品质管理实战指南
2024年质量管理实战指南
案例二
某电子产品制造商利用数字化质 量管理技术，实现了对生产过程 中的关键质量指标的实时监控和 预警，有效提高了产品质量和生 产效率。
案例三
某食品企业通过实施供应链质量 管理，确保了原材料的安全性和 可追溯性，赢得了消费者的信任 和市场份额的提升。
02
质量管理体系建立与完善
Байду номын сангаас
确定组织结构和职责划分
数据分析方法
运用统计分析方法对过程数据进行深入分析，如描述性统计、过程 能力分析、假设检验等，揭示过程状态和潜在问题。
数据应用
将分析结果应用于过程控制和持续改进中，如调整工艺参数、优化设 备配置、提高人员素质等，不断提升过程质量和效率。
04
产品检验与不合格品处理流程规范化操 作指南
产品检验标准明确及执行要求
培养和引进高素质的质量管理人才和 技术人才，为企业质量管理提供有力 的人才保障。
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、方法、测量等要素。
过程分析
02
运用流程图、因果图等工具对过程进行详细分析，找出影响质
量的关键因素和潜在问题。
过程优化
03
针对分析结果，制定优化策略，如改进工艺、提高设备精度、
加强人员培训等，以提高过程能力和效率。
关键控制点设置与监控手段选择
关键控制点设置
根据过程分析结果，确定对质量影响较大的关键控制点，如关键 工序、特殊过程等。
观察法
通过现场观察或录像分析，了解顾客在使用 产品或服务过程中的行为和反应。
数据分析法
运用数据挖掘和分析技术，对顾客历史数据 进行分析，发现潜在需求和问题。
满意度评价指标体系构建
品质管理实战指南3
品质管理实战指南3) 1 ( x ――第i 个操作者的均值。
用表9-14 上的重复测量数据可绘制R 图。
由重复次数（n=3）查表7-23 查得：D3=0，D4=2.574，10 个极差的平均值R =25/10=2.5，因此R图的上、下操纵界限为：UCLR= R ＊D4=2.5＊2.574=6.4LCLR= R ＊D3=0图9-8 显示了测量重复性极差操纵图。
零件号图9-8 重复性极差操纵图从图9-8 可见，所有极差都受控，因此测量过程是稳固的。
若有一位操作者有失控现象，说明他操作方法与其它操作者不同，需要改进。
若所有操作者都有失操纵现象出象，则量具对操作者的技术是敏锐的，需要改进量具以获得有用的数据。
量具的重复性可估量如下：由于m=3，g=5＊2=10，由表9-13 可查得d2*=1.72，因此重复测量的标准差与重复性分别为：σe= R / d2*=2.5/1.72=1.45EV=5.15σe =7.59.4.2.2 再现性分析1.再现性概述由不同操作者采纳相同量具，测量同一零件的同一特性所得重复测量的平均值的变差，称为量具的再现性（或称为测量系统的再现性），简称再现性，记为AV。
再现性的定义中，量具是相同的，零件是相同的，只是操作者不同。
因此，一个测量系统（或量具）的再现性，要紧反映操作者在测量技术上的变差，简单地说，再现性确实是操作者（人的因素）引起的测量误差。
2.再现性运算设有k(k≧2)位操作者，每一位操作者得到的所有测量值的均值如下：) 1 ( x ，) 2 ( x ，……，) (k xR0 是操作者最大平均值减去操作者最小平均值得到的极差，可用R0 来估量再现性。
Page:327极差R0= X max- X min式中X max= max（) 1 ( x ，) 2 ( x ，……，) (k x ）X min = max（) 1 ( x ，) 2 ( x ，……，) (k x ）再现性的标准差σ0= R0/ d2*式中，d2*从表9-13 查出，它取决于操作者的人数（m=操作者人数）和g（在那个地点g=1，因为只有一个极差运算）。
品质改进实战指南持续提升产品和服务质量
