《生产与运作管理》教材案例分析参考
《生产与运作管理》案例分析
《生产与运作管理》案例分析案例3：T公司的问题案例5：品质部长碰了“软钉子”学号： ************姓名： ******年级： 10级学院： **************专业： ******************2012年12月案例3T公司的问题假设你是公司的顾问，你有何意见？一、存在问题通过题目分析可以知道该公司目前主要存在两个问题：一是销售额停止增长；二是顾客对产品使用上的抱怨。
这实际上是一个在与外在两方面的问题，说明公司正处于忧外患，本质上说是企业竞争力的下降。
为生产型企业，该公司竞争力的下降归根结底是产品竞争力的缺失，即产品失去了原有创造顾客价值的能力——质量下降和创新不足，使顾客需求下降，销售额停止增长。
公司竞争力体现在多个方面，但本质上是企业能否源源不断的创造高质量的顾客价值和顾客满意度，具体来说就是公司能否创造满足顾客需求的产品。
一旦产品失去自身的竞争力，失去质量和创新优势，无法更好的满足顾客的需求，只能引发顾客对产品使用上的诸多抱怨，最终将市场份额拱手让与其他更有竞争力的产品，销售额的停止增长甚至下降也就再所难免。
二、出现问题的原因分析根据问题结合案例中管理人员的行为可分析得出该公司出现危机的可能原因如下：1. 公司研发效率和水平下降，企业的产品在质量和品种上创新不足。
2. 公司生产流程设计不合理，人机配置欠优，导致生产合格率不尽人意。
3. 公司检验力度不足或检验重点缺失，检验效率低下。
4. 售后服务不足，未能够更好的关注顾客的投诉。
5. 公司高层战略目标不统一，各部门意见相冲突。
公司长远的发展首先要求公司当前的顺利发展，当前问题的无法解决很有可能导致公司长远发展的不利。
同时，当前问题的出现归根结底是由公司长远问题的积压导致的。
因此，这就需要我们充分了解各种原因的关联性关系，只有这样，才能在决策上充分权衡各方，合理拟定解决方案。
从一定程度上讲，产品竞争力下降体现在三个方面——质量、创新、服务。
生产与运作管理之案例分析
生产与运作管理之案例分析神龙公司和丰田公司的比较一、各自状况：神龙在激烈的竞争中，武汉神龙汽车公司出产的“东风雪铁龙”和“东风标致”，成为中国车市中耀眼的两大品牌。
今年元月至10月，共实现销售116654辆，其中东风雪铁龙实现销售83670辆，同比增长26.75%,东风标致实现销售32984辆。
从1992年创建至今，公司从全国各大院校及东风汽车公司招聘了一大批懂管理、技术精、学历高的人才，且不惜重金组织班组长和各级技术管理人员到法国接受培训。
公司斥资3500万元建立了一流的培训中心，设有培训教室以及质量、计量、汽车总装配、焊接、液压、数控等13个实验室，不断提高全体员工的技能和素质。
在刚刚过去的一年，神龙汽车亏损高达6亿元。
新年上班的第一天起，神龙汽车就启动一项计划：今年要削减成本20亿元，降低库存占用资金20亿元。
作为削减成本的一项计划，裁员已经正式开始，内部消息称，神龙汽车将首先裁减8%员工，今年的目标是裁减员工20%左右。
东风雪铁龙和东风标致双品牌战略进入收获期丰田世界十大汽车工业公司之一，日本最早的汽车公司，创立于1933年，现在已发展成为以汽车生产为主；业务涉及机械、电子、金融等行业的庞大工业集团。
年产汽车近500万辆，出口比例接近50%。
日前，丰田汽车公司宣布，丰田集团将提高2005年度全球产销计划，将年生产计划由原来的812万辆提高到828万辆；将年销售计划由原来的803万辆提高到816万辆。
丰田集团的产销计划已连续14年递增，今年又凭借亚洲及北美地区良好的销售业绩，改写年初发布的产销计划。
如果该计划顺利完成，丰田集团2005年产量和销量将比2004年同期分别增长73万辆(增长率10%)和64万辆(增长率9%)。
修改后的集团产销计划也将成为迄今为止丰田的最高年产销计划。
二、内部环境神龙人企业要发展，人才是关键。
