生产运作管理培训教材(课件)
15
基本生产过程
生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几 个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动 按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地 点
38
二 影响生产能力的因素
1 固定资产的数量
2 固定资产的工作时间
3 固定资产的生产效率
39
1 固定资产的数量
●设备数量：指能用于生产的设备数，含①处于运行
的机器设备；②正在和准备安装、修理的设备；③ 因生产任务不足或其他不正常原因暂停使用的设备。 不含①不能修复决定报废的设备；②不配套的设备； ③企业留作备用的设备；④封装待调的设备
7
投入
人力 物料
顾客或用户的参与
设备
技术 信息 能源 土地
变换过程
① ③ ⑤
产出
产品
②
④
服务
资金
实施信息反馈 生产与运作系统活动过程
8
二
1 2
生产与运作概念的发展过程
生产 运作 生产与运作
3
9
生产
对变换过程的研究限于有形产品变 换过程的研究，既对生产制造过程的研 究。从研究方法上没有把它当作上述的 “投入→变换→产出”的过程来研究， 主要是研究有形产品生产制造过程的组 织、计划与控制.
33
二
生产运作战略与企业经营战略
公司经营战略
A事业部战略
B事业部战略
C事业部战略
营销战略
R&D战略
生产运作战略
财务战略
人力资源战略
生产运作战略与企业经营战略的关系
34
三
生产与运作战略制定的影响因素
国内外宏观经济环境和经济产业政策
企业外 部环境 影响 因素
市场需求及其变化 技术进步 供应市场
企业内 部因素
为什么要学习生产与运作管理
1 2
3 4
生产运作管理是企业竞争力的源泉 工商管理人员没有对现代生产与运作管理方 法的理解，单纯的商业教育是完全不够的.各 类人员均须具备生产与运作知识;工业工程人 员必须掌握生产与运作知识 生产与运作管理为研究企业组织过程提供了 系统化方法，并广泛地用于其他职能领域 生产与运作管理提供了诱人的事业发展机会
32
一 生产与运作战略概念
1 企业经营战略：指在商品经济条件下，企业根 据经营环境的变化、发展趋势，为求得生 存、发展、实现企业的经营发展目标，对 企业经营作出的全局性、方向性和长远性 的决策 2 生产运作战略：在企业经营战略的总体框架下， 根据对企业各种资源要素和内、外部环境 的分析，对生产运作活动的指导思想和指 导原则所进行的决策
●
11
生产与运作
●
从管理的角度而言，制造业的生产和服 务业的运作具有一定的差别，因此称生 产与运作管理更为恰当。
12
制造业与服务业的区别
制造业（生产） 1）产品是有形的，耐久的 2）产出可储存 3）顾客与生产系统极少接 触 4）响应顾客需求周期较长 5）可服务于地区、全国乃 至国际市场 6）设施规模较大 7）质量易于度量 服务业（运作） 产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁 响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内 设施规模较小 质量不易度量
18
二
生产运作管理的职能范围
生产运作是企业经营的基本职能之一
1
2 生产运作管理的职能范围
19
经 营 方 针
目 标 决 策
财 务 活 动
（ 资 金 筹 措 ）
生 产 技 术 活 动
供 应 活 动
生 产 活 动
销 售 活 动
财 务 活 动
（ 利 润 分 配 ）
实 现 经 营 目 标
企业经营的基本活动
13
三
1
生产与运作管理及其研究对象
概念：生产与运作管理是对提供公司主要产 品或服务的生产运作系统进行设计、运行、 评价和改进等管理活动的总称 2 研究对象—— 生产与运作系统 （1）生产运作物质（实体）系统设计 （2）生产与运作过程的计划、组织与控制
