企业并购整合及其绩效评价范畴
对企业并购绩效评价指标的探讨
对企业并购绩效评价指标的探讨企业并购是市场经济的必然产物，市场经济越发达，并购的频率就越高。
虽然并购的最初动机各不相同，但都是以利润最大化和竞争力提升为最终目的。
因此不论并购活动的起初形式如何，经过一段时间的检验后，成功而有效的并购应以综合经营能力的提高来衡量。
就企业并购后的绩效如何评价提出了一些看法。
标签：并购；绩效评价；评价指标；指标体系1对目标公司的财务效益评价（1）投资回收率，该指标是指并购公司兼并目标公司后取得的年净收入的增加额与兼并投资之比。
即投资回收率=年净收入增加额／兼并总投资×100%。
年净收入额增加额的计算主要是指并购公司兼并后取得集团的年净收入扣掉兼并前并购公司的年净收入的余额，衡量由于并购公司的兼并投资所产生的增量效益与投资总额的比率。
（2）剩余收益，该指标是指目标公司的营业利润超过预期最低受益的部分，这个预期收益是根据对目标公司的投资占用额和并购公司管理当局确定预期最低投资报酬率确定的。
如果目标公司的营业利润超过了并购公司预期的最低报酬率，就可能为集团带来剩余收益。
同样也有利于目标公司。
（3）经济增加值，该指标可以测定公司在单一年份中所创造的货币经济价值，其定义如下：经济增加值=投入资本额×（投入资本收益率－加权平均资本成本）；或者，经济增加值=调整后报告期营业净利润－投资资本费用。
该指标的意义在于：它综合了公司投入资本规模、资本成本和资本收益等多种因素，作为一项并购投资，只有当投资者从目标公司的收益中，获得大于其投资的机会成本后，才表明股东从并购活动中获得了期值收益。
在有效的金融环境中，资本成本反映了公司的经营风险及财务风险，由于各种企业所承担的风险大小不同。
在同样投入资本规模及资本收益水平下，资本成本低的公司所获得的资本净收益更高，资本经营水平更好。
（4）市场增加值，市场增加值与经济增加值都是在资本收益中扣除资本成本，但经济增加值中的资本收益率及资本收益是以会计意义上的经营利润为计算依据的，而是厂增加值是以资产的市场为基础对企业业绩的衡量。
企业并购下的战略实施与绩效评估
企业并购下的战略实施与绩效评估企业并购一直以来都是一种非常重要的战略选择，因为它可以帮助企业快速进入新的市场、获取更多的资源和才能，并且更有效地提高企业的市场地位和竞争力。
然而，并购并非一项容易的任务，其中涉及到大量的风险和挑战，而这些挑战也给企业带来了实施并购战略和评估并购绩效的很大困难。
一、并购战略实施企业并购不仅仅是一项商业行为，更是一项复杂的管理活动，企业要在并购前谨慎分析，规划好战略，并确定正确的商业目标，比如公司扩张、增加收入、提高市场占有率以及技术获取等方面。
为此，企业需要做出深入的市场研究和数据分析，确定目标市场的规模、竞争对手、目标客户以及潜在的机会和威胁等情况，并准确评估自身的优势、劣势和风险状况，为实施并购计划奠定基础。
在确定并购策略后，企业需要重点考虑如何实现并购目标。
首先，企业需要确定并购加盟的公司是否与自己的业务和战略定位相符，比如企业是否要进入新的市场或者是增强自身的技术实力等。
其次，企业需要考虑具体的实施方法和步骤，包括谈判、尽职调查、协议签署、资金承诺等关键环节，并尽可能减少并购过程中的风险和不确定性。
二、并购绩效评估为了确保并购成功，企业需要在并购后继续支持和增强加盟公司的业务，调整获取的资源和资产，以实现预期的收益和效益。
因此，实施并购后，企业需要考虑好评估并购绩效的方法和评估标准，以确定并购是否成功达成商业目标。
同时，评估并购绩效也能够帮助企业识别和解决一些潜在问题，比如管理结构、人才流失、业务整合、资源分配等。
在确定并购绩效评估方法时，企业需要考虑定量和定性两个维度。
定量方面，企业可以考核收入、利润、市场份额和股东回报等重要指标，确定并购是否带来了经济效益。