品质改进实战指南持续提升产品和服务质量在如今竞争激烈的市场环境下，企业要想立足并取得成功，必须不断提升产品和服务的品质。
品质改进是一项长期而持续的任务，需要企业全体员工的共同努力和严格的管理措施。
为了帮助企业实施品质改进，本文将提供一个实战指南，介绍一些有效的方法和技巧，帮助企业持续提升产品和服务的质量。
一、了解市场需求要想改进产品和服务的品质，首先需要了解市场需求。
企业应该深入研究目标市场，了解消费者的需求和偏好，以此为依据进行产品的开发和改进。
可以通过市场调研、分析竞争对手的产品等方式获取市场需求的信息，然后根据这些信息制定相应的改进措施。
二、建立质量管理体系建立一个完善的质量管理体系对于实现品质改进至关重要。
企业可以采用ISO质量管理体系标准，确保所有的业务流程都经过严格的规范和控制。
通过建立标准化的工作流程和质量控制机制，可以大大提高产品和服务的可靠性和一致性。
三、质量培训和教育为了提升产品和服务的品质，企业需要投资于员工的质量培训和教育。
培训的内容可以包括质量管理知识、工艺技术、质量检测方法等方面的内容。
通过培训，员工可以提升自己的专业水平，增强对产品和服务的质量意识，从而更好地完成工作任务。
四、持续改进和创新品质改进是一个不断迭代的过程，企业需要持续改进和创新，以适应市场的变化和消费者的需求。
通过借鉴其他行业的成功经验和最佳实践，引入新的技术和管理方法，企业可以持续提升产品和服务的质量水平。
同时，企业还需要鼓励员工提出改进意见和创新想法，激发员工的创造力和积极性。
五、建立反馈机制建立一个有效的反馈机制可以帮助企业及时了解消费者对产品和服务的评价和意见。
企业可以通过调研、客户满意度调查、投诉处理等方式获取消费者的反馈信息，然后针对性地改进产品和服务。
此外，企业还可以建立一个客户服务热线或者在线平台，及时解决消费者的问题和困扰，提高客户的满意度和忠诚度。
六、持续监控和评估对产品和服务的品质进行持续监控和评估是确保品质改进不断进行的关键。
品质改进实战指南持续改进产品和服务质量的方法
品质改进实战指南持续改进产品和服务质量的方法品质改进实战指南：持续改进产品和服务质量的方法在如今竞争激烈的市场环境中，提供高品质的产品和服务是企业取得成功的关键。
持续改进质量是保持竞争力和客户忠诚度的重要手段。
本指南将介绍一些有效的方法和策略，帮助企业实施品质改进并提升产品和服务的质量。
一、质量问题分析品质改进的第一步是进行全面的质量问题分析。
这将帮助企业确定当前存在的问题，以便有针对性地采取措施改进。
以下是一些常用的质量问题分析工具：1. 标准化检查表：创建标准化检查表，详细列出产品或服务的各项要求，并逐一检查是否符合标准。
2. 流程图：绘制产品或服务的流程图，找出可能存在的问题节点和改进的机会。
3. 五为法（五个为什么）：通过反复追问“为什么”来找出问题的根本原因，从而防止问题再次发生。
二、持续改进团队的建立要实现持续改进，建立一个专门负责品质改进的团队是必不可少的。
以下是一些关键步骤：1. 选定领导者：任命一个经验丰富的领导者负责团队，并确保该领导者具备良好的沟通和问题解决能力。
2. 团队成员选拔：挑选具有不同专长和技能的团队成员，确保能够覆盖到各个方面的问题。
3. 建立目标和职责：明确团队的目标，为每个成员分配具体的职责，确保团队工作高效有序。
三、过程和数据分析为了更好地控制和改进产品和服务质量，企业需要进行过程和数据分析。
以下是一些相关的方法和工具：1. 流程控制图：绘制过程的流程控制图，标示出每个步骤的质量要求和相关数据。
2. 直方图和散点图：使用统计图表对数据进行分析，了解各项指标的分布情况，以及可能存在的异常现象。
3. 样本测试：根据需要，随机抽取一定数量的样本进行测试，以评估产品和服务的质量水平。