14
制造业生产过程构成
1 2
3
4 5
生产技术准备过程 基本生产过程 辅助生产过程 生产服务过程 附属生产过程
一 二
三
生产与运作管理学的产生与发展 现代企业的环境特征 生产与运作管理的新特征
24
一
● ●
生产与运作管理学的产生与发展
●
●
●
●
现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了 现代化大生产的序幕 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生 产管理带来了惊人的变化 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发 展使企业面临着不断进行技术改造、引进新设备、新技术，并相 应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计和调整 成为生产管理中的新内容，进一步 扩 大了生产管理的范围 80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入 了一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主 流, 从而给生产管理带来了新的、更高的要求 从80年代后半期至今，信息技术的飞速发展促使企业尽快地引入 信息技术、利用信息技术来增强企业的竞争力
企业整体经营目标与各部门职能战略
企业生产运作能力
35
四 生产运作战略的内容
企业经营战略决策
生产运作战略决策 ●产品战略决策 ●竞争战略决策 ●生产运作组织方式决策
生产运作系统设计决策 ●生产系统的合理布置 ●生产能力 ●生产技术准备与管理
生产运作系统运行决策 ●生产计划 ●生产作业计划 ●项目管理 ●质量管理 ●后勤管理
●
16
§1．2生产与运作管理的范围和内容
一 二 三
生产与运作管理的目标与任务 生产与运作管理的职能范围 生产与运作管理的决策内容
17
一
生产与运作管理的目标与任务
目标： 在需要的时候，以适宜的价格，向顾客提供具有 适当质量的产品和服务 任务： （1） 保证和提高质量----质量管理 （2） 保证适时适量投放市场----进度管理 （3） 产品价格为顾客所接受----成本管理 （4） 资源要素管理----设备、物料及人力资源 管理 （5） 不断提高生产系统柔性（应变能力）
注意：辅助车间与基本生产车间相同的设备，不参
与企业基本生产车间生产能力的计算
● 生产面积数量：生产面积只含厂房和其他生产性建
筑物面积，不含非生产性房屋、建筑物和厂地面积
40
2 固定资产的工作时间
●制度工作时间：
指在规定的工作制度下，计划期内的工作时间 年制度工作日数=全年日历日数365－全年节假日数114=251 年制度小时数＝年制度工作日数×每日制度工作小时数f 一班制：f=8h(2008) 两班制：f＝15.5h(3890.5) 三班制非连续设备：f=22.5h(5647.5)
●有效工作时间：
●
设备有效工作时间 = 制度工作时间扣除设备修理、停歇时间 后的工作时间数
设备年有效 每日制度工 × 设备计划 ＝ 年制度工× 作日数 工作时间 利用系数 作小时数
●
生产面积有效工作时间＝制度工作时间
41
3 固定资产的生产效率
产量定额：单位设备、单位时间生产的产品产量 设备的生产效率 时间定额：制造单位产品耗用的设备时间 单位面积单位时间产量定额
工艺成熟 成本补偿
成本发生
产品寿命周期曲线
28
技术飞速发展
自动化技术、微电子技术、计算机 技术、新材料技术等给企业提供多样化 产品、用新的生产技术产出产品提供了 越来越多的可能性，因此企业不断面临 着生产技术的选择以及生产系统的重新 设计、调整和组合.