神龙公司新的人力资源改革发展总体思路：即树立“人力资本增值高于财务成本增值”的观念，采取“定向培养”、“委托培养”等方式，造就后备人才队伍；管理上贯彻“高标准、高要求、高待遇”的原则；打破现有常规用人模式，对急需的特殊人才，实行市场化动作；设计“领导干部跑道”和“专业技术跑道”并驾齐驱的双向人才成长机制；为激发和促进员工学习使用第二门语言的积极性，对凡是在工作中能熟练掌握使用法语、英语与外方进行交流、沟通的中方员工，每月给予500元津贴；确立“薪酬支付也是投资”的观念，启动下一轮薪酬改革三年计划，使员工的薪酬水平尽快在国内欧美合资企业保持一定的竞争优势。
《生产与运作管理》案例分析报告ppt课件
表2矩阵 WXY Z
二个矩阵相乘得矩阵3：各元 素表示新设备安装到原有设 备距离之和。
1 3 33 5
A 10 12 4 8 6 5 2 2 4 8 10
WX Y Z
3 3 77 5
A 215 275 271 243
B 3 5 10 12 4 8 * 4 8 8 6 2 = B 225 307 279 187
生产服务系统设施的选址和布置与实际关系甚为密切，理论教学之后再到实际中操作 练习，这有利于学生对系统设施的选择与布置的方式方法有较完整系统的理解， 由此更加深对系统设施的选择与布置在实际中作用的认识。
采用不给出命题的方式，有利于培养学生的沟通能力，更有利发挥同学的积极性、创 造性、创新性。
有问题可以与老师联系、商议探讨。
祝同学们顺利！
;.
1
作业4：P148-1，2
3、补充题目：
某车间进行改建，原有老设备为1、2、3、4、 1
5、6，现需要在其间安装通用检验设备A、B、 2
C，如右图所示，检验设备可以安装的位置有
3
W、X、Y、Z四处。如何安装A、B、C设备， 4
从而使检验过程的总运输距离为最小。
5
6
7
8
1234 56 789
2
W
5 10 10 4 2
C 164 198 154 124
6 5 99 5 C73 5482
解：2.用匈牙利法求A、B、C的最佳位置。
矩阵3 WX Y Z
A 215 275 271 243 215 B 225 307 279 187 187 C 164 198 154 124 124 D* 0 0 0 0 0
此时：总运输距离=215+187+154=556单位。
生产运作与管理案例分析
生产运作与管理案例分析西南航空公司：低成本的经营者（一）西南航空公司总体状况成立于1971年的西南航空公司是由4家航空公司合并而成的,到1993年,它已经成为美国排名第7位的航空公司。
拥有141架飞机,年营业额达到12亿美元,净利润接近7500万美元。
西南航空在美国国内它的通航城市最多。
根据以美国民航业2005年的统计数据，以载客量计算，是美国第二大航空公司。
西南航空公司利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高，是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
西南航空公司的宗旨:向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。
西南航空公司是所在产业中的一家低成本经营者,它的每个有效座位每英里的成本仅为6.5美分,而美国航空公司为9美分,US航空公司为15美分。
西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚,并且使竞争者纷纷退出市场,不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。
低成本战略：低成本战略是三种通用战略之一，在这种战略的指导下企业决定成为所在产业中实行低成本。
企业的经营面往往对其成本优势举足轻重。
低成本战略(運\作競爭力要素:成本)飞机的标准化西南航空公司只有一种型号的飞机,即省泊的波音737飞机。
