的服务化管理；供应链管理追求的是物流，信息流、资金流、工作流与组织流的集成；借助信息技术实现目标管理，这是信息流管理的先决条件；更加关注物流企业的参与。
8．延迟技术：是为了响应用户需求、提高产品设计及制造的柔性而实施的一种策略。
根本思想是把产品最终定型的位置与时间尽可能地靠近用户，以便使产品顾客化。
第二章1．供应链的特征：复杂性、动态性、面向用户需求、交叉性。
2．供应链的类型：根据供应链的稳固性划分：稳固的供应链与动态的供应链；根据供应链容量与用户需求的关系分：平衡的供应链与倾斜的供应链；根据支持功能性产品与支持创新性产品的不一致分为：效率性供应链与响应性供应链；根据市场需求的变化角度分：风险规避供应链与敏捷供应链。
供应链管理的战略重点
供应链管理的战略重点一、引言如今，在全球化经济背景下，供应链的管理在企业中显得尤为重要。
供应链管理是对从原材料到制造、运输、销售、售后等环节的整体管理和协调，是确保企业运作顺利的重要环节。
在供应链管理中，战略的制定和执行起着决定性的作用。
本文将探讨供应链管理的战略重点。
二、合理的采购与供应商管理供应链中的采购环节是非常重要的，因为它直接决定了企业的原材料质量和成本。
战略性地选择合适的供应商，建立长期稳定的合作关系，能够确保供应链的稳定供应和高质量的原材料。
同时，通过供应商管理，可以对供应商进行评估和监督，保证供应商的表现符合企业的要求，并及时处理可能出现的问题。
三、灵活的生产与库存管理生产环节是供应链管理中的核心环节之一。
战略性地进行生产规划，做出灵活的生产安排，能够适应市场需求的变化，减少库存和物流成本。
此外，对库存的管理也是非常重要的。
采用科学的库存控制方法，避免库存过高或不足，能够降低运营风险，提高供应链的效率。
四、高效的物流与运输管理物流与运输环节在供应链管理中起着承上启下的作用。
战略性地选择合适的物流合作伙伴，建立高效的物流网络，能够确保产品及时送达客户手中，减少运输和配送时间，提高客户满意度。
同时，合理地安排运输路线和选择运输方式，降低运输成本和环境污染，也是供应链管理的重点。
五、完善的信息流与沟通管理信息流与沟通环节是供应链管理中的纽带。
通过建立有效的信息系统，实现供应链中各环节的信息共享，能够提高信息的准确性和及时性，降低信息传递的错误率。
同时，建立良好的沟通机制，加强与供应链合作伙伴之间的沟通，能够更好地协调各环节之间的工作，提高供应链的协同效应。
六、持续的供应链改进与创新供应链管理是一个不断演化的过程。
企业应不断进行供应链的改进和创新，以适应市场和技术的变化。
通过流程再造、技术应用、创新模式等手段，提高供应链的效率和竞争力。
同时，不断优化供应链中的各环节，降低成本，提高质量和响应速度，实现持续的改进和创新。
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01.制造企业面临的环境主要特征：1以往以批量为特征的市场结构逐渐被细分化,市场本身的发育越来越成熟2许多顾客已不再拘泥于大众化的需求而转向强调个性的定制化，其市场经验也愈来愈丰富3时间(缩短交货期和加快新产品开发的周期等）成为市场竞争的战略重点之一4市场竞争日趋激烈,并且演变为全球化竞争5柔性已成为市场竞争的新特征6市场所提供产品的标准化程度降低，只要市场有需求，就会有完全不同于以往的新技术使之实现7产品研究开发的难度越来越大02.纵向管理化面临的挑战：03传统管理模式所具备的特征：04外包：自制与外购的灰色区域。
本义是指外部寻源，在供应链管理中是指企业整合利用其外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式。
05供应链：是围绕核心企业，通过对信息流，知识流,物流,资金流的控制，从原材料采购开始，到中间产品的加工以及最终产品的制成，最后由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商,零售商，直到最终用户连成一个整体的网链结构。
06.什么是供应链管理：以最低的成本,最大限度满足客户需求的情况下,对从供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户间的整个渠道的整体管理（包括物流的整体规划、协调、控制等职能）。
07。
供应链：服装类08。