29
三
1 2
生产与运作管理的新特征
从制造业的生产发展到非制造业的运作 生产与运作管理的涵盖范围加宽 多品种小批量生产成为生产方式的主流 技术的现代化带来了管理的现代化 全球生产与运作成为现代企业的重要课 题
20
财务
营销
人力资源
技术
生产
企业经营的基本职能
21
市场调查 技术预测 产品研究 与开发 生产系统 选择设计 产品设计 生产技术 制造
营销
财务
售后服务
有形产品生产运作管理的职能范围
22
三
1 2
生产运作管理的决策内容
生产运作战略决策 生产运作系统设计决策 生产运作运行决策
3
23
§1．3生产与运作管理学的新特征
10
运作
对所有提供无形产品的运作过程进行管理和研 究 ● 系统论的发展使人们能够 从更抽象、更高的角 度来认识和把握各种现象的共性，把有形产品 的生产过程和无形产品服务的提供过程都看作 一种“投入→变换→产出”的过程，作为一种 具有共性的问题来研究 ● 生产管理的研究范围从制造业 扩大到了非制造 业。 无论是有形产品的生产过程，还是无形 产品的提供过程，被统称为运作过程
25
二
1 2
现代企业的环境特征
市场需求多样化 技术飞速发展 竞争方式与种类越来越多 随着通讯技术和交通运输业的发展 ，生 产和贸易日益国际化、全球化
3
4
26
市场需求多样化
（1）产品更新换代速度加快
（2）产品寿命周期缩短
（3）由卖方市场向买方市场转化
27
产品销量
投入 成长
成熟
衰退
时间
设计开发
工艺 改进
43
四
生产能力的计量单位
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生产与运作管理课件第7章
经验方法的基本步骤如下： （1）决定每个时期的需求量； （2）确定各时期的生产能力； （3）决定正常工作、超时工作以及需要转包的生产量； （4）确定正常用工成本、增员/减员成本、库存成本； （5）计算各方案的总成本，比较各种方案，选择成本最低
产 量
月份
大量生产的出产进度安排（１）
大量生产的出产进度安排（２）
２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择
（２）成批生产方式
成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产
，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任
务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：
（1）有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货 期安排，以减少库存；
滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持 生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性.
季滚动
季度预测 生产条件
上季差异
年度生产计划
1234
分季进度
2341
月滚动
月度预测 生产条件 上月差异
季度生产计划 123
分月进度
234
周滚动
周预测 生产条件 上周差异
月度生产计划
1234 234
滚动生产计划方法的基本程序
（1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织 生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；
（2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品， 在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分 批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙 不均。
３．出产进度安排的经验方法
经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法 按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验， 确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择 成本最低的方案。
产 量
月份
大量生产的出产进度安排（１）
大量生产的出产进度安排（２）
２．不同生产方式的出产进度安排的策略选择
（２）成批生产方式
成批生产的品种比较多，而且是定期或不定期轮番生产
，因此出产进度安排不仅要对每一产品按季度、月度分配任
务，而且要合理搭配不同品种的生产进度。具体做法有：
（1）有合同订货的产品，按合同订货要求的数量与交货 期安排，以减少库存；
滚动生产计划做到长短结合,粗细结合,一方面保持 生产计划的连续,同时也提高了生产计划的灵活性.