四、根本原因分析要实现持续改进，必须找到问题的根本原因，并采取措施进行改进。
以下是一些常用的根本原因分析工具：1. 鱼骨图：使用鱼骨图（也称为因果图），将问题分解为不同的影响因素，以帮助找出根本原因。
品质管理实战指南确保产品和服务的高品质标准
品质管理实战指南确保产品和服务的高品质标准品质管理实战指南：确保产品和服务的高品质标准在当今竞争激烈的市场中，高品质产品和服务是企业立足之本。
品质管理作为一种关键的业务实践，帮助企业确保其产品和服务始终符合高品质标准。
本文将介绍品质管理的重要性，并提供一些实用的实战指南，以确保产品和服务的高品质标准。
一、品质管理的重要性品质管理是指通过各种策略和方法，确保产品和服务满足或超越顾客的期望。
以下是品质管理的几个重要原则：1. 提高客户满意度：高品质产品和服务可以帮助企业获得客户的信任和忠诚度，提高客户满意度。
这种满意度不仅体现在产品的质量上，还包括交货期、售后服务等方面。
2. 降低成本：品质管理可以减少产品和服务的缺陷，降低企业的成本。
通过合理的品质管理措施，可以减少废品、返工和退货，提高生产效率和利润率。
3. 增强竞争力：在市场竞争激烈的环境中，高品质的产品和服务是吸引客户的关键。
品质管理可以帮助企业树立良好的品牌形象，增强竞争力，占领市场份额。
二、品质管理实战指南以下是几个实用的品质管理指南，以确保产品和服务的高品质标准：1. 确立品质标准：企业应该明确产品和服务的品质标准，并将其作为基准进行操作和监控。
标准可以涵盖产品的各个方面，如外观、功能、可靠性等，并及时进行修订和完善。
2. 优化供应链管理：供应链是产品和服务的重要组成部分。
企业应与供应商建立密切的合作关系，确保原材料和零部件的品质。
同时，进行供应商的评估和审核，以确保供应链的连贯性和稳定性。
3. 建立质量培训计划：为了确保产品和服务的高品质标准，企业应建立全员质量培训计划。
培训内容可以包括质量意识、工作流程、技能提升等方面。
通过培训，提高员工的质量意识和技能水平，从而保证产品和服务的高品质标准。
4. 实施过程监控：品质管理不仅仅是检测产品的质量，还包括整个生产过程的监控和改进。
通过建立严格的数据收集和分析系统，企业可以及时发现生产过程中的问题，并采取相应的纠正措施，从根本上提高产品和服务的品质标准。
品质管理实战指南
品质管理实战指南7.4.4失效模式及后果分析（FMEA）7.4.4.1FMEA（Failure Mode and Effect Analysis）概述FMEA是一门事前预防的定性分析技术，是一种统计分析技术，自设计阶段开始，就通过设计人员逻辑分析、预测设计、过程方面可能出现的潜在故障，研究缺陷和故障产生的原因及影响程度，并在设计上采取必要的预防措施，防患于未然，以提高产品、过程的可靠性。
FMEA分为设计FMEA（DFMEA）和过程FMEA（PFMEA）。
7.4.4.2设计FMEA（DFMEA）设计FMEA是在设计过程中采用的一种FMEA技术，用以保证已充分地考虑和指明设计中各种潜在的失效模式及其相关的起因/机理，并就此在设计上采取必要的预防措施。
（1）设计FMEA的用途①它可以帮我们确认：A.哪种缺陷可能发生；B.这种缺陷可能造成什么影响；C.这种影响的严重性有多大；D.是哪种原因导致失效；E.失效发生的概率有多大；F.当前的过程控制方法；G.检测失效的能力；H.风险优先数为多少；I.有何改善方案。
②识别需采取预防措施的设计缺陷。
③为制定或修改关键件清单提供依据。
④为评价产品设计的可靠性及优化设计方案提供依据。
⑤为制定产品试验计划，确定产品、过程的质量控制方案提供信息。
⑥为故障诊断，制定维修方案提供信息。
○7为维修性分析、安全性及危险源分析、保障源分析等提供依据。
（2）设计FEMA分析的对象新设计的部件。
环境有变化的沿用零件。
有重大设计更改的部件。