定性方面，则可以评估适应新环境的能力、员工认同、业务整合等非财务指标，以确定并购是否符合企业文化和核心价值观。
三、并购战略实施与绩效评估的关系并购战略实施和绩效评估是两个紧密关联的概念。
前者可以为后者提供重要的基础，后者可以对前者的成功与否做出具体的分析和评估。
企业并购与收购中的绩效评价方法
企业并购与收购中的绩效评价方法随着市场的不断发展和全球化的趋势，企业并购与收购越来越成为企业发展中的常见策略。
但是，在并购与收购中，如何评价绩效成为一个重要的问题。
本文将从企业并购与收购的定义开始，探讨企业并购与收购中的绩效评价方法。
一、企业并购与收购的定义企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产的方式，将两家公司合并成为一家公司。
这一过程需要通过股份交换、现金支付或债务发行等方式实现。
企业并购主要是通过扩大规模、优化产业链、开拓新市场等方式来实现企业战略目标。
企业收购则是指某一公司通过购买某一公司的股份或某一产业资产等来达到战略目标。
企业收购在过程中，常常采用竞标的形式来确定最终的收购方。
企业收购主要是通过收购某一垂直或水平领域的企业，来弥补自身短板或拓展新事业领域。
二、企业并购与收购的绩效评价方法企业并购和收购虽然在实现企业战略目标中具有重要作用，但也存在一定的风险。
为了防止这种风险，企业需要对并购和收购进行绩效评价。
下面将从财务分析、市场分析、人力资源分析三个方面来探讨企业并购与收购的绩效评价方法。
1.财务分析在企业并购和收购过程中，财务绩效是最常见的指标。
这包括收购企业的现金流、净利润、财务比率等。
进行财务分析的几种方法如下：（1）NPV (净现值)：NPV是衡量公司价值是否增加的最常用的指标。
NPV是将所有项目未来的现金流折现到当前的价值，再减去事项的投资所得到的结果。
（2）IRR（内部收益率）：IRR用于衡量投资回报率。
具有有前瞻性和独立性，可以解决复杂的投资项目。
（3）DCF（现金流折现法）：DCF是将未来现金流折现计算出现在的净现值。
通过PV=CF/(1+r)^t计算。
DCF考虑到了未来现金流对收购企业利润的影响，其结果也能够预测未来的利润情况。
2.市场分析市场分析是企业并购和收购过程中的另一个影响因素。
这主要是因为市场指标的变化会对绩效产生影响。
需要考虑的市场指标包括市场份额、品牌价值、市场渗透率、销售增长率等。
企业并购与收购中的绩效评价与风险控制策略
企业并购与收购中的绩效评价与风险控制策略随着市场经济的逐步完善和企业竞争日趋激烈，企业并购与收购成为了业界热议的话题。
通过并购与收购，企业可以快速扩大规模、开拓市场、获取优质资源等，但是如何评估并购收购的绩效，并有效地控制风险，却是一个关键问题。
本文将从绩效评价和风险控制两个方面探讨企业并购与收购的相关策略。
一、绩效评价1. 选择合适的绩效指标企业并购收购后，如何对绩效进行评价，是每个企业必须面对的问题。
常用的绩效指标包括：收益率、市值增长、资产负债率、存货周转率等。
但要想从绩效评价中获取有效的信息，需要根据企业实际情况选择适合的绩效指标。
比如，对于财务困难的企业，可以选择债务负担率、资产流动性、股价波动率等指标进行评价，而对于战略性投资，应该注重收益率、市值增长等指标。
2. 定期进行评价与分析评价绩效不是一次性的，而需要定期进行评估与分析。
一般情况下，评价频率较高的企业往往更容易及时找到问题并进行调整。
但是，评价过于频繁也可能会影响企业正常运营。
因此，在定期评价企业绩效时，也需要合理控制评价周期。
3. 分析并购收购的因素企业并购收购绩效的好坏，不仅要看企业的内部因素，还要考虑外部因素的影响。
比如，市场环境、宏观政策等因素都会影响企业的运营。
因此，在评价企业并购收购绩效时，也需要综合考虑外部因素的影响。
二、风险控制1. 研究目标企业在进行并购收购前，必须对目标企业进行全面研究，包括财务状况、运营情况、市场状况、法律法规等方面。
