2-1. 386 这家经营了47年的日企,如何做到人均产值282万元

这家经营了47年的日企，如何做到人均产值282万
元
位于日本大阪府枚方市，有一家经营了47年的模具企业。

这家企业员工只有180人，连续工作15年以上的员工占60%以上。

该企业年产值换算成人民币的话达到10亿元，减去中日消费指数差，相当于中国年产值的5.1亿元。

这样推算一下，人均达到282万元年产值，中国模具行业里很少有企业能达到单人有这样高的劳动产值，它从一个侧面反映了该企业制造和管理的先进性。

为了接近或赶上先进国家的制造水平，我们许多模具企业购买了国外最先进的加工设备，但是，国内模具企业人均产值与国外相比还是差一段距离，要有较高的企业人均产值，还需要有先进的管理。

日本模具企业管理的精髓：事于和睦，力于团结。

一
现场管理
1.部门沟通：每周一、三、五朝会制度
模具的制造加工是一项复杂的，多部门配合的高精度制造系统，出错容易，返工多，部门间沟通不良会影响配合与合作，影响模具的最终质量。

鉴于模具行业的特点，设计组、加工组、品质组、编程组、计划组、外购组、钳工组将于每周一、三、五早晨进行30分钟的朝会，地点一般设在车间办公室。

长期保持下来的例会制度，使各部门，各班组负责人之间有良好的朝会沟通机会，触成了部门和班组负责人的和睦关系。

2.办公方式：模具车间领导现场办公
模具车间是模具企业的制造中心，指挥员在一线指挥可以了解到现场的详细情况，便于发现问题和现场解决问题，如零件加工时，常有加工不当发出异样声音，现场办公的领导可以及时了解生产问题，因此在第一线办公可以了解车间全体员工的工作状态和精神面貌，员工也会觉得领导在和他们一起同甘共苦。

3.管理模式：车间办公室管理下的设计、品管等部门
不同于中国模具企业的管理模式，模具企业是车间办公室管理设计、品管等部门，这是体现模具企业的特点：以制造为中心，设计科和品质管理科以围绕车间生产为中心任务。

通过几年的观察，它避免了因车间办公室和设计科，品质管理科平级，引起的质量问题后，各部门因平级而互相推诿，互不相让，没有反映出设计科和品质管理科是为车间生产服务的中心任务。

4.通信畅通：部门干部的手机与公司总机连通
制造一套模具从设计开始，规格零件采购，加工零件外协，到制造车间使用车，铣，磨，刨机床，电火花，线切割设备加工精密零件，到最后的装配完成，制造环节多，各班组配合要求高，一套复杂的模具结构，需要100多张加工图纸支持的话，工作中的时刻沟通已经十分重要了。

班组长以上的手机与公司总机连接，智能化呼叫和呼叫转移系统是这家公司在管理上的秘密武器，在嘈杂的车间环境里即便没有觉察到自己的手机在呼叫，对方认为有必要的话按规定按钮，车间广播喇叭里会发出呼叫，听到呼叫后，到最近的内部电话机，也是按规定的按钮，可以和呼叫对方通话了。

5.设定较高目标：目标是试模一次成功
企业每年为员工制定较高目标是为了促动全体员工为了接近目标而每天能够兢兢业业。

试模一次成功是指模具首次上注塑机而没有飞边，没有特别不良现象。

对于复杂结构的仪表板模具是不小的挑战。

我进日本本部就知道这个目标在实施，但前两年没有达成，现在由于达成了目标且质量稳定，丰田汽车公司发给这家企业新模具质量免检绿卡，而且也给企业带来了许多新的订单。

6.培养多面手：每半年各部门部分操作员岗位轮换
即便是人才流动很小的日本企业，每半年各部门部分操作员岗位轮换，实施员工多面手培养计划，这是现场管理不容忽视和小看的事情。

员工换新岗工作虽然要发生一笔不小的培训投资，但是，没有自己培养出来的员工支撑企业，企业较难做大做强或规避人才流失的情况。

许多班组长，车间负责人都是从多面手员工中选拔上来的。

培养多面手是现场管理的重要一环。

二
设计、制造部门与客户沟通
长期以来，业务、设计、制造各部门各司其职，一般与客户打交道的是业务部门，客户的要求和关切没有传递的设计，制造各部门、设计部门员工知道按要求设计，制造部门员工知道按图纸加工，这种机械性的工作，往往有客户不满意的地方，特别是不了解业务部门争取订单的艰苦，努力争取到的某些订单因设计或制造部门员工的原因耽误交货期或质量上出问题，又得罪或失去了客户。