（3）设计FMEA分析的时机设计FMEA应在设计意图（设计意图中包含对产品功能、性能等方面的要求）最终形成之时或之前开始，并贯穿在设计工作的全过程之中。
在正式的产品图样完成之时或之前，设计FMEA应全部结束。
（4）设计FMEA分析的过程和方法①定义产品确定产品的要求，包括产品的功能、用途、性能、使用条件等。
②划分功能块。
系统可逐级分解直到最基本的零件、构件。
品质管理实战指南确保产品或服务的质量与安全
品质管理实战指南确保产品或服务的质量与安全品质管理实战指南-确保产品或服务的质量与安全引言：在当今竞争激烈的市场环境中，为了保持企业的竞争力，提高消费者的满意度，品质管理成为了至关重要的一环。
本文将以品质管理实战指南为话题，探讨如何确保产品或服务的质量与安全。
1. 品质标准的建立与评估品质标准作为品质管理的基础，对于产品或服务的质量与安全起到了决定性的作用。
首先，企业需要明确制定品质标准，包括质量指标、安全标准及相应的测试方法。
其次，建立一套评估系统，定期对产品或服务进行检测，以确保其符合品质标准。
通过不断的评估和改进，企业能够不断迭代和提升产品或服务的质量水平。
2. 供应链管理的重要性供应链管理在品质管理中扮演着重要角色。
一个完善的供应链管理体系能够保证原材料的质量，减少生产过程中的变异，并确保产品或服务的质量与安全。
为了实现高效的供应链管理，企业需要与供应商建立良好的合作关系，进行定期的审核和评估，择优合作。
此外，建立相应的质量管理体系，加强供应链上各环节的质量控制，为产品或服务的质量提供稳定的保障。
3. 建立良好的团队合作品质管理需要全员参与，建立一支高效团队是确保产品或服务质量与安全的关键。
企业应该加强内部培训，提升员工的技能水平，增强其对品质管理的重要性的认识。
同时，建立起有效的沟通机制，促进部门间的合作与协同，共同致力于产品或服务的质量与安全。
4. 数据管理与分析数据在品质管理中具有重要作用，企业应该建立健全的数据管理与分析系统，以便及时掌握产品或服务的质量情况。
通过收集和分析数据，企业能够发现潜在问题，采取相应的改进措施，进一步提高产品或服务的质量水平。
同时，数据的共享和传递也能够促进跨部门间的合作，实现更好的品质管理效果。
5. 持续改进与创新品质管理是一个持续改进的过程，企业应该不断寻求创新并强调持续改进的意识。
通过引入新技术、新材料和新工艺，企业能够不断提升产品或服务的品质与安全。
品质管理工具实战指南使用质量管理工具提升产品质量
品质管理工具实战指南使用质量管理工具提升产品质量品质管理工具实战指南：使用质量管理工具提升产品质量引言：在现代商业竞争激烈的环境下，为了保持竞争力和满足客户需求，各行各业都面临着提升产品质量的挑战。
品质管理工具的使用成为了一种必要的手段，它帮助企业更好地识别和解决质量问题，从而提升产品质量、客户满意度以及企业的声誉。
本文将介绍一些常用的品质管理工具，并提供实战指南，以便企业能够有效地运用这些工具来提升产品质量。
一、流程图流程图是品质管理中常用的一种工具，它能够清晰地展示产品生产过程中的每个环节和相关的操作。
通过绘制流程图，企业能够全面了解产品生产流程，识别潜藏的质量问题，并针对这些问题采取相应的改进措施。
在使用流程图时，企业应该注意以下几点：1. 简洁明了：流程图应该尽量简洁明了，方便员工理解和操作。
2. 标准化：借助标准符号和规范的流程图样式，确保流程图的一致性。
3. 高效沟通：流程图能够帮助不同部门之间的沟通，提升合作效果。
二、鱼骨图鱼骨图（也称为因果图）是一种可视化工具，通过图形化的方式帮助企业识别产品质量问题的根本原因。
它将问题的各个因素与鱼骨的骨头连接起来，形象地呈现问题的各个方面。
在使用鱼骨图时，企业应该注意以下几点：1. 深入分析：仔细考虑可能的因素，并尽可能详细地填写鱼骨图上的每个分支。
2. 逻辑清晰：各个因素之间的逻辑关系应当清晰可辨，方便后续的问题解决。