只有正确掌握目标企业的实际情况，才能更好地进行并购收购，并降低风险。
2. 制定详细的并购收购计划并购收购计划需要涵盖多个方面，比如目标选择、交易方式、交易价格、融资方式等。
制定详细的计划能够让企业有针对性地进行并购收购，并减少不必要的损失。
3. 调整并购收购策略在进行并购收购时，可能会遇到各种各样的问题，比如法律法规变化、市场环境变化等。
如果发现企业并购收购策略不适合当前情况，应及时进行调整，以降低风险。
企业并购整合效果评估框架
企业并购整合效果评估框架企业并购是市场经济中常见的资本运作方式，旨在通过资源整合与业务重组来增强企业的竞争力、扩大市场份额或实现多元化。
然而，并购后的整合过程复杂且充满挑战，直接影响到并购是否能够达到预期的效果。
为了科学评估企业并购整合的成效，构建一个全面且系统的评估框架显得尤为重要。
以下是一个分为六个维度的企业并购整合效果评估框架。
一、契合度评估契合度是并购成功的基础，直接关系到企业能否实现协同效应。
这一维度的评估需关注并购双方业务模式、市场定位、长期发展的互补性和一致性。
具体包括：分析并购是否有助于企业进入新市场、拓展产品线、获取新技术或客户资源；考察企业文化和管理理念的兼容性；评估并购后调整的必要性及可行性。
通过这些分析，判断并购是否为企业的长远发展奠定了坚实的基础。
二、财务绩效评估财务绩效是衡量并购整合效果最直观的指标，主要包括收入增长、成本节约、盈利能力提升等方面。
评估时应对比并购前后的财务数据，分析营业收入、净利润、EBITDA（息税折旧摊销前利润）、ROE（净资产收益率）等核心财务指标的变化。
同时，关注并购成本回收期，即通过协同效应实现的成本节约或收入增加足以覆盖并购成本所需的时间。
此外，还需考虑并购对现金流的影响，确保企业有足够的流动性支持后续运营及可能的进一步。
三、运营效率评估并购整合过程中，提升运营效率是实现协同效应的关键。
这包括生产流程优化、供应链整合、信息技术系统的融合等方面。
评估时应考察生产效率的提升、库存周转速度、订单处理时间的缩短、供应链成本的降低等。
此外，信息系统的整合程度、数据共享能力及决策支持系统的改进也是评估的重点，它们直接影响到企业的整体运营效率和响应市场的能力。
四、人力资源与文化整合评估人是企业最宝贵的资源，人力资源的整合与企业文化的融合是并购成功的关键因素。
评估应涵盖员工满意度、关键人才保留率、团队协作情况、新企业文化形成与接受度等方面。
重点分析是否有明确的人才保留计划、有效的沟通机制以及对并购后组织架构、职责分配的合理调整。
企业并购后整合效率的评价模型
企业并购后整合效率的评价模型在当今竞争激烈的商业环境中，企业并购已成为企业实现快速扩张和战略转型的重要手段。
然而，并购后的整合效果往往决定了并购交易的最终成败。
为了科学、客观地评估企业并购后的整合效率，建立一套有效的评价模型至关重要。
一、企业并购后整合的重要性企业并购后的整合并非简单地将两个企业的资源和业务叠加在一起，而是涉及到组织架构、人力资源、企业文化、财务资源等多个方面的深度融合。
成功的整合能够实现协同效应，提升企业的竞争力和价值；而失败的整合则可能导致资源浪费、人才流失、文化冲突等问题，甚至使并购后的企业陷入困境。
例如，在组织架构整合方面，如果不能合理地调整部门设置和职责分工，可能会导致工作流程混乱、效率低下。
在人力资源整合中，若不能妥善处理员工的安置和激励问题，可能会引发员工的不满和离职，影响企业的稳定运营。
二、企业并购后整合效率的影响因素（一）战略协同性并购双方的战略目标是否一致、业务是否互补，直接影响整合后的协同效果。
如果并购双方在战略上缺乏协同性，整合过程中就容易出现方向不明确、资源配置不合理等问题。
（二）组织文化融合不同企业往往具有不同的文化特点和价值观。
如果在整合过程中不能有效地融合双方的文化，可能会产生文化冲突，影响员工的工作积极性和团队合作。