设备的标准化降低了零件库存成本,并使维修人员和飞行训练减至最少。
市场选择西南航空公司基本上没有枢纽站,都是短程的、点对点的航班,平均飞行时间为55分钟。
正因为如此,它不与其他的航班联运,也不需要转运行李。
市场细分明确，目标人群明确：资费旅游的人员和小公司的出差公务人员。
低票价飞机上不提供费事费人的用餐服务。
当然，就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
它的平均票价只有58美元,甚至比城市之间的长途汽车票价还便宜。
低经营成本和低债务西南航空公司每年花在每个工会工人身上的工资和福利费,平均为43707美元,相比之下,德尔塔航空公司为58816美元,而产业的平均水平为45692美元。
生产与运作管理课程及案例分析
11
二、库存控制系统模式
库存控制 系统模式
确定型
独立需求
确定型
独立需求 随机型
重复订货
是否 存 库存控制
相关需求 MRP
存货
规模
一次性订货
ABC分类法
不存
订货点
定量订货模型
随机型 安全库存
经济订购批量
独立需求 量的确定
目标库存
定期订货模型
经济订购周期
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库存与否的决策
• 依据条件：
1. 供应是否及时
• 如可行经济订货批量在最低价格范围内，即为最优批量；
• 如可行经济订货批量在其它范围，为各最低单位价格的 价格间断点，则计算经济订货批量总费用，并比较它们 ，其中最低总费用对应的数量就是最优订货批量。
40
降低价格
EOQ
41
例题
• 一家大医院的维修部 每年使用大约816箱 液体清洁剂。订货成 本是12元，库存成本 是每年每箱4元，新 价目表标明如下：
单位）
2. 需求和订货提前期不稳定：
订货点=日平均需要量 * 平均订货提前期 +安全库存
29
例题
• 某公司以单价为10元每年购入某产品8000件。 每次订货费用为30元，资金年利息率为12％， 单位库存费用按所库存货物价值的18％计算。 若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量 、最低年总成本、年订购次数和订货点。
• 数量折扣：不同购买水平会导致不同价格水平， 在此情况下总费用就需考虑购买费用，即：
• 总费用=库存费用+订货费用+购买费用
• 对于该模型，有以下两种情况：
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(1)库存费用为常数
在此情况下，将会有一个单一的经济订货批量，因而总 费用曲线垂直排列，确定如下： • 计算经济订货批量；
生产运作与管理-红酸果案例分析
案例1（1）年需求量D=10,000*12=120,000，最优订货批量EOQ=6324，年订购次数n=120,000/6324=18.97，约为20次，单位生产成本为2，年生产成本C1=2*120,000=240,000，P=3，年生产准备成本为250*20=5,000元，库存持有成本费为0.2*3*20=12，所以制造商年总成本为240,000+5,000+12=245,012,制造商+药品公司年总成本为3795+245,012=248,807元。
（2）用制造商一年的经济生产批量除以最优订货量得出订货次数，根据算出的订货次数，分别求出制造商的年总成本和药品公司的年总成本。
其中制造商的年总成本计算如下：用订货次数乘以每次生产准备成本计算出年生产准备成本，用制造商年经济生产批量乘以每瓶维生素的生产成本得出制造年总成本，计算出库存成本，最后把年生产准备成本、制造年总成本、库存成本三者相加得出制造商年总成本。
药品公司的年总成本同题一。
（3）假设订货批量为X，根据题一的计算思路，建立相关的函数关系式，当两者年总成本最小是，X满足的条件。
（4）比较最优订货量和总成本最低时的订货量，如果最优订货量较大，则制造商的生产成本会上升，反之则下降。