3. 多角度思考：鱼骨图可以帮助企业从多个角度来思考问题，找到更全面的解决方案。
三、直方图直方图是一种常用的数据统计图表，通过柱状图的方式展示数据的分布情况。
它可以清晰地展示质量数据的各个维度，帮助企业了解产品质量的整体情况。
在使用直方图时，企业应该注意以下几点：1. 数据准确：确保收集的数据准确无误，并且能够正确地反映实际情况。
2. 分组合理：将数据按照合适的组距进行分组，以便更好地展示数据的分布情况。
3. 可比较性：通过绘制多个直方图，比较不同时间段或不同产品之间的数据差异，以便识别潜在的质量问题。
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品质管理实战指南第一章品质部门在组织中的位置1.1组织设立原则1.1.1组织设立的基本原则（1）因事设职与因人设职相结合的原则A组织设立首先应考虑，“事事有人做，人人有事做”。
B组织设立在保证“事事有人做”的的同时，还要保证“有能力的人有机会去做他真正胜任的工作”。
（2）责、权、利一致的原则A权小责大，管理者不能完成职责，不能发挥其创意。
B权大责小，造成滥用权利。
C责大利小，不能调动管理者的积极性。
D责小利大，意味着风险小，收益大，势必造成员工对企业的工作挑三捡四。
（3）一个上级的原则一个员工的上级必须只有一个人，正常情况下不允许越级指挥，但允许越级检查。
（4）既无重叠，又无空白的原则。
A职能部门的职能互不重叠（无重叠）。
“一事无二管”主要指时间上不重叠和X围上不重叠。
“政出多门“是管理的大忌。
B职能部门的职能互相衔接（无空白）。
企业运需的一切职能都有相应的部门负责，不能留下任何空白。
C企业内不能有两个职能相同或类似的部门。
D有关部门之间职能的衔接需要清楚的界定。
E执行部门与监督部门分离的原则。
1.1.2管理层次与管理幅度（1）管理层次管理层次是指逐层委托而形成的从最高主管至底层工作人员之间的层次。
一般工厂的层次如下：经营层→管理层→督导层→作业层（2）管理幅度管理幅度是指直接有效的指挥、监督下属的人数。
管理幅度小则3-6人，大则10-50人。
一般情况下，高层的管理幅度约3-6人，中层约5-9人，低层约7-15人。
1.2组织设计的程序1.2.1组织目标的设定1.2.2职能与部门的划分（1）部门划分法：A以目标划分——产品部门化、顾客部门化、地理位置部门化B以活动划分——职能部门化、生产过程部门化（2）部门划分的评价标准A能否最大限度利用专业化B能否有效地利用机械设备C能否便于直线下达命令D能否便于协调E能否发挥员工的聪明才智1.2.3部门职责及权限的配备每一部门应以文件的形式规定其职责及权限。
1.2.4组织中的各类协调关系（1）一种通过组织制度中有关界面处理的相应规定来协调（用制度来协调）（2）一种通过上级来协调。
1.2.5组织图的绘制（1）组织的正式结构和各行政层次。
（2）主要的汇报关系、工作流程和职责X围。
（3）组织中不同部门间的基本关系和指挥链。
（4）提供关于计划、预算、和资源分配的框架。
（5）成为建立程序、发布指令和设计管理交流系统的依据和基础。
1.2.6工作活动逻辑编组1.2.7岗位的设定和编制的设定一个活动组构成一个单独的工作或职务。
当一个工作活动组的业务量过小，不宜单独设定为一个工作组时，应考虑与相关工作活动组合并。
在同一工作中，可根据业务量的大小分设一个或一个以上岗位与职位。
人员入编基本原则：确保每个定编人员均能分配到足够的工作量。
1.3一般工厂的组织结构、部门职能1.3.2部门职能（1）总经理GM（2）管理者代表MR（3）副总经理VP（4）品管部QA（5）产品研发部R&D（6）生产技术部PE（7）生产部PRO（8）采购部PUR（9）仓库WH（10）行政人事部AD（11）营销部SAL（12）财务部ACC1.4品质部门的职能与岗位描述品质保证QA、品质工程QE、来了检验ICQ、过程检验IPQC、出货检验OQC、在线检验OLQC、半成品完工检验FQC。