（三）人力资源整合包括关键人才的保留、员工的培训与发展、薪酬福利体系的调整等。
优秀的人才是企业发展的核心资源，如果在并购后出现人才大量流失，将对企业的运营和发展造成严重影响。
（四）财务整合主要涉及资金的统筹安排、财务制度的统一、财务风险的控制等。
财务整合不当可能导致资金链断裂、财务成本增加等问题。
（五）业务整合包括产品线的优化、市场渠道的整合、供应链的协同等。
业务整合的效果直接关系到企业的市场竞争力和盈利能力。
三、企业并购后整合效率的评价指标体系（一）财务指标1、盈利能力指标如净利润增长率、净资产收益率等，反映企业整合后盈利能力的提升情况。
企业并购中的财务整合及绩效评估
企业并购中的财务整合及绩效评估研究问题及背景：企业并购是当今全球商业环境中普遍存在的一种发展方式。
由于企业并购涉及多个方面，其中财务整合和绩效评估是其中关键的环节。
财务整合包括整合资产、负债、收入和成本等方面的财务数据，旨在达到优化资源配置和实现财务目标的目的。
绩效评估旨在评估并购对公司综合绩效的影响，包括财务绩效、市场绩效和运营绩效等。
然而，尽管企业并购在实践中广泛应用，但其财务整合和绩效评估仍然面临许多挑战和争议，需要深入研究和提出有效的解决方案。
研究方案方法：本研究将采用定性和定量研究方法相结合的研究方案方法。
首先，我们将对相关文献进行综述，了解前人对于企业并购中财务整合和绩效评估的研究成果和方法。
然后，我们将选择一家或多家实施了并购的企业作为研究对象，收集其并购前后的财务数据和绩效数据。
这些数据将作为研究的基础，用于后续的数据分析和结果呈现。
数据分析和结果呈现：在数据分析方面，我们将采用财务分析和统计分析的方法对所收集到的数据进行处理和分析。
财务分析将用于评估并购对公司的财务绩效的影响，主要包括利润增长、资产收益率和资本结构等方面的分析。
统计分析将用于研究二级市场表现和运营绩效等非财务指标的影响。
结果呈现方面，我们将通过图表、表格和描述性文字的形式，直观地展示并购对公司财务绩效和综合绩效的影响。
同时，我们将对所得到的结果进行分析和解释，提出结论，并讨论其对于企业并购和财务整合的实践和研究的意义。
结论与讨论：根据我们的研究结果，我们可以得出结论并讨论以下几个方面：首先，我们将探讨企业并购中财务整合的关键成功因素，并提出一套有效的财务整合方案。
其次，我们将评估并购对公司财务绩效和综合绩效的影响，并分析其主要影响因素。
最后，我们将提出一些建议和建议，以帮助企业在并购过程中更好地进行财务整合和绩效评估，从而实现并购的最大化收益。
通过本研究，我们希望能够为企业并购中的财务整合和绩效评估提供深入的认识和解决方案，为企业并购的实践和研究做出贡献。
企业并购战略与绩效评估
企业并购战略与绩效评估企业并购作为一种常见的经营战略，为企业提供了机会通过整合资源、扩大市场、降低成本等方式快速实现增长。
然而，由于并购活动涉及复杂的决策和操作，在实施过程中常常面临着一系列的挑战和风险。
因此，企业在制定并购战略时，必须进行综合评估，以确保所采取的并购决策能够实现预期的绩效。
首先，企业在制定并购战略时需要考虑的一个重要因素是战略目标的一致性。
企业在选择并购目标时，应确保与自身的战略目标相契合。
例如，如果一个企业的战略目标是扩大市场份额，那么它应该寻找与自身市场相互补充的目标企业，并通过并购来快速实现市场扩张。
而如果一个企业的战略目标是增加技术能力，那么它应该寻找拥有相关技术专长的目标企业，并通过并购来获取关键技术。
其次，企业在进行并购前还应进行全面的尽职调查，以评估目标企业的价值和可行性。
尽职调查包括对目标企业的财务状况、市场地位、竞争优势、组织文化等方面进行综合评估。
通过尽职调查，企业可以全面了解目标企业的优势和劣势，从而判断并购是否值得。
此外，尽职调查还可以帮助企业预测潜在的风险和挑战，为并购后的整合提供参考依据。
