煤炭企业如何结合精细化工作实施对标管理
2023年煤矿对标管理实施方案
2023年煤矿对标管理实施方案一、引言随着社会经济的快速发展，煤炭作为我国主要能源之一，在我国经济发展中起着非常重要的作用。
然而，煤炭行业也面临着一系列的挑战，包括生产安全事故频发、环境污染严重、资源浪费等问题。
因此，为了加强煤矿的管理，提高煤矿的生产效率和安全性，本文制定了2023年煤矿对标管理实施方案。
二、目标1. 提高煤矿的生产效率，增加煤炭产量。
2. 加强煤矿的安全管理，降低事故发生率。
3. 减少煤矿对环境的影响，实现煤炭资源的可持续利用。
4. 加强职工培训和技能提升，提高员工的综合素质。
三、实施步骤1. 制定对标指标对标指标是实施对标管理的基础和前提。
煤矿应根据自身的情况和行业标准，制定出一套科学、合理的对标指标。
对标指标可以包括生产效率、安全指标、环境指标等方面。
2. 改进管理体制和机制煤矿应建立健全科学、规范的管理体制和机制，提高管理效能。
可以通过优化内部管理流程，建立绩效考核机制，加强信息化管理等方式，提高管理水平和效率。
3. 加强技术装备改造和创新煤矿应加大技术装备改造和创新力度，引进国内外先进的生产技术和设备，提高生产效率和安全性。
同时，煤矿应鼓励技术创新，推动技术进步。
4. 加强安全生产管理安全生产是煤矿管理的重中之重。
煤矿应加强安全教育培训，提高员工的安全意识和技能。
同时，煤矿应建立健全安全管理制度，落实责任制，加强事故预防和应急处置。
5. 优化生产流程和资源利用煤矿应优化生产流程，提高资源利用效率。
可以通过改进采煤工艺、提高运输效率等方式，降低能耗，减少资源浪费。
6. 提高环境保护意识和能力煤矿应加大环境保护力度，减少煤矿对环境的影响。
可以通过引进环保设备，提高治理效果；加强环境监测和排污管控；培养员工环境保护意识等方式，提高环境保护能力。
7. 加强职工培训和技能提升培训是提高员工综合素质的重要手段。
煤矿应根据员工的实际需求，制定培训计划，加强员工的技术培训和素质提升，提高员工的专业水平和综合能力。
煤矿对标管理实施方案煤矿企业精细化管理工作实施方案范文汇总
煤矿对标管理实施方案煤矿企业精细化管理工作实施方案范文汇总一、前言近年来，我国煤矿行业面临着资源日益稀缺、环境保护压力不断增加、安全生产形势严峻等众多问题和挑战。
为了提高煤矿企业的精细化管理水平，确保煤矿安全高效运营，根据煤矿行业的特点和实际情况，制定了本煤矿对标管理实施方案。
二、背景分析煤矿是我国重要的能源产业，但同时也是高风险、高压力行业。
当前煤矿面临的主要问题包括安全生产风险较大、环境污染严重、劳动力成本提高、产能过剩等。
针对这些问题，煤矿企业需要进行精细化管理，提高安全生产水平，减少资源浪费，降低环境污染。
三、目标确定1. 提高煤矿企业的安全生产水平，确保安全生产指标达到或超过行业平均水平。
2. 优化煤矿的生产工艺和设备配置，提高资源利用率。
3. 减少煤矿对环境的影响，降低污染排放和资源消耗。
4. 提高煤矿的经济效益，增加企业利润。
四、关键工作及措施1. 安全生产管理（1）加强煤矿的安全生产管理，落实各项安全措施，确保安全生产环境达标。
加强针对性的培训，提高员工的安全意识和安全技能。
（2）建立完善的安全责任制，明确各级管理人员的责任和权力，加强对员工的日常安全教育和管理。
（3）加强对煤矿工作面、煤矿井下设备和施工工艺的监测和检测，确保其安全可靠。
2. 资源利用管理（1）优化煤矿的生产工艺和设备配置，提高资源利用率。
通过技术改进和设备更新，降低能耗和原材料消耗，提高生产效率和质量。
（2）加强对煤矿生产过程中的损耗和浪费的管控，减少资源浪费和环境破坏。
3. 环境保护管理（1）建立和完善煤矿环境保护管理制度，加强对煤矿环境污染的监测和治理。
减少污染物排放，降低对环境的影响。
（2）推行清洁生产技术，提高资源利用效率，减少环境污染。
4. 经济效益管理（1）加强煤矿的成本管理，降低成本，提高经济效益。
通过科学合理的生产管理、设备维护和技术改进，降低劳动力成本和能耗成本。
（2）加强煤矿的财务管理，提高资金使用效率，增加企业利润。
2023年煤矿对标管理实施方案范文
2023年煤矿对标管理实施方案范文【引言】煤矿对标管理是指通过与同行业、同类型、同规模的煤矿相比较，找出自身存在的问题和差距，并尽快采取改进措施，提高煤矿的经营管理水平。
随着我国经济的快速发展和能源需求的增加，煤矿对标管理显得尤为重要。
本文将针对2023年煤矿对标管理实施方案展开论述，以引领煤矿行业迈向高效、安全、可持续发展的目标。