什么是牛鞭效应:销售商与供应商在需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异等方面博弈的结果，增大了供应商的生产、供应、库存管理和市场营销的不稳定性.09.实施供应链管理的优势：提高企业竞争力（成本优势，价值优势）2供应链上的油水比那都大(物流成本为总成本的 40％，物流时间为总时间的 90%,供应链是利润的“新"源泉）3供应链上优势不容易复制（形成核心能力的好地方，形成技术锁定与业务锁定）10.供应链管理的理念：系统理念，合作理念，集优理念11.供应链的分类：根据存在的稳定性划分，可以分为稳定供应链和动态供应链两类。
根据供应链容量和市场需求的关系将供应链分为平衡供应链和倾斜供应链。
根据不同产品的特点和供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)可以把供应链划分为两种：响应型供应链和效率型供应链 .12。
供应链的流程观：环节法，推/拉法13.供应链拓扑结构3模型:链状模型，网状模型，动态联盟/虚拟企业网状模型14.供应链设计策略：基于产品的供应链设计策略，基于目标的供应链设计策略，基于成本核算的供应链设计策略，基于多代理的供应链设计策略，基于产品开发初期的供应链设计策略15．供应链设计原则和辨别:由上而下和由下向上相结合的设计原则，简洁性原则,集优原则，协调性原则，动态性原则，创新性原则,战略性原则16.基于产品的设计步骤:1市场竞争环境分析2总结、分析企业现状3提出供应链设计项目4建立供应链设计目标5分析供应链的组成6供应链设计的可行性7设计供应链8步检验供应链17.供应链管理的目标：提高对市场的反应能力,提高企业的赢利水平（降低供应链成本）18.供应链反应能力是指供应链完成如下任务的能力19。
供应链赢利水平是产品销售收入与产品成本(生产成本+物流成本)之差20。
盈利边界：一定的反应能力，在现有条件下对应最低可能成本。
21。
供应链运营的驱动因素：库存（增加需求量,利用生产和销售中存在的规模效益降低成本, 影响供应链的物流周转时间）,运输，设施，信息22。
供应链的阻碍因素:产品种类的增加, 产品生命周期的缩短，客户要求不断增加，供应链所有权分裂,全球化趋势23.供应链的网络设计：生产、储存和运输相关设施的区位以及每一设施的容量和作用,决定供应链的构架.24.主要内容：设施功能。
每一设施有何作用？在每一设施中要进行哪些流程?设施区位.设施应布局何处?容量配置。
每一设施应配置多大容量？过高—反应能力好但成本高；过低?市场和供给配置。
每一设施应服务于哪些市场？每一设施由哪些供给源供货？25.供应链网络设计影响因素：战略因素，技术因素，宏观经济因素，政治因素,基础设施，竞争性因素26.采购与供应商重要意义：技术层面（降低成本，提高质量，降低库存，缩短交货期）战略层面（制造资源集成，集成化供应链，提升核心能力，新产品开发）27，采购与供应策略的模式：正常交易，合作伙伴关系28.降低采购成本的方法：集中采购，整合采购数量，利用价值分析29。
准时制采购管理：正确的地点，准确的数量，合适的质量,正确的物品，准确的时间30.JIT的目标：废品率最低，库存量最低,搬运量最低，机器故障率最低，准备时间最短,生产提前期最短31．准时采购成功三大秘笈：选择最佳供应商并对其进行有效管理，建立长期的战略合作伙伴关系,全面质量控制32.导致企业自制而不外包的原因：数量太少或没有供应商提供该产品，质量要求极高或很独特，需要特殊的加工过程，供应商无法达到，供应更有保障，使供需更协调，保守技术秘密，成本更低，利用或避免设备和人员闲置,避免对单一供应商的依赖，竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业自制，尽管他宁愿外购，保持一定的企业规模33.导致企业外包而不自制的原因:集中精力于自身的核心竞争能力，获得和使用外部知识或运作技术,降低产品成本，降低产品开发的风险,缩短新产品开发生产周期34.外包主要方式：辅助/临时服务,建立子公司，与竞争者合作，除核心竞争力以外的完全业务外包35.外包类型：按业务性质(蓝领外包，白领/服务外包）根据供应商的地理分布状况划分(境内外包,离岸外包）36. 供应商评价指标体系所应遵循的原则:完备、简洁性原则,客观、可比性原则,可重构、可扩充性原则 ,动态、可学习原则36。
供应链合作伙伴关系：供应链节点企业之间，在一定时期内建立信息共享、风险共担、利益共享的协议关系。
37．影响企业合作伙伴之间的因素：战略因素,合作因素，绩效因素，合作伙伴自身因素38。