在并购决策制定完成后，企业还需要制定合理的整合计划，并建立有效的整合团队。
整合计划应明确并购后的战略方向、组织结构、人员配置、业务流程等，以确保并购后的顺利进行。
同时，企业应选择具备丰富经验和专业知识的团队成员，以便应对并购过程中的各种挑战和问题。
整合团队的成员应具备良好的沟通和协作能力，以确保并购过程中的信息畅通和团队合作。
在并购完成后，企业还应进行绩效评估，以衡量并购的成功与否。
绩效评估应包括财务绩效和非财务绩效两方面的指标。
财务绩效指标可以包括销售收入、利润增长、资产回报率等，用来评估并购是否实现了预期的经济效益。
非财务绩效指标可以包括市场份额、客户满意度、员工士气等，用来评估并购对企业的战略目标是否产生了积极影响。
绩效评估的过程应该是一个长期进行的过程，而不仅仅是并购完成后的一次评估。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业并购整合相关理论(罗)1 企业竞争战略理论迈克尔·波特的竞争战略理论实际上是建立在产业组织理论的“结构一行为一绩效”范式的基础上，这一范式认为产业结构决定了产业内的竞争状态，并决定了企业的行为及其战略，从而最终决定企业的绩效，在波特的竞争力量模型中，主要侧重于把市场结构作为决定产业中和产业间绩效差异的主导力量来进行分析，分析认为把企业竞争的优势依靠于企业所拥有的市场力量，并假设这一力量与企业进行市场定位、构筑进入和退出市场壁垒的能力一致。
波特认为，企业可以选择成本领先、标新立异和目标聚集三种基本战略中的一种战略来获取它的市场竞争优势。
对于如何执行企业所选择的战略，波特则提出了通过价值链来实现。
所谓价值链的增加值就是企业的开发和营销产品或服务的活动所带来的总收入减去总支出的结果。
因此，通过分析价值链和改进价值链活动，企业就有可能改善它的赢利能力。
因此，通过并购会使其合并后的市场力量增强，能加强对产业坏境的控制。
波特的竞争战略理论对于并购整合研究具有非常重要的参考价值。
第一，一个企业要想生存与发展，在任何时候都要有赖于它在产品和市场上的竞争的成功，这是企业进行核心能力投资的必要前提。
第二，通过并购可以改变产业结构，进而改变企业的绩效。
通过竞争战略的五种竞争力量的驱动，企业可以确定自己的优劣势以及机遇和威胁，最后制定符合自己的竞争战略，提高自己的竞争力。
第三，企业若想获得关于产品和市场的竞争优势，可以改善企业的价值链活动，尤其是改善价值链活动中的关键环节或流程，并不断的改进和创新，这样就会不断提高并购企业的持续竞争优势。
第四，波特的竞争力量模型对于诸如顾客关系、供应商关系、竞争者关系等之类的与企业外部公众间各种关系的整合也具有一定的指导意义。
2 企业能力理论企业能力理论是在对传统企业理论、产业组织理论“结构-行为-绩效”分析框架和当代主流的战略管理理论的批判基础上形成的。
该理论认为企业能力是分析企业的切入点，企业本质上是一个能力体系的集合；企业能力决定了企业的经营规模与经营范围；企业是异质的，企业之间存在差异的原因主要是不同企业所具有的能力不同；企业获得长期竞争优势的源泉是企业的能力特别是核心能力。
企业能力决定着企业的绩效和市场竞争优势，所以企业能力不仅决定企业业务的广度和深度，而且还会影响甚至决定企业并购整合的效益。
它突破了古典、新古典经济学完全竞争范式下“企业万能”假设，将企业拉回到“有限能力”的现实世界，从本质上重新认识和解答“企业是什么”以及“企业为什么会产生竞争优势”“企业竞争优势如何得以维持”这样一些实践问题，为我们分析企业并购整合提供了一种新的理论分析工具。
企业能力理论对企业的并购整合具有非常重要的理论与实践价值，因为企业能力理论把企业视为一种能力或资源的集合，通过坚持开拓产品市场来增强企业的长期竞争优势。
基于企业能力理论的企业并购整合通过互补和融合使企业获得整体竞争优势，使社会资源的配置得到优化。