季滚动
季度预测 生产条件
上季差异
年度生产计划
1234
分季进度
2341
月滚动
月度预测 生产条件 上月差异
季度生产计划 123
分月进度
234
周滚动
周预测 生产条件 上周差异
月度生产计划
1234 234
滚动生产计划方法的基本程序
（1）小批生产尽量采用“集中轮番”的方法组织 生产，以减少同期生产的品种数，提高生产效率；
（2）单件产品、新产品和需要关键设备的产品， 在满足订货合同的前提下，尽可能分季度、分期分 批交错安排，避免生产技术准备和设备负荷的闲忙 不均。
３．出产进度安排的经验方法
经验方法是企业广泛采用的出产进度安排的方法。这种方法 按照前面提出的产品出产进度安排策略与原则，根据经验， 确定各时段的生产计划，然后比较不同的方案的成本，选择 成本最低的方案。
6S管理培训教材PPT(45张)
6S的思想
对6S认识不够（以为只是大扫除，物品放好而已） 反正一会儿又是脏，干脆就别管它了…… “就算你去整理、整顿，产量也没见得上来？ 目的不明确，问题意识及改善意识差 “东西乱是乱了点，不过，我自己清楚得很！” …………
现阶段不仅要提升具体的做法还需提升大家的 想法（意识），进而提升活动的系统性。
整理的重点
分离
留下
舍弃
•需要的物品 •需要的数量 •需要的时间
区分要与不要的原则
什么是整理(分离、丢弃)？
根据合理原则，只留下：
1. 需要的物品 2. 需要的数量 3. 需要的时间
MUST和WANT
整理
明确区别，可用的 和不可用的东西， 不用者，马上撤除。
实施1S关键
整理不是仅仅将物品打扫干净后整齐摆放，而是“处理”所有持怀疑态度的物品！
清 扫 的 目的
目的在于：
一个地方一个地方去清扫，等于对每个地方 作检查及确认。
（以发觉问题点的角度来考量）
清 洁 的 目的
目的在于马上解决发 现的问题，问题点发现 后，若不彻底加以解决， 会养成忽视、敷衍的心 态。
素养的目的
目的在于训练与纪律，执行的能力
（以如何贯彻实施教育的精神来考量）
★ 安全的目的
6S精益管理的目的
提升人的品质，优化人文环境。 追求低成本、高效率、高品质。 消除浪费，实现企业利润最大化。
想改变吗？ 如何改变？ 6S实施的目标如何实？
把简单的事做好，把容易的事落实，坚持其成为习惯
“什么叫做不简单，能够把简单的事情天天做好，就叫做 不简单；什么叫做不容易，大家公认非常容易的事情，能 够非常认真地做好它，就叫做不容易。”
几个常规观点的精细化反思
精益生产运营管理课程(共9页)
1 首先需要了解的一组概念IE：即工业工程，是从科学管理的根底上开展起来的一门应用性工程专业技术，它的内容强调综合地提高劳动生产率、降低生产本钱、保证产品质量，使生产系统能够处于最正确运行状态而获得最高的效益，核心追求就是提升生产力。
1.2 JIT：即准时生产方式，只在需要的时候，按照需要的量，生产所需的产品。
1.3 精益生产：以最小的投入，取得最大产出，以合理的价格、明显的顾客优势，全面、灵活、优异、高效的为顾客提供满意的产品，把最终的成果落实到效益上，实现效益最大化。
即追求眼前利益，更注重长期利益；即包含经济效益，也包含社会效益。
1.4 精益管理：就是企业要以越来越小的资源〔尤其是不可再生资源〕投入，以越来越高的工作质量，用越来越短的时间，获得越来越多的经济效益和社会效益的管理模式。
2 JIT导论〔第一专题〕2.1 理念2.1.1 任何企业，想运作好，不仅仅是掌握行业技术就可以了，还需要全方位的认知。
2.1.2 员工都想加薪，钱从哪里出？如果不在提高效率和提升生产力上下工夫，只是从已有利润中获取，企业效益将不断下降。
2.1.3 企业竞争力的核心是产品。
2.1.4 产品第一位的是品质。
追求最高的可能品质。
2.1.5 品质和本钱是密切相关的。
追求满足品质情况下的最低可能本钱。
2.1.6 品质的提高和本钱的降低不应靠提高产品价格或牺牲企业利润来实现。
2.1.7 在低本钱及最小库存的情况下追求恰及时交期。
2.1.8 平安是首要的，没有平安就没有一切。
2.1.9 为客户效劳就是为产品效劳。
2.1.10 效劳是不可以卖的，但可以使产品增值。
2.2 概念生产力是人们解决社会同自然矛盾的实际能力，是人类征服和改造自然使其适应社会需要的客观物质力量。
产品是消费者最原始愿意花钱去买的东西。
3 库存管理〔第二专题〕3.1 理念定购不只是外部采购，还包括内部后道工序向前道工序要货，即需求者向供给者要货都是定购。
一次采购的越多，越廉价，但多了可能产生提高资金本钱、库存积压及品质风险等后果。
生产运营管理(第2版)课件-_陈心德、、吴忠主编
20
新产品开发周期大大缩短 一个新产品从构思、设计、试制到商 业性投产
21
3. 人本管理与管理的不断创新
（1）信息技术(Information Technology)和现 代管理技术在生产管理中得到综合应用 （2）生产管理的模式的更新