补偿：药品公司要对生产商每次的准备成本进行补偿，同时及时接货，减轻制造商的库存压力、减少库存成本。
尽量减少订货次数，或者订货周期衔接。
（5）制造商减少单位生产成本，药品公司订货时给出每次订货的补贴。
案例2（1）与机械加工类似的工艺专业化工厂，库存一般采用固定间隔期的方法去控制库存系统，虽然拥有较高的安全库存，但是会导致高库存的问题，从而增加库存为此费用。
显然，这不适合原料容易变质、库存维持费用本来就高于其他公司的菲多利公司，因而它采用了固定量控制系统和固定间隔期相结合的方法，严格安排库存时间，每天交付固定量的原料，针对不同原料固定订货提前期，通过紧凑的计划安排进行生产，确保设备使用效率，以此降低在库存中的高投入。
生产与运作管理案例分析
《电容制造部的难题》『生产与运作管理』案例分析目录一.背景材料简述 (1)1.企业简介 (1)2.目前产能现状 (1)2.1月产量不能达到设计能力 (1)2.2编带设备综合利用率低 (1)3.拟达到的目标 (1)4.拟采取的措施 (1)二.成功经验 (2)三.存在问题 (2)1.产品品种变换频繁 (2)2.企业管理松懈，质量隐患有所抬头 (2)3.部分管理人员观念陈旧 (2)4.部分员工素质低、责任心差 (3)5.未能充分运用激励机制 (3)6.设备维修捉襟见肘 (3)四.解决办法 (3)1.调整工艺流程，由间歇流改为连续流 (3)2.采用成组技术，调整生产作业计划 (3)3.提高操作人员素质和责任心 (3)4.严肃企业规章制度，严格执行有关规定 (4)5.加强激励机制，向生产一线倾斜 (4)6.一专多能，培养兼职设备维护保养人员 (4)五.改进后的产能测算 (4)《电容制造部的难题》案例分析一.背景材料简述1.企业简介罗姆电子大连有限公司，日资企业，坐落于大连开发区，1996年初投产。
其下属电容制造部主要生产MCH系列陶瓷积层电容，有100多种规格。
主要的生产工艺流程是编带作业，目标产量为月产量1亿个（即设计能力）。
2.目前产能现状2.1月产量不能达到设计能力1996年4月份预计月产量9000万（包括所有休息日），则平均日产量（按每月工作日22天、休息日8天计算）为9000/(22+8)=300万。
由此测算，倘若正常上班，全月产量为300*22=6600万，只有设计能力的66%；即使周六周日全部加班，全月产量9000万也只达到设计能力的90%。
2.2编带设备综合利用率低实际只达到40.5%；要实现月产1亿的目标至少要达到55%；日方总部的设计理论值为60~65%。
3.拟达到的目标通过理顺企业内部的管理问题，提高编带月产量，达到设计生产能力，完成上级下达的计划任务。
4.拟采取的措施负责生产管理的陈主任提出改进生产作业流程的办法如下：半制品库中的电容以整袋形式出库（每袋电容从几千到几十万个不等），编带工序的批量标准为256000个/批，这样最后剩余的不足编带批量的部分就作为半成品零散数量形式回收入库，等待再次出库。
生产与运作管理案例分析
生产与运作管理案例分析班级：专业：学号：姓名：案例1：PC纸杯公司的市场需求预测该怎么做？案例2：案例3：设有五种零件，均须先在车床A上加工，再到铣床B上加工，车床与铣床各有一台。
各零件在机床上加工所需时间如表1所示：表1：各零件在机床上加工所需时间分析：案例11．答：PC 纸杯公司可以采用两种方式对需求量进行预测：①定性预测法：德尔菲法、部门主管讨论法、用户调查法、销售人员意见汇集法；②定量预测法的时间序列模型：时间序列平滑模型（移动平均法、一次指数平滑法、二次指数平滑法）、时间序列分解模型（乘法模型、加法模型）。
2． 答：王济华的需求预测工作恰当。
首先，其先总结车各年度的冰淇淋消费量，再根据销售折线图得出消费量基本呈线性增长，并建立冰淇淋的消费量的线性回归模型预测出2003年乃次以后各年度的冰淇淋消费量。