【一、制定煤矿对标管理制度】1. 确定煤矿对标管理的目标和指标：明确对标管理的目标是提高煤矿的综合管理水平，确保煤矿的安全稳定运营。
建立完善的对标管理指标体系，包括生产能力、资源利用率、安全生产指标、环境保护等方面的指标，为后续对标工作提供依据。
2. 建立对标管理制度：组织编制煤矿对标管理制度，明确各级管理人员的职责，建立对标管理的工作流程，确保对标工作的顺利进行。
制定对煤矿进行检查、评估和改进的具体办法和规定，并建立相应的责任追究机制，推动煤矿对标管理制度的全面贯彻执行。
【二、开展煤矿对标分析】1. 选择对标对象：根据煤矿规模、产能、生产工艺等特点，选择与之相似的对标煤矿。
结合煤矿所在地区和行业特点，确定对标煤矿的数量和类型，确保对标的全面性和准确性。
2. 收集对标数据：通过实地调研和信息收集，获取对标煤矿的相关数据，包括生产指标、管控指标、成本指标等。
确保数据的准确性和全面性，并进行统计和分析，找出煤矿自身的问题和差距。
3. 分析对标结果：对比自身数据与对标煤矿的数据，分析差距的原因。
将差距分为技术、管理、设备、人员等方面，并给出改进措施和时间节点，为制定改进计划提供依据。
【三、制定煤矿对标改进计划】1. 确定改进目标：根据煤矿对标结果和分析，确定改进目标和改进的重点领域。
以提高生产能力、减少事故发生、降低生产成本、提高资源利用率等指标为核心，制定改进目标。
2. 制定改进措施：根据改进目标，制定具体的改进措施。
包括技术改进、管理变革、设备更新、人员培训等方面的改进措施。
国有煤炭企业对标管理
国有煤炭企业对标管理内容提要对标管理是一个不断学习改进的过程，通过学习借鉴标杆企业的技术、方法，总结比较学习改进前后的变化，持续往复的对标，不断的修正战略定位，改进作业方式、方法和工作流程，发现并形成自己的核心竞争力，创造优势，追求卓越，以现实企业的持续经营。
一、国有煤炭企业实施对标管理的必要性分析首先，开展对标管理是贯彻落实国家国有资产管理部门的总体工作部署的具体要求。
国有资产管理部门要求各国有煤炭企业，在当前的大环境下，要以市场走势为导向，与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。
理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步建立以对标管理为主要内容的考核评价体系。
其次，开展对标管理工作是贯彻实施煤炭企业自身“转方式、调结构、促转型”的重要保证。
经过多年来的改革发展，各国有煤炭企业与自身比，公司经营规模、创利能力、综合管理水平、经济运行质量均有了长足的进步。
当前企业面临着，煤炭市场走软，企业增支减收因素增多，新矿井建设与投产，安全生产压力增大等不利因素。
集团公司面对巨大的挑战，适时地提出了“转方式、调结构、促转型”的发展模式。
新的发展理念需要新的管理方式、方法。
对标管理就是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对煤炭企业的发展战略、目标，重新进行定位，促进煤炭企业经济发展由“要素驱动”转变为“创新驱动”，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。
第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径。
管理和创新是企业永恒的主题，当前国有煤炭企业已进入转变发展方式的重要阶段，适时引入对标管理，就是要求企业上下在思想上高度重视，观念上彻底转变，认清自我，敢于否定自我，敢于超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，从根本上解决责任不清、指标无人考核等问题，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平。
【管理】国有煤炭企业对标管理
【关键字】管理国有煤炭企业对标管理内容提要对标管理是一个不断学习改进的过程，通过学习借鉴标杆企业的技术、方法，总结比较学习改进前后的变化，持续往复的对标，不断的修正战略定位，改进作业方式、方法和工作流程，发现并形成自己的核心竞争力，创造优势，追求卓越，以现实企业的持续经营。
一、公有煤炭企业实施对标管理的必要性分析首先，开展对标管理是贯彻落实国家公有资产管理部门的总体工作部署的具体要求。
公有资产管理部门要求各公有煤炭企业，在当前的大环境下，要以市场走势为导向，与先进企业“对标”找差距为手段，牢固树立标杆意识和差距意识，加强与先进企业对标，向国内同行业一流企业看齐，向国际一流企业看齐，全方位对照先进水平找差距，放大优势，提长短板。