企业能力理论也有一定的局限性，所以在运用企业能力理论时要在并购整合中注重双方能力的扬长避短、优势互补，通过整合能力提升企业竞争力。
3 交易费用理论(1)科斯的理论在新古典理论中，企业只是一个生产函数，它仅代表一种投入与产出之间的技术关系，而对于企业内部的众多组织问题，则不再进行深入的讨论。
只是在 1932 年科斯发表了现代企业理论的开山之作《企业的性质》，这种情况才发生变化。
科斯认为，企业与市场是两种不同的交易形式，市场交易是需要成本的，企业存在的根本原因是为了减少市场交易费用。
这是由于企业和市场是可以相互替代的，若市场外部的费用较高，那企业就会内化，通过内部相对较低的费用来协调管理，这样就减少了市场的交易费用。
企业规模的大小取决于内部组织的管理协调费用与外部市场交易费用的比较，即企业会扩大到这样一个规模，这时在企业内部增加一次费用，等于该交易在市场上完成的费用，这就是科斯的理论。
(2)威廉姆森的理论在科斯的理论基础上，威廉姆森以交易为经济分析的单位，他将交易费用分为事前的交易费用和事后的交易费用。
事前的交易费用包括因为未来具有不确定性，在交易的时候，需要先确定交易双方的相关的权利、义务和责任，在这明确的过程中就要花费相应的代价，这种代价的大小与某种产权结构的初始清晰度有关；事后交易费用是指交易发生后的成本，它有许多形式：第一，若交易当事人想要退出某种契约关系所必须要付出的费用；第二，市场关系若是一种双头垄断关系，交易者如果发现了事先确定的价格有误而需要改变原价格要付出的费用；第三，当事人为政府解决他们之间的冲突支付的费用；第四，为确保交易关系的长期化和持续性所必须付出的费用。
威廉姆森的分析可以概括为两个因素：第一，人的因素，威廉姆森建立在有限理性的假设上，分析了人的行为动机，把人的本性称为机会主义，并且认为只要机会主义存在就会使交易费用增加。
第二，环境的因素，威廉姆森认为环境因素主要包括环境的不确定性和小数目条件。
环境的不确定性是指市场环境的纷繁变化，影响了交易双方的稳定性发展，使履约风险增强的可能性加大。
小数目条件就是市场上的角色数目越小，市场机制就越不灵。
交易费用理论对于确定企业边界、解释企业之间进行纵向并购的原因、动机和发展，具有很好的说服力，并为企业进行并购的财务管理提供了理论依据和操作思路。
概括地说，交易费用理论就是，当企业之间的纵向交易成本增大，且小于并购后的企业的管理成本时，并购行为将会发生。
4 企业文化理论企业文化理论是一个全新的企业管理理论，它发祥于日本，形成于美国，是继古典管理理论、行为科学管理理论、丛林学派管理理论之后，世界企业管理史上出现的第四个管理阶段的理论，也称世界企业管理史上的“第四次管理革命”。
标志着企业文化诞生的著作是 1981-1984 年在美国出版的威廉·大内的《Z 理论—美国企业如何迎接日本的挑战》；作者理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯的《日本企业管理艺术》；作者特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪的《公司文化—现代企业的精神支柱》；作者托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势—美国最成功公司的优势》；以及劳伦斯·米勒著的《美国企业精神—未来企业经营的八大原则》。
企业文化理论把企业作为一个文化实体来研究，它的实质是以人为本，以文化引导为根本手段，以激发员工的自觉行为为目的的独特文化现象和管理思想。
在企业文化理论中，企业文化的异质性及其趋于有用的观点，为我们分析并购及其整合中的冲突提供了一种有用的思路。
其实，并购及其并购整合过程中的大量冲突就来自于企业间文化的异质性。
同时，由于文化是趋于整合的，因此，通过并购整合过程中的有效文化管理，就有可能克服和引导并购中因企业文化的异质性而产生的文化风险，进而促进组织间在并购后的相互文化适应。