以供应链管理（supply chain management，SCM）为 代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作）， 以及电子商务B to B、B to C的出现，加速了网络经 济时代的到来 在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和管 理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不 断的重新选择、重新设计与改造。 现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。
17
1.3 现代生产运营管理的特征
1. 生产经营一体化
（1）生产运营管理的范围，从以往的生产系 内部运行管理向“外”延伸了。 统的
从制造业扩散到服务业 生产活动的范围在原基础上前伸后延 产品研制、开发、制造和售后服务的全过程以及原材料、 零部件的供应； 研究生产系统(Production System)的内部问题，还要 研究外部条件。
29
• 企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及 企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是 一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的 韬略。 企业战略：指在商品经济条件下，企业根据经 营环境的变化、发展趋势，为求得生存、发展、 实现企业的经营发展目标，对企业经营作出的全 局性、方向性和长远性的决策。
delivery
（3）如何才能使产品的价格既为顾客所接受， 又为企业带来一定的利润 cost 5
质量管理（quality management） 进度管理（delivery management） 成本管理（cost management） QDC 管理，即保证 QDC三个方面的要求， 是生产运营管理的最主要任务。
生产与运作管理
设计的重要性 设计目标,满足顾客需要,提高质量, 降低成本,快速将产品投放市场 设计过程
面向顾客的产品设计(Design for customers)
问题,功能太多,操作uality Function Development :QFD) 价值工程(Value Engineering:VE)
第四章 现代生产方式
准时生产制 (Just-in-time) 精细生产(Lean production) 流程再造(BPR) 约束理论 (Theory of Constraints)
准时生产制
准时生产制的由来:丰田汽车公司,大 野耐一,超市 准时生产制——在必要的时候,按必要 的数量生产必要的产品. 效果:新产品开发周期减1/2或 2/3;在制 品库品减至大量生产方式下的1/10;成本 库存减至1/4;产品质量提高3倍.
三个维度: 标准化程度(服务要求的变化程度) 顾客接触程度 有形商品和无形服务的组合程度
过程设计
过程设计内容: 选择过程类型 垂直一体化研究 产品及工艺研究 设备研究 排序 布局研究
影响过程设计的主要因素
产品或服务的特性 垂直一体化的程度 生产柔性 自动化程度 产品质量要求等.
20 世 纪 30 年代
生产运作管理的历史演变
20 世 纪 40 年代 20 世 纪 50 年代-60年 代 20 世 纪 70 年代 复杂系统的 多约束方法 运筹学的进 一步发展 线性规划的单纯形 法 运筹学研究小组和丹齐克
仿真,排队理论, 美国和西欧的很多研究人 决策理论数学规划, 员 MRPT和CPM项目 车间计划,库存控 制,预测,项目管 理,MRP 服务部门的大量生 产 计算机制造商领导的,尤 其是IBM公司约瑟夫奥里 奇和奥利佛怀特是主要的 MRP革新者 麦当劳饭店
面向顾客的产品设计(Design for customers)
问题,功能太多,操作uality Function Development :QFD) 价值工程(Value Engineering:VE)
第四章 现代生产方式
准时生产制 (Just-in-time) 精细生产(Lean production) 流程再造(BPR) 约束理论 (Theory of Constraints)
准时生产制
准时生产制的由来:丰田汽车公司,大 野耐一,超市 准时生产制——在必要的时候,按必要 的数量生产必要的产品. 效果:新产品开发周期减1/2或 2/3;在制 品库品减至大量生产方式下的1/10;成本 库存减至1/4;产品质量提高3倍.
三个维度: 标准化程度(服务要求的变化程度) 顾客接触程度 有形商品和无形服务的组合程度
过程设计
过程设计内容: 选择过程类型 垂直一体化研究 产品及工艺研究 设备研究 排序 布局研究
影响过程设计的主要因素
产品或服务的特性 垂直一体化的程度 生产柔性 自动化程度 产品质量要求等.