理清追赶的方向和思路，制定切实可行的具体措施，逐步建立以对标管理为主要内容的考核评价体系。
其次，开展对标管理工作是贯彻实施煤炭企业自身“转方式、调结构、促转型”的重要保证。
经过多年来的改革发展，各公有煤炭企业与自身比，公司经营规模、创利能力、综合管理水平、经济运行质量均有了长足的进步。
当前企业面临着，煤炭市场走软，企业增支减收因素增多，新矿井建设与投产，安全生产压力增大等不利因素。
集团公司面对巨大的挑战，适时地提出了“转方式、调结构、促转型”的发展模式。
新的发展理念需要新的管理方式、方法。
对标管理就是持续不断的从经营指标、管理理念、管理方式、产业布局、组织方式等方面与竞争对手、行业领袖进行对比分析，寻找差距，对煤炭企业的发展战略、目标，重新进行定位，促进煤炭企业经济发展由“要素驱动”转变为“创新驱动”，把企业发展的方式，真正转移到依靠科技进步和创新驱动上来。
第三，开展对标管理是增强企业竞争力，实现管理规范化、精细化的有效途径。
管理和创新是企业永恒的主题，当前公有煤炭企业已进入转变发展方式的重要阶段，适时引入对标管理，就是要求企业上下在思想上高度重视，观念上彻底转变，认清自我，敢于否定自我，敢于超越自我，通过立标、对标、达标、创标工作，优化业务流程和管理流程，进一步完善工作标准、管理标准和规章制度，并把对标管理与绩效考核紧密结合起来，从根本上解决责任不清、指标无人考核等问题，变粗放型管理为精细化管理，全面提升工作质量和管理水平。
煤业公司对标管理实施方案
煤业公司对标管理实施方案煤业公司对标管理实施方案一、前言煤业公司是一家专业从事煤炭的开采、运输、销售等一系列业务的企业。
随着市场竞争的加剧和全球化的脚步逐渐逼近，煤业公司找到了对标管理这个应对外部环境的解决方案，以提高公司的核心竞争力和运营效率。
二、对标管理的介绍对标管理是指通过收集、分析和比较各行业、国内外企业的管理经验和成果，通过与自身公司的业务管理工作相对比，找出差距，提出改进和优化措施，从而实现企业管理水平的提高和优化。
三、对标目标及指标1. 对标目标（1）提高运营效率，降低成本，满足市场需求。
（2）提高企业竞争力，获得可持续发展。
（3）优化企业管理结构，提高企业核心竞争力。
2. 对标指标（1）生产效率：运转率、生产利用率等。
（2）成本管理：劳动力成本、物料成本等。
（3）质量管理：产品质量评价等。
（4）员工管理：员工薪酬和福利等。
（5）供应链管理：供应商质量管理、供应商配送准确率等。
四、对标管理实施步骤1. 调查研究研究经验先进、管理水平高的企业，了解行业当前的管理现状和趋势，确定对标对象。
2. 比较分析对比分析公司自身与对标对象的经营状况、管理标准，找出差距和问题，明确改进目标。
3. 制定改进方案根据对比分析结论，制定符合公司实际情况的改进方案。
4. 实施改进方案实施改进方案，并根据实施情况进行调整和优化。
5. 评估反馈对改进方案实施效果进行评估和反馈，并持续跟进改进措施，不断提升企业管理水平和竞争力。
五、对标管理在煤业公司的应用1. 调查研究（1）了解国内外煤炭行业的现状和发展趋势，对比分析各大煤炭企业的经营状况和管理标准，选定对标对象。
（2）了解企业内部生产、人力、财务等情况，制定公司规模、性质及经营特征方面的对标模板。
2. 比较分析通过收集和整理各大煤炭企业的各方面数据，对比煤业公司自身的经营状况和管理标准，找出差距和问题，明确改进方向。
3. 制定改进方案根据对标分析的结果，制定改进方案：（1）完善公司的生产流程和技术配置，提高生产效率和产品质量。
2023年煤矿对标管理实施方案范文
2023年煤矿对标管理实施方案范文一、引言近年来，全球气候变化问题日益突出，对煤矿行业提出了更高的环保要求和管理标准。
为了适应形势的变化，促进煤矿行业的可持续发展，我公司制定了2023年煤矿对标管理实施方案。
本方案将在技术、环保、安全、生产管理和社会责任等方面进行全面提升，以实现煤矿对标管理的目标。
二、目标与原则1. 目标：通过对标管理，提高煤矿企业的技术水平和管理能力，推动煤矿行业的可持续发展，实现煤矿生产的高效、安全和环保。
2. 原则：（1）科学规划：制定科学合理的对标管理方案，充分考虑煤矿实际情况和环境要求。
（2）全员参与：全体员工要积极参与对标管理，形成全员共识。
（3）持续改进：不断完善和改进对标管理方案，保持与国际先进水平的同步。
（4）资源优化：合理配置资源，提高资源利用率，减少浪费。
（5）风险管理：加强安全意识和风险管理，确保煤矿生产的安全和可控。