建立供应链合作伙伴的步骤：分析市场需求,确定哪些企业需要建立伙伴关系，确定合作伙伴评价标准，评价方法的选择，承诺和伙伴关系的组建，合作伙伴参与，合作伙伴关系的改进39.企业的集成模式：宏观,中观，微观40。
合作伙伴的信任机制：从事产业的未来发展前景和市场结构属性，合作伙伴的性质，不确定性的根源，行为机制选择者的风险41。
库存管理的基本理论目的：防止短缺,保持生产过程的连续性，分摊订货费用, 快速满足用户需求，确定库存检查周期,确定订货量，确定订货点42.库存分类：在制品库存2外购物料/件库存3成品库存。
43。
供应链三流与库存：组织流，物流，信息流44。
（Q，R）策略－连续性检验的固定订货量，固定订货点(R，S）策略－连续性检验的固定订货点、最大库存策略（t，S）策略－周期性检查策略(t，R,S)策略－综合库存策略45.牛鞭效应产生原因;；经济学角度a组织行为随时间变化b非理性行为。
运作管理角度a 需求预测修正b批量订货决策c价格波动d短期博弈和信息的不对称性46．供应商库存管理（ VMI ）将库存决策权代理给了供应商，由供应商代理分销商形式库存决策权力。
47.联合管理库存策略（ JMI )是一种供应链集成化运作的决策代理模式，在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，共同制定统一的产品生产计划与销售计划,将计划下达到各制造单元和销售单元执行48。
VMI与JMI优缺点:VMI是单行的过程，决策中缺乏协商，难免造成失误；决策数据不准确,决策失误较多；财务计划在销售和生产之前完成，风险较大;供应链没有实现真正的集成，使得库存水平较高，订单落实速度慢；促销和库存补给项目没有协调起来;当发现供应出现问题时留给供应商进行解决的时间非常有限；JMI过度地以客户为中心，使得供应链的建立和维护费用很高。
49.CPRF的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动50。
供应链管理运作模式的三个回路a作业回路；快速响应用户客户化的需求；集成化计划是实现企业无缝连接、同步运作的手段，通过集成化供应链计划减少信息传递的扭曲，提高供应链的需求响应能力；b策略回路；采用有效用户响应和用户快速响应策略减少原材料到最终用户的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链的运作效率。
C性能评价回路；每个回路都由策略、作业及性能评价组成，且每个回路各自形成一个不断提高的无限循环过程，使供应链管理不断地获得改进。
51。
供应链管理实施步骤1：基础建设;在企业原有的供应链基础上做一些分析和基础建设,总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处,对市场的特征和不确定性做出分析和评价,完善企业的基础供应链。
2:职能集成；职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心能力对物流实施集成化管理,对组织进行业务流程重构,参与计划和项目的执行,以提高职能部门之间的合作。
3：内部供应链集成；旨在实现企业直接控制领域的集成，实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链4：外部供应链集成；供应链管理的关键阶段，它将企业内部供应链与外部供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应链网，与关键/主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系。
5：集成化供应链动态联盟;以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等的需要，供应链因此也成为一个能快速重构的动态组织结构。
52。
供应链高效运行的关键措施;企业间动态联盟,企业内部ABC系统,信息共享,物流集成模式53.我国实施供应链管理的障碍与对策 a 企业缺乏对自身己特有的核心竟争力的正确认识和评价，片面追求“大而全”、“小而全”，结果投资负担沉重，资金匮乏,有限的资源没有充分合理的利用。
b企业内部生产经营管理过程中的信息化不健全。
即使有信息系统，也没有得到升级换代，数据共享性差，内部部门之间信息交流不充分、不及时，更谈不上企业与企业之间的信息传递。