20 世 纪 30 年代
生产运作管理的历史演变
20 世 纪 40 年代 20 世 纪 50 年代-60年 代 20 世 纪 70 年代 复杂系统的 多约束方法 运筹学的进 一步发展 线性规划的单纯形 法 运筹学研究小组和丹齐克
仿真,排队理论, 美国和西欧的很多研究人 决策理论数学规划, 员 MRPT和CPM项目 车间计划,库存控 制,预测,项目管 理,MRP 服务部门的大量生 产 计算机制造商领导的,尤 其是IBM公司约瑟夫奥里 奇和奥利佛怀特是主要的 MRP革新者 麦当劳饭店
生产与运作管理文字教材一至四章1
第一章 生产与运作管理导论学习目标：1．记忆：生产与运作系统的概念2．记忆：生产与运作管理的概念和内容3．阐述：生产与运作战略的内容4．应用：生产与运作管理应遵守的原则进行分析生产与运作是人类社会生存和发展的基本活动，它是以一定生产关系联系起来的人们利用生产工具，改变劳动对象，以适应其需求的过程。
简单而言对生产与运作的管理就是生产与运作管理。
企业搞好生产与运作管理，提供更多更好的产品和服务，创造更大的社会财富，推动社会的进步和发展。
第一节 生产与运作系统一、 生产与运作系统结构现代生产与运作系统是企业系统的一个子系统，在市场经济环境下，其结构如图1.1所示。
由供应商提供各种生产要素给企业，经过企业的制造过程或服务过程，将生产要素转化为有形产品或无形服务，提供给用户，实现价值增值。
生产与运作系统从宏观上看，都遵循“输入—转化—输出”规律。
供应商人员的配置与管理流出信息流输入 各种生产要素 输出 产 品服 务 转化制造过程服务过程 零售商 物 流资金流 流入流出用户流入 订单流图1.1 生产与运作系统由图1.1所示，企业生产与运作系统构建要立足于市场需求，这是企业生产与运作系统建立的出发点，离开市场需求企业一切无从谈起。
市场需求的核心体现是订单，市场经济的不断深入发展，企业愈加清楚地认识到企业必须依靠创新引领未来，而创新的目标是创造有价值的订单，是企业生存之本。
在生产与运作系统运行整个过程中，依据订单来作为各个环节的串联主线，使每一个具体环节都要依照订单的要求来面向市场、紧贴市场，一切围绕市场、用户的需求来开展工作，这是企业从上到下每位员工必须明白和信守的，使企业生产与运作系统始终健康运行的基础。
随着供应链的深入发展，现代企业生产与运作系统中供应商、销售商已成为其重要组成部分，它提供各种生产要素，与企业是相互依赖、利益共存、互不可缺关系，延伸系统的上下游，密切与供应商、销售商的关系，精心打造利益共同体，增强企业竞争力。
《生产与运作管理》PPT课件
ppt课件 14
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
第三节 生产管理的职能与前沿 性问题
（三）分析功能
一方面，分析工作对生产过程进行诊断和评价，综合 反映生产的各个阶段、各个方面完成生产计划的情况； 另一方面，分析工作可以给以后的计划工作反馈信息， 提供计划的科学性和可执行性。同时，可以根据分析发 现的生产中出现的偏差，及时采取各种措施，改进生产 组织，实现优质、高效的生产。
第五讲：产品设计、工艺选择与生产能力规划
第六讲：生产计划与控制
第七讲：技术管理
第八讲：设备管理
第九讲：库存与物资管理
第十讲：质量管理
第十一讲：MRP和MRPⅡ
第十二讲：价值工程
第十三讲：目标管理
ppt课件 5
导言
• 参考书目：
1. 王关义：«生产管理»第二版，经济 管理出版社（推荐），2004年版
生产与运作管理
---现场管理人员实训
ppt课件 1
导言
什么是生产管理？
生产管理（PM）是对企业生产活动的计划、 组织、分析和控制。
什么是生产运作管理？
生产运作管理（POM）是对制造产品或提供 服务过程中各种活动的计划、协调和实施。
ppt课件 2
导言
生产型与生产经营型企业的区别
（1）管理的目标不同（完成上级下达生产计划/满足市场和 顾客需求） （2）管理侧重点不同（对内的计划控制/如何谋求企业与外 界的动态平衡） （3）管理运用环境不同（传统计划经济/市场经济） （4）管理手段不同（行政命令＋计划指标/一系列科学化管 理手段） （5）管理结果不同（准军事化经济组织，细胞僵化/赋予活 力，市场经济主体）
2.陈荣秋、马士华： «生产与运作管 理»，高等教育出版社
3.威廉·J ·史蒂文森: «生产与运作 管理»，机械工业出版社，1998年版
生产与运作管理培训教材(PPT 199页)
生产管理理论在非制造业的运用—运作管理
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
2019/11/22