三、具体措施1. 技术提升（1）引进创新技术：加强国际技术合作，引进先进的采掘设备和矿井安全监测技术，提高生产效率和安全水平。
（2）科研创新：组织专家团队进行科研创新，推动煤矿技术的突破和进步。
（3）人才培养：加大对员工技术培训的投入，提高员工的技术素质和专业能力。
2. 环境保护（1）减少污染物排放：加强煤矿煤尘、废水和废气的治理，减少污染物的排放量。
（2）资源循环利用：推动煤矿企业实现资源的循环利用，减少能源和资源的浪费。
（3）生态修复：加大对矿山生态环境的修复和保护力度，确保矿区生态环境的可持续发展。
3. 安全管理（1）安全标准化建设：加强对煤矿安全生产的标准化建设，提高安全意识和管理水平。
（2）风险评估和应急预案：加强对煤矿生产中的各项风险进行评估，并制定相应的应急预案。
（3）安全培训：加大对员工安全培训的力度，增强员工的安全意识和应对能力。
4. 生产管理（1）生产计划管理：制定科学合理的生产计划，确保生产的有序进行。
（2）绩效考核体系：建立完善的绩效考核体系，激励员工的积极性和创造力。
煤业化工企业对标管理活动总结
煤业化工企业对标管理活动总结一、对标管理活动概述煤业化工企业作为国家的支柱产业之一，近年来面临着市场竞争加剧、资源环境压力增大等多重挑战。
为了提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，我们煤业化工企业决定开展对标管理活动。
对标管理，即通过与行业内先进企业进行对比分析，找出自身的差距和不足，进而制定改进措施并付诸实施。
本次对标管理活动的目标在于提升企业的生产效率、降低能耗物耗、优化产品结构、增强创新能力，从而推动企业的转型升级和高质量发展。
二、活动实施过程分析在活动实施过程中，我们采取了以下措施：首先，成立了由企业高层领导牵头的对标管理领导小组，明确了活动的目标和任务；其次，通过市场调研和数据分析，选定了行业内几家具有先进管理经验和技术水平的企业作为对标对象；接着，组织相关部门和人员进行了深入的现场参观和学习，了解了先进企业的管理模式、工艺流程和技术创新等方面的做法；最后，结合企业自身的实际情况，制定了详细的改进方案和实施计划，并分阶段进行了推进和实施。
在活动实施过程中，我们也遇到了一些困难和挑战。
比如，部分员工对于对标管理活动的认识不够深入，缺乏主动性和创造性；同时，由于企业内部管理体制和机制的限制，一些改进措施难以得到有效落实。
针对这些问题，我们及时进行了沟通和协调，加强了对员工的培训和教育，同时也对内部管理体制进行了优化和完善。
三、关键成功因素探讨经过深入分析和总结，我们认为本次对标管理活动取得成功的关键因素主要有以下几点：一是领导的高度重视和大力支持，为活动的顺利开展提供了有力保障；二是科学合理的对标对象和指标选择，确保了活动的针对性和有效性；三是全员参与和团队合作，形成了强大的推动力和执行力；四是持续改进和创新发展，不断优化企业的管理体系和技术水平。
四、存在问题与改进措施虽然本次对标管理活动取得了显著成效，但仍存在一些问题和不足。
主要问题包括：部分员工对于对标管理的理念和方法掌握不够熟练；企业内部管理流程仍需进一步优化；技术创新能力仍需加强等。
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图1上市煤矿企业内部审计模式图委员会，同时在矿业分公司及下属单位再设立审计部门。
这种模式的优点为：下属单位及矿业分公司的审计工作不会受到集团公司审计委员会的干扰，同时，集团公司审计委员会可以通过下属单位的审计部门间接干预和领导审计工作。
这种模式有效地避免了煤矿企业上下级审计部门的缺乏凝聚力的弱点，同时可以将企业内部审计风险降到最低。
3结论煤矿企业内部审计工作的有效开展是保障企业正常发展的有力手段，我国的煤矿企业要顺应时代的发展，引进先进的内部治理审计模式。
在审计过程中，要将公司的风险管理和评估作为审计治理的重点，同时将利益相关方的潜在风险纳入到风险评估和管理过程中，从而能有效地提高煤矿企业的信誉和管治效果。
参考文献：[1]裴再波,裴金璐.煤矿区建设项目全过程跟踪审计风险控制研究[J].煤炭技术,2012(4):137-139.[2]仝世君.Oracle 安全审计技术设计[J].煤炭技术,2011(6):266-267.[3]王莉,刘修国.矿产资源储量动态管理系统的研究[J].煤炭技术,2012(6)：165-166.[4]王根源.基于建设工程项目成本控制及风险规避的跟踪审计研究[J].科技信息,2011(8)：357,359.[5]谢仁军,张朝勃.政府投资项目跟踪审计策略探讨[J].建筑经济,2011(3)：50-52.（责任编辑李富文）收稿日期:2012-09-06;修订日期:2012-10-18作者简介:李小文（1976-），男，贵州六盘水人，经济师，主要研究方向：休闲经济、创业管理。