(基于平衡记分卡的企业并购整合绩效评价研究朱玉苗山东财经大学硕士学位论文)并购整合绩效评价1 内涵绩效也称为成效、业绩等，反应的是人们从事某一种活动产生的成绩和成果。
那么所谓的并购整合绩效是指并购企业为实现预期的战略目标，在整合阶段采取风险管理措施而产生的业绩、效益和社会价值。
这里可以从宏观和微观层面来理解，从宏观层面上看，并购整合绩效主要表现在公司并购整合后可以提高企业的技术发展，最终会促进经济的发展；可以提高企业的社会价值，进而增强企业在国际上的竞争力等等。
从微观层次分析，并购整合绩效主要表现在并购整合影响了公司内在价值，从财务角度来看，会提高企业的运营能力、盈利能力、偿债能力以及增长能力；从非财务指标来看，企业并购整合绩效主要在于可以增强企业的协同效应、核心能力、提高市场份额、扩大公司规模、增强人力资本等等。
(基于平衡记分卡的企业并购整合绩效评价研究朱玉苗山东财经大学硕士学位论文)并购绩效是指企业完成并购行为并组成新的企业集团,新的企业集团经过一系列整合之后实现并购目标和产生效率的情况。
企业是否在并购中获利,并购的目标是否实现,并购是否发挥了预期的协同效应,并购是否促进了资源的有效配置,是否加快了企业的发展,这些问题都属于企业的并购绩效评价的范畴。
企业并购绩效研究是并购研究中的一个重要部分。
主要包括三个方面:研究并购交易对并购后企业绩效的影响;研究并购交易的特征与并购后企业绩效的关系;研究并购的管理、整合与并购后企业绩效的关系7。
评价上市公司的并购绩效主要分析发生的并购行为对其产品或者服务的结构、资产负债结构、财务指标、经营管理机制等方面的影响。
上市公司绩效主要体现在公司的偿债能力、盈利能力、成长能力和营运管理能力。
因此,在此情况下的并购绩效的研究实质上就是分析并购行为发生后经营业绩和效率上升或者下降,是研究并购行为对其自身影响的分析。
本文就主要集中在这个层次对企业并购绩效进行研究,通过并购的整合和资源的重新配置对绩效进行评价。
如果做进一步分析,可以评价上市公司并购行为对证券市场的影响。
并购行为传递的信号改变资本市场上对上市公司股票旳评估。
在此层次主要是研究并购行为对市场的影响。
再进一步,评估通过并购形成的企业集团是否有利于整个社会的技术革新以及并购后企业承担风险的能力是否有所提高等问题,这个层次是评价并购行为给社会带来的影响以及产业结构调整升级方面的影响。
(基于平衡计分卡视角的企业并购绩效评价研究一以美的收购小天鹅为例李百玄西南财经大学)2 并购整合绩效评价的现状分析无论大公司、小公司、公营公司还是私营公司，每年都有上千个公司通过并购的方式积聚实力，以其实现他们凭借各自的实力所无法达到的目标。
但是他们会成功吗？以往的记录表明除非这些合并的公司精通美妙的并购整合艺术，否则他们未来成功的机会是很少的。
一些并购者注重整合资源包括人力资源、财务资源或其他资源，而其他并购者则注重并购过程中的协同因素。
经过调查分析，现在很多企业由于缺乏并购管理的经验和方法，对并购整合绩效并未进行很好的评价。
目前并购整合绩效还存在着很多问题：(1)对企业的并购整合绩效评价的重视度不够，认识存在偏差现在企业其实只是注重的合并前阶段（交易结束之前这段时期和活动）和合并阶段（交易结束的准备、交易结束和紧跟在交易结束后的活动），对于交易结束后的阶段，包括所有长期整合的期间和活动，他们并没有给予过多的重视。
虽然并购往往是解决目前国有企业改革中的深层次问题，例如完善公司治理结构、建立现代企业制度、组建和发展具有国际市场竞争力的大企业集团等的一种有效措施。
并购前期的准备工作和并购方式的选用确实对并购成功与否起着很重要的作用，但是，在实际操作中，若企业忽视了并购整合，导致企业的并购绩效很低，这样就会影响企业的所有人、投资人、贷款人、员工、供应商、客户和社区，进而会给企业带来一定的风险。