关于岗位职责描述的格式：1.管理人员岗位描述格式A岗位名称B直接上级C直接下级D本职工作：用最简练的语言，最好是一句话，概括出职务所管辖的X围。
E直接责任：凡需管理人员亲自做的工作和所连带的责任叫直接责任。
管理人员的直接责任归纳为发：计划、决策、指挥、控制、推动、检查。
F领导责任（督导责任）：交给部属执行而自己督导的责任。
对所负责的区域、下属，职责所涉及的X围，以及对本人的领导行为产生的最终结果负责，如本部门的秩序、纪律、精神面貌、质量、效益等。
G主要权利H管理X围：管辖的地域X围。
I人员素质：该岗位所需要的特殊素质要求，可考虑到身体、文化水平、品德、性格、技能、经理、性别、年龄、民族等各方面。
2.职员及员工岗位描述格式A岗位名称B直接上级C本职工作D工作责任E工作X围（有工作面的职工发）F素质要求第二章品质管理概论2.1质量管理的发展历史1、质量检验阶段2、统计质量控制阶段（SQC—Statistical Quality Control）3、全面质量管理阶段（TQM—Total Quality Management）2.2质量大师的重要论述1、朱兰螺旋曲线：朱兰美国的质量管理专家，他率先用一条螺旋式上升的曲线表达产品质量的产生、形成和实现过程。
2、朱兰三步曲：质量计划——质量控制——质量改进3、朱兰“80/20”原则：质量问题80%出于管理层，20%起源于员工。
操作者可控缺陷与管理者可控缺陷一、质量缺陷的可控性生产过程中出现的各种质量缺陷，按其产生原因可控性可分为两种：一种是因操作方面的原因造成的缺陷，称为操作者可控缺陷；另一种是因管理方面的原因造成的缺陷，称为管理者可控缺陷。
杂一进行质量缺陷诊断时，首先应确定质量缺陷是属于哪一种类型的，是操作原因造成的。
对管理者可控缺陷的诊断，需要对缺陷进行技术分析和管理方法的分析（包括对缺陷产品实物的分析和对统计、报告等资料的分析）。
对操作者可控缺陷的分析主要是研究工人操作方法和责任心等。
二、分清操作者与管理者可控缺陷正确区分操作者可控缺陷与管理者可控缺陷的原则：1、操作者知道他怎么做和为什么这么做。
2、操作者知道他生产出来的产品是否符合规X的要求。
3、操作者知道他生产出来的产品不符合规X回产生什么后果。
4、操作者具备对异常情况进行正确处理的能力。
如果上述四点都以得到满足而故障依然发生，则认为是操作者可控缺陷。
如果生产中设备、工装、检测及材料等物质条件不具备以及上述四点中有任何一点不能得到满足而故障依然产生，那就是管理人员的责任。
三、操作者可控缺陷的改进1、操作者可控缺陷操作者可控缺陷，是指在有关部门已经制定了所需的一切操作及判断标准，提供了符合要求的生产和检测手段，而且操作者也已掌握了所需手段的情况下所发生的质量缺陷。
它包括无意差错、技术差错和有意差错。
2、操作者可控缺陷的改进（1）无意差错。
无意差错是指在操作者手生理或环境条件的限制，不可能长时间地保持自己的注意力、体力等因素，不可避免的发生的差错。
这些差错的产生不是有意识的行为，而是在不知不觉中，无法预测地产生。
对操作者无意差错的改进措施，可以从以下考虑：A给操作人员创造必要的工作环境和必要的物质条件，尽量使之减少疲劳，持续保持注意力。
B多重把关。
C记录。
D反馈工作结果使工人在操作完成后，知道自己的工作结果如何。
E改进操作方法。
F减少软件差错。
（2）技术差错。
技术差错是指操作者由于缺乏必需的技术、技能和知识而发生的差错。
其特点是：非有意的、习惯性的、特殊的、不可避免的。
改进措施为：A培训技术差的操作者，教他们掌握要领，学会窍门。
B采用、推广好的操作经验，修改有关技术文件。
C简化操作。