其次，其根据冰淇淋的销售量与典型纸杯的相关需求量，得出两者之间是存在近似的线性相关关系的，并建立一元回归模型来预测纸杯需求量。
再次，其再根据种种数据预测出月度需求量。
3． 答：就PC 纸杯公司的现状来看，采取时间序列分解模型进行市场预测更有效。
4． 答：根据预测的目的和用途收集所有的可以利用的过去和现在的数据资料，并加以分析。
应采用数据预处理来防止掉入数据陷阱。
如：剔除法、还原法、拉平法、比例法等。
5． 答：“精确预测”是用科学的方式、方法对未来的可能发生的情况的预计和推测，是采用先进的，客观的理论依据和数据资料进行的预测，是客观的、正确的、具有指导意义的，其风险较小。
而“拍脑袋”是指全凭主观决策、出主意，靠经验做决策，拍脑袋定项目，其风险较大。
6． 答：李总，其经过对“拍脑袋”行为的总结，认为“精确预测”是非常重要的，但还必须进行另外的措施加以完善。
其的态度直接影响了科学的预测的施行，并使需求预测工作进一步开展。
计划部的刘部长，其充分的相信了和肯定了预测模型的科学性和准确性，他的这种态度进一步促进了“精确预测”的发展。
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《生产与运作管理》教材案例分析参考第1章生产系统与生产管理概述讨论案例：总经理老李的新难题问题：1．描述xx公司生产系统的输入、输出与价值转化过程。
答：关于生产系统输入与输出关系，教材中已经介绍了，该案例的第一问题是要求学生用所学的概念分析xx公司的生产系统的输入与输出关系。
对于生产系统的输入与输出关系，读者要注意，书表1-1列举的典型企业的主要输入与输出外，还指出转化资源。
一般教科书（像本书的正文中所言）都只是把各种有用来生产产品或者提供服务的资源笼统称为生产系统的输入，没有说明转化资源，而本书表1-1 把生产系统的一部分输入--用加工的生产资料，单列出来称为资源，因此这跟其他教科书和正文所说的材料、劳动力、生产指令都叫输入并不矛盾，只是表1-1把一部分输入资源分列出来叫转化资源而已。
也就是说，在一般情况下，如果只是把生产系统简单分为输入与输出两部分的话，除了交付给顾客的产品与服务，其他的生产资源都可以叫输入。
但是如果要进一步区分生产系统的输入，做进一步的细分的话，则需要按照本书表1-1的做法进行区分。
我们可以用下面这个图直观表示，按照输入资源的来源，可分为内部输入与外部输入。
原料就是一种典型的外部输入，也是生产系统的主要输入，其他输入，比如资本、劳动力、工具与设备、生产指令等，则可以称为为内部输入。
在本书中，这些内部输入称为转化资源。
同样，在服务业中，例如医院，如果笼统地讲，病人与医生都是输入，但是按照表1-1的划分，我们只能把病人作为主要输入（外部输入），而医生与护士就是内部输入，而内部输入就是转化资源。
生产过程的输入，输出2．该公司的生产管理存在什么问题，需要做哪些改进？答：该公司的生产系统管理存在如下问题：（1）需求管理方面。
从表1-5可知，生产计划与销售存在矛盾，计划完成率低，这种现象与需求预测与订单管理有关。
因此该公司应该在需求预测与订单管理加强与销售部门的沟通与协调，做好需求管理工作。
（2）生产计划方面。
由于生产计划完成率低，说明这个公司的生产计划工作中存在问题，比如计划下达日期不固定、有的计划执行一半就停止，这种计划随意性大，缺乏指导性，因此必须对计划有一个明确的计划执行期与调整计划的规则。
（3）生产能力与设备管理问题。
该公司在设备投资与使用方面存在一定问题，没有根据企业的生产需求的发展制定有关设备更新改造的计划，使某些设备成为生产瓶颈。
公司在面对生产任务比较多的时候，要进行生产自制与外包的决策，考虑什么时候利用自己的设备，什么时候利用外包。
因此该公司需要对生产能力利用问题进行战略性决策。
（4）人员管理问题。
该公司的生产人员缺乏培训，导致生产质量出现问题，因此需要对工人进行培训，加强标准化管理，利用本书介绍的有关工作设计的方法进行工作设计。