0引言对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。
根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
以强调“杜绝浪费”、“不断改善”、“协力工作”和“沟通”为核心思想的精细化工作模式在我国得到了诸多煤炭企业的重视和效仿。
为适应企业发展与改第32卷第2期2013年2期煤炭技术Coal TechnologyVol.32,No.02February,2013浅谈煤炭企业如何结合精细化工作实施对标管理李小文（贵州水城矿业（集团）有限责任公司企管部，贵州六盘水553000）摘要:对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种战略管理方法。
精细化管理将管理责任具体化、明确化和落实管理责任的一种理念、一种文化。
无论是对标管理还是精细化管理都得到了我国诸多煤炭企业的重视，但将两者结合运用的却很少。
煤炭企业要做强，需要有效运用文化精华来指导、促进企业的发展。
因此文章从基础工作、日常事务、具体业务3个角度深度探讨了煤炭企业如何利用精细化管理工作提高对标管理效能。
关键词:煤炭企业；精细化管理；对标管理中图分类号:F509.3文献标识码:A 文章编号:1008-8725（2013）02-0276-03Research on Standard Management on Base of MeticulousManagement in Coal EnterpriseLI Xiao-wen（Department of Business Management,Shuicheng Mining Co.,Ltd.,Liupanshui 553000,China ）Abstract:The standard management is a strategic management approach to find and learn the best management case and run.Meticulous management is a concept,as well as a cultural of management responsibilities to specific,explicit and implementation of management responsibilities.Either the standard management or the meticulous management was gained the attention of most of our coal enterprises,but the use of combining of both was seldom.Coal enterprises should to use the cultural essence to guide the development of their enterprises.Author researched on improving performance on the standard management by meticulous management from three angles of basic work,day-to-day affairs and specific business.Key words:coal enterprise,meticulous management,standard management!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!革的需求，人们应该将2种工作模式结合起来，更好地在精细化工作的基础上实现煤炭企业对标管理的提升和突破。
1对标管理及精细化管理概述1.1对标管理概述对标管理起源于上世纪70年代的美国。
所谓“对标”就是对比标杆找差距。
最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。
后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。
[1-2]对标管理一般分为4种：①内部对标；②竞争性对标；③行业或功能对标；④与不相关的公司就某个工作程序对标。