D从操作工艺上建立预防差错的系统，即用硬件去弥补技术的不足、防止差错。
（3）有意差错。
是明知故犯、有意造成的差错。
改进措施是：A管理者不要任意发号施令、耍权威、要查明情况，实事求是，要协调好与下级的关系，避免造成下级不满的现象。
B建立明确的责任制，建立各种原始记录、严格考核。
C克服重产轻质，牺牲产量片面追求数量做法，坚持“质量第一”方针。
D定期进行质量审核。
E注重激励，开展互帮互助和谈心活动。
F根据实际情况，适当调整或重新安排某些操作人员的工作。
G加强职业道德的教育，提高质量意识；H开展多种形式的QC小组活动，提高工人的参与感。
I加强企业文化建设，关心职工生活福利，尊重职工合法权利。
J对操作者实行岗位资格认证，严格持证上岗。
四、管理者可控缺陷的改进1、管理者可控缺陷的改进主要是进行技术和管理上的改进。
首先确认是否是管理者可控的缺陷，从产品质量或工作质量出现的缺陷，找到管理上的直接缺陷原因，在分析是技术上的原因还是管理制度，方法上的原因，最后从职能分配和质量责任上查明最终的原因。
4、桑德霍姆质量循环图5、戴明“十四点管理法则”：（1）企业要制定一贯的目标，以供全体投入；（2）随时吸收新哲学、新方法，以应付日益变化的趋势。
（3）不要以来检验来达成质量，应重视过程改善。
（4）采购不能以低价得标方式进行。
（5）经常且持续地改善生产及服务体系。
（6）执行在职训练且不要中断。
（7）强调领导力的重要。
（8）消除员工的恐惧感，鼓励员工提高工作效率。
（9）消除部门与部门间的障碍。
（10）消除口号、传教式的训话。
（11）消除数字的限额，鼓励员工创意。
（12）提升并尊重员工的工作精神。
（13）推动自我改善及自我启发的方案，让员工积极向上。
（14）促使全公司员工参与改变以达转变，适应新环境挑战。
2.3质量管理方法——PDCA循环PDCA（计划——执行——检查——处理）循环又称戴明循环。
1、PDCA循环的四个阶段八个步骤（1）P（plan）阶段——计划阶段，包括：A分析现状，找出存在的质量问题。
B分析产生质量问题的各种影响因素。
C找出影响质量的主要因素。
D针对影响质量的主要因素，制定对策计划。
计划和对策拟订过程必须明确以下几个问题：第一：WHY（为什么）说明为什么要制定各项计划和措施。
第二：WHERE（哪里干）说明由哪个部门负责什么地点进行。
第三：（WHAT（干到什么程度）说明要达到的目标。
第四：（谁来干）说明措施的主要负责人。
第五：何时完成）说明措施的进度。
第六：怎样干）说明如何完成此任务，即对策措施的内容。
（2）D（DO）——实施阶段，一个步骤：实施计划（3）C（CHECK）阶段——检查阶段（4）FA（ACTION）阶段——处理阶段一、总结经验，巩固成绩。
根据检查的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训纳入有关的标准，规定和制度，指导今后的工作。
二、遗留问题，转入下个循环。
2.4质量管理的几个重要术语（1）质量：一组固有特性满足要求的程度。
注1：术语“质量”可使用形容词如差、好或优秀来修饰。
注2：“固有的”（其反义是“赋予的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的特性。
理解要点：A质量不仅是产品质量，也包括过程的质量，体系的质量。
对于过程而言，过程的能力，过程的稳定性、可靠性、先进性和工艺水平等反映其质量水平。
对于质量体系而言，实现质量方针、目标的能力、管理的协调等反映其质量水平。
B要求可以是明示的、通常隐含的或必须履行的需求和期望。
C固有特性就是指在某事或某物中就有的，尤其是那种永久的特性。
赋予的特性并非是产品、体系或过程的固有特性。
D要求具有相对性和时间性，是动态的，因此应定期对质量进行评审。
（2）顾客满意：顾客对其要求已被满足程度的感受。