20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
2019/11/22
33
产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
30
企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
12
（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
1990
信息技术给生产运作管理带来的变革 2000 (ERP,供应链管理,敏捷制造,大规模定制)
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20
Historical Development of OM
1910s 科学管理运动和大量生产方式
代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford
投入期 成长期 成熟期 衰退期（产品寿命周期）
早进晚出 早进早出
晚进晚出
产品寿命周期与生产进出策略
2019/11/22
生产运作战略决策
生产运作系统设计决策 ·企业R&D ·技术管理 ·生产能力 ·工作设计 ·设施选址 ·设施布置
生产运作系统运行决策 ·综合计划与主生产计划 ·MRP与MRP ·作业排序 ·项目管理 ·供应链管理 ·质量管理
不同决策程序之间的连接
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产品组合策略
含义:
根据产品投产后其成本、盈利、市场占有 率、竞争能力等的变化，对生产品种、生 产量所做的组合和调整
根据对企业各种资源和内外部环境的分析，确 定生产运作活动以及生产运作系统的总的指导 思想和决策原则
是在作业层制定的广泛的政策和计划，旨 在最佳地利用公司资源支持公司级的长期 竞争战略
2019/11/22
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企业经营战略
事业部战略
事业部战略 事业部战略
营销战略 R&D战略 运作战略 财务战略 人力资 源战略
2019/11/22
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（2）投入（资源）要素管理
设施设备管理：保持 足够、完好和灵活的 生产运作能力
人力资源管理：有效 、高效地配置和使用 人力资源
精选精益生产培训教材PPT144页
满足小批量、交期短、品种多的特点。
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
丰田生产方式硬环境 整合
5S
看板管理 均衡化 一个流
作业切换
JIT 品质保证 标准作业
多能工
目视管理 设备保养 柔性化
少人化
日本企业的精益生产状况
1950年起，电子行业：独创项目管理与短产品周期——仅仅有三菱公司实验过。 大部分企业——美国过去的：统计质量控制概念、QC手法、PDCA、QCC、QFD等。 ——1960年，日产公司获得“戴明奖” ——丰田采用TQM，1965年获得“戴明奖” （丰田生产模式与TQM结合，是丰田的优势） ——1973年能源危机，大部分企业亏损，而丰田盈利。三菱全面实施丰田模式，马自达、
I
C /T = C /O = U p tim e = L o t S iz e =
注：
C/T －周期时间 C/O －换型调整时间 Uptime －工时利用率 Qty －数量 Lot Size －批量
LT -- 交货周期 MCT －制造周期
VA －增加价值的时间
In s p . L a b e l
Pow er Assy
学习提纲
生产方式的变革 精益思想的基本原则 精益生产的工具运用与选择 导入精益生产的程序与步骤 精益生产与流程再造
第一章 生产方式的变革
手工生产
低产量 个性化
大规模生产同步生产精益 Nhomakorabea产组织大批量少品种 工序式生产 设备大难组合
消除浪费 不断改进 员工参与
在同步生产的基础 上，强调缩短生产 周期提高资源利用 率需求驱动
内部工艺工程
XYZ Corporation
外部资源
C/T = 45 sec C/O = 30 mins 3 Shifts 2% Scrap
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
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直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：