1.2精细化管理概述精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要到位、尽职。
第一次就把工作做到位，要日清日结，每天都要对当日的工作情况进行检查，发现问题及时排查、纠正等等。
[3]精细化管理是一种理念，一种文化。
它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代管理学认为，科学化管理有3个层次：第1个是规范化管理；第2是精细化管理；第3个是个性化管理。
2煤炭企业精细化管理基础上的对标管理实施策略建议2.1用精细化管理夯实对标管理的基础工作（1）要对现行各种规章制度、各种定额进行修订要科学制定计件工资定额标准，促使对标标准科学合理，强化工资分配的考核监督职能，要将职工的工资收入同工时定额、质量、物耗、安全、出勤等指标进行挂钩，实施量化考核，以满足数字化管理的需要，并根据生产的实际情况对定额进行适时调整。
（2）要完善各个岗位责任制度每项工作都要按照做什么、为什么做、何时做、谁来做、怎么做、做到什么程度、谁来检查考核、达不到要求承担什么样的责任、如何整改等程序，用数字说话，细化标准，严格界定岗位的责任。
要详细制订岗位工作程序及行之有效的工作操作流程，明确各工种的操作标准以及各项管理办法———“标杆”来规范员工行为。
①要让员工弄清楚所在岗位的作用和职责与标准，也就是说要清楚自己的职责、标准、明确自己该做什么事和如何做以及如何做得最优，即自己所需管理、遵守的程序或作业文件。
②要了解自己的工作区域和作业活动中实际和潜在的风险和环境影响，以及如何控制风险和减少环境影响。
③要清楚自己的工作区域和作业活动可能出现的紧急情况及应急处理措施。
④要清楚自己遵守体系要求的重要性和不遵守体系要求可能带来的后果。
⑤在工作之前，要进行危害辨识、风险评价，明确要采取的风险控制措施，从而达到规范运作的目的。
2.2以精细化管理理顺对标管理的日常事务首先，要以班清班结、日清日结考核为基础，做到班组与班组之间对比每天的任务完成，增比进位。
要规范使用好精细化管理中的“两卡一栏”（“两卡”指“班组职工考核日卡”和“区队逐日工资（得分）统计卡”；“一栏”指“精细化管理公开栏”）。
在保证实现两卡功能的前提下，可根据自身工作特点，创造性地使用两卡，简化各类表格和卡片的填写程序。
要注重日卡考核的时效性，在当班或一个工作循环结束后应及时完成考核，达到"班清班结"要求。
通过两卡一栏，各个班组之间相互对生产任务的完成情况进行对标，促进工人扎实干活，多干多得的积极性。
其次，结合区队成本核算和安全质量交接班动态达标验收工作，区队与区队之间对比每月的工作效率，增比进位。
（1）要在在生产矿井全面推行安全质量交接班动态达标验收，强化安全质量标准化基础。
矿井要制订具有较强的针对性和可操作性的小班交接班验收标准及细则，在当班作业结束对生产任务进行验收的同时，必须同步对其安全质量进行验收，验收可以采用当班安检员班评估的办法，也可以由区队验收员进行；对当班验收结果要与当班工资分配挂钩，存在安全质量问题的，要及时进行整改，并在当班结算工资中兑现扣罚。
（2）抓好可控目标成本的逐级分解落实，按照“谁负责、谁控制”和“谁受用、谁控制”原则，科学合理地对区队进行成本指标分解，尽力做到“能分尽分”。
要修订成本消耗定额，配置计量工具，完善计量办法，强化修旧利废和回收复用工作，制订成本预结算管理和节奖超罚制度，组建结算机构、配备相应的核算人员并严格考核兑现。
通过区队之间用工数、出勤数、工资收入、生产任务完成、材料消耗、工程质量情况等综合评比，比较区队管理和工作效率，实行增比进位，提高区队完成实际工作的能力。
（3）继续推行内部市场化结算模式，矿与矿比贡李小文：浅谈煤炭企业如何结合精细化工作实施对标管理第2期·277·献，增比进位。
要对各生产矿厂实行模拟市场价格结算，使各单位的生产经营成果基本贴近市场环境。
各单位之间要对比每年的生产经营业绩的成果，集团公司要对各单位每年度对集团公司作出的贡献进行排名，通过增比进位排名，促进各单位与先进单位对标管理，提升管理水平。
2.3以精细化管理指导对标管理的具体业务（1）精细化基础上的生产技术对标管理通过精细化的对标管理，在生产管理上要优化人员、优化生产时间、优化现场管理，通过对比当月与计划、去年同期的规程措施数量与准确率、有效生产时间、影响生产时间、月进尺、月产量等，本着"技术与经济结合，生产与经营并重"的原则，从技术经济领域开辟降低成本增加产量的新途径。
要对重要的生产技术指标，进尺、产量、质量等及时进行分析和修正，使指标数字准确和完备，为对标提供全面的技术数字依据。