定期让设计和制造部门的员工与客户见面，进行沟通和恳谈，机械性的工作转变为由目的性的工作。

三
企业文化
探索企业管理的精髓不忘记它的基础是企业文化，不去营造良好的企业文化，就推动不了工厂管理。

1.官兵一致
在中国有些企业中，老板希望自己的企业管理上等级，希望管理出效益，但忽视了官兵一致。

日本企业很注意这点，组长或科长和部下在一个办公室工作，写字台也是一样的。

每周搞一次现场和办公室卫生，组长或科长和部下一起劳动。

干部和群众每周一起义务劳动在20年前有过，现在不能说没有，但很少。

思想上行动上做到官兵一致是企业发展的动力。

2.同龄设计员与车间操作员的待遇一致
中国的社会背景还不能实现，但是理解待遇一致的意义很重要。

日本社会很懂得生产力发展中“和”的重要性，自称是大和民族，一直在研究“和”的意义。

在发生生产问题时跨部门的群策群力体现了平时的待遇平等。

3.科长以下级别的领导是兼职干部
中国企业里的中层干部要做到兼职很难，但是理解兼职的意义很重要。

拿设计科来讲，领导作表率落实在行动上，科长管整个部门近30名员工，自己还要兼一套模具设计，这样还可以时刻了解最新设计软件，最新设计方法而不会被时代被年轻人所淘汰。

4.自己的事不麻烦别人
日本企业的员工认为哪怕已经是深夜12点了自己没搞懂的，没做完的事情不传给下一
道工序，继续做或明天再熬，把不出错的东西传给下一道工序，这样做的结果是没有了质量隐患，没有了返工，仅这一点节省了大量返修时间，即降低了制造成本。

我们已经提到过模具制造的流程多，配合多，精度要求高，但是中国式的“差不多”或许影响了模具品质，中国的模具要接近日本水平，要从营造企业文化开始，即自己的事不麻烦别人，实质就是自己做得有缺陷的东西不要传给下一道工序。

5.以部门或小组为单位，技术革新比武
企业的发展资金用在设备添置，厂房扩建等企业做大上是正确的，但是往往忽略了技术革新和比武软环境。

企业做强是强在员工队伍，员工队伍强就要经常开展技术革新和比武活动。

日本企业有技术革新激励机制，有每年一次部门之间技术比武活动。

在每年年末的全公司表彰大会上嘉奖成绩优秀的部门。

四
八个重视
1.重视工作出错的积累
工作出错后自己会在每天早会上作简单的书面演讲，这种制度不惩罚个人，但是宣传到每个人，每年的出错书面汇报装订成册，留给后人学习，它是企业的财富。

2.重视制造和设计技术有自己的标准
中国企业当中流传这样的话，一流企业做标准，二流企业做品牌。

确实如此，这家企业有40年以上的长足发展，企业发展进入了有自己的设计标准、加工标准、配合标准等。

3.重视信息及时传递和通畅
当今时代信息也会变成金钱，信息是克敌制胜的武器之一。

部门之间，班组之间都有约定的信息传递守则，保证信息通畅。

4.重视工作环境
在酷暑生产大型模具的车间里要保持26度气温是要投人大量电力。

有还是没有是考量企业的经营思维了。

适合制造的环境才能生产出更多合格的东西，降低废品率。

5.重视有现场经验的员工
在CAM编程部门，大胆选用车间熟练操作工是明智的，他们有熟练的加工知识和技巧，许多不愿下车间的对口大学生没有现场经验，完成的CAM程序有纸上谈兵的笑话。

6.重视个人能力最大化
企业的设备让操作工大胆地选择有风险的刀具和加工程序，反映了企业在培养人用人上实现员工的个人能力最大化。

7.重视技术革新积累
企业能否克敌制胜，关键之一是看企业技术如何。

每年搞技术革新比赛，年末的全公司表彰大会上嘉奖成绩优秀的部门，告诉全体员工企业重视技术革新，唯有最新技术，才能立于不败之地。

8.重视解决问题的方式和方法
发现部下有问题时，许多上司会约部下下班后喝酒，喝酒时会婉转的引出话题，总之，事于和睦是许多领导心领神会的管理技巧。

管理制度贯穿组织的各个部门，种类繁多、条款复杂。

员工每日忙于工作事务，各种制度往往难以兼顾，甚至直接忽视，更谈不上有效执行。

企业的管理流程与管理制度密切相关，流程在很大程度上源于管理制度。

当制度不能被分解执行时。

流程就会出现混乱，很多工作事倍功半，关键的事情没有执行到位，不重要的事情却重复做。

为了解决企业在传统管理模式下所面对的众多管理问题，必须深切反思现有制度与业务流程，并进行重新设计与优化组合，以有效改善效率、成本、质量、交期等管理指标。

在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，解决管理流程不具操作性、不严谨、多余等问题，以期取得最佳效果。

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