另外关于薪酬的计划，改进有关工资与奖励计划，改变只对产量进行奖励的做法。
（5）原料供应与库存问题。
原料供应管理也存在一定问题，由于原料品种多，供应商不太愿意配合，因此该公司应该与供应商建立合理协作关系，加强原料的质量管理。
另外在库存管理方面，要设立合理的库存量与采购批量。
（6）生产管理信息问题。
信息化也是该公司应该考虑的一个问题，通过信息化，一方面提高企业管理效率，另一方面，增加企业对外沟通的能力。
3．从这个案例看，你如何理解生产管理不是一个孤立的部门管理问题？答：从这个案例，为什么说生产管理不是一个孤立的部门问题呢？因为生产管理活动涉及到其他部门，比如，有关生产计划的制定，需要顾客需求信息，则需要销售部门提供有关信息；做生产计划与控制，也要原料供应部门提供原料的保障，也需要采购部门的支持，有关生产设备与工艺问题，需要技术与设备部门的配合，涉及生产信息问题则需要信息管理部门的配合。
这些都说明，生产管理是一个复杂的大系统，不能孤立来看，来处理，要有整体的系统的观点与方法。
第2章生产运作战略讨论案例：xx医药集团的制造策略的选择问题：1．xx公司目前的生产运作系统存在什么问题？答：从材料看，xx公司的生产运作系统存在如下问题：生产要素调整战略与竞争战略的匹配性不够，从而导致：（1）生产系统运行战略有问题。
先进管理工具的实施并没有以明确的制造战略为导向，比如先进管理工具，MRPII与TQM 等管理系统的设计，应该有一个战略导向，不能盲目实施与推广。
当一个先进的管理系统实施以后，要考虑企业的软系统，比如企业文化与人员素质的提升问题。
（2）生产系统设计战略问题。
生产系统设计战略涉及到产品开发、流程选择、选址与供应网络、工艺与技术自动化水平、管理组织策略等。
目前xx公司的生产系统设计战略中，比如工厂选址缺乏科学的规划与论证，这种设计问题要从企业长远的战略角度去考虑，但是这个公司目前这种问题的考虑不够周全。
可行性研究报告中只是从静态的角度设计生产系统，没有从企业动态发展的战略角度思考与设计生产系统。
生产系统缺乏灵活性与适应能力。
2．根据案例材料，提出改进xx公司竞争力的制造策略答：（本问题考察学生如何利用本章介绍的生产战略的制定与实施方法论来分析这个案例，建议学生回答这个问题之前要看一下本书第3节介绍的生产战略实施策略的步骤。
）从材料看，要改进该公司的竞争力，一方面是从生产分析该公司的订单赢得要素与资格要素的出发，确定该公司的竞争力重点，然后对生产系统设计与运行战略进行调整。
（1）SWOT分析。
（略）（1）竞争重点的选择（订单赢得与资格要素分析）。
从表2-3看出，该公司的订单赢得要素是：价格低、质量优、订货弹性好、品种齐全、服务好等。
资格要素包括：通过国内外认证、按时交货、质量稳定等。
从订单赢得与资格要素的情况我们认为，该公司的竞争重点是成本、质量、柔性。
（2）运作策略。
根据竞争订单赢得要素，该公司应该建立基于成本竞争的制造策略、基于质量竞争的制造策略、基于柔性的竞争制造策略。
根据这些策略，该公司要开展降低成本，提高质量的活动，比如全面质量管理，精细化生产，增加产品开发的力度，扩大产品线范围，扩大市场占有率。
第3章产品与服务设计讨论案例：中国石化引领自助加油新时尚问题：1．自助加油方式有什么好处？与传统的加油方式相比，服务过程、管理上有什么不同？答：（该问题考察学生对服务流程选择的理解）本书第3节介绍了有三种服务流程：生产线方式、自助方式、个体维护方式。
生产线方式是按照制造业的生产线的做法，采用标准化作业，顾客不参与服务过程，而是被动接受服务，因此生产率比较高，但是顾客化程度低。
自助服务与个体维护方式是有顾客参与下的服务，但是自助服务与个体维护服务的不同在于自助服务是在一定的规定的服务程序下顾客自己来执行服务过程，但是这些顾客自我执行的服务过程不能由顾客自己设计，而只能在预先设置好的自动化操作程序中进行，因此是一种没有服务人员下的顾客自动化服务。
个体维护方式同样是顾客参与服务过程，但是这种服务方式在服务过程中顾客与服务人员是可以进行互动的，也就是顾客可以按照自己的个性加入自己的服务内容与服务过程，因此其顾客化程度比自助化服务高。
本案例中讲中国石化加油站有两种，一种是完全自助服务与半自助服务。
全自助服务加油站内是没有服务人员的服务，而半自助加油站内有一部分是自助加油，另一部分采用人工加油方式。
这种混合的方式大大方便了顾客。
自助加油是一种新的加油方式，本案例中介绍这种服务过程与传统的加油服务的过程不同：（1）服务过程没有服务人员，完全由顾客自己操作（2）有自动化操作语音提示（3）不需要顾客的交互（4）服务过程短一句话，自助加油服务是一种快捷、便宜、高效的服务。
从管理上讲，自助服务与传统人工加油服务不同，顾客要参与服务过程，因此流程的管理的方式与传统不同，传统的服务流程管理重点是管理服务人，提高服务人员的服务能力，现在不同了，顾客变成了自己服务自己，因此服务管理的重点转变为要如何设计好自动化的流程，减少顾客的操作差错，提高顾客自我服务效率。
即，自助服务管理从传统的管理服务人员的工作变为管理服务流程与顾客。
2．提出一些建议使自助加油服务能够受到消费者欢迎。
答：（1）需要更完善的后勤保障系统。
由于自助加油现场没有服务工作人员指导，因此需要做好后勤服务，比如定期进行油量储备检查，保持设备的完好性与可靠性。
（2）需要提高服务售后服务工作。
在自助加油服务，由于没有服务人员在现场，当顾客在服务中有不满意见而得不到解决，就会影响服务质量。
因此要提高售后服务工作，了解顾客对自助服务的意见，改进服务系统。
（3）需要改善服务环境。
自助服务没有服务人员在现场，因此服务环境的维护与改善很重要，如果环境不好，自助服务就失去顾客。
（4）提高服务需求预测准确度。
如果自助服务加油站油量不足，导致顾客等待浪费，那么顾客不满意程度增加，因此要提高油量需求预测准确性，减少缺油让顾客等待现象。
总之，自助加油服务需要建立顾客信任；改善服务成本、缩短服务流程，提高自动化程度，减少故障等。
第4章设施选址与布置讨论案例：为什么大飞机项目要落户上海问题：1．从经济因素、技术因素、供应链与产业配套等分析，大飞机项目落户上海有何优势？答：从经济因素考虑，上海是我国经济、金融与贸易中心，有雄厚的经济基础，工业门类齐全，从上海出口和对内销售产品都是便利的。
上海有中国最成熟的产业工人队伍，工人素质比较高，劳动生产率是国内各大城市中最高的。
从技术上考虑：上海有雄厚的科研实力，大学与科研机构比较多，有利于科研合作，上海有飞机研究与生产的基础，与麦道等进行过合作，同时，上海也是我国飞机与航天技术中心，因此对飞机技术开发人才来讲是全国其他城市所没有的。
从供应链角度考虑，飞机制造所需要的合作原料与零件比较多，必须有良好的供应基地与供应链协作体系，而上海由于工业门类齐全，非常方便建立飞机生产供应链体系。
从产业配套角度考虑：上海的产业配套齐全，因此，从研究、生产、售后服务等无需进行大量投资就可以完善产业配套结构。
2．大飞机项目落户上海对上海的经济与科技发展会带来什么样的推动作用？答：大飞机项目落户上海对上海的科技与经济都会有很大推动作用：首先，飞机项目需要大量的科技人员，这将加快上海的高科技人才的培养，提高上海市的高科技人员的储备。
同时，飞机项目会带动其他相关科技的发展，比如计算机技术、自动化技术、机械加工技术等不同的科技都需要提高。
从经济上看，飞机项目是一个产业关联性大的产业，因此上海将来会因为飞机项目形成更大的与飞机制造有关的产业，这将改变上海的经济基础与经济结构。
第5章工作系统设计讨论案例：大李的“加减乘除法”问题：1．用本章所学的工作系统设计的理论与方法分析大李“加减乘除法”有哪些是符合工作设计的行为方法的？答：大李的“加法”是指以人为本、充分调动员工积极性；“乘法”即采用一人多岗，提高员工的技能水平；“除法”即给员工一定权限，让他们充分施展自己的才能等都符合工作设计的行为方法。