煤炭企业精细化管理
精细化管理是煤炭企业未来发展之道
精 益 思 想 引伸 、延 展 到 企 业 经营 活 动 的 全过 程 ，制 定 企业 精 益 战 略 ，从 而追 求 企 业 经 营 投 入 和 经济 产 出的 最 大化 、价
值最 大化 。
场 竞 争 的主 体 ， 内部 管 理 如 何 ，决 定 企
业 的 兴衰 与 发 展 ，是 企 业 能 否搞 好 搞 活
要 求 整 个 生产 连 续 不 停 ，提 高 系统 的生
产 效 率 需 要精 细 化 。 煤 炭 开 采活 动 中特 点 ，决 定 了不 直 接 产 生 价值 的准 备 性 活
业 自身 管 理 所 增加 的成 本 。 坐等 价 格 的
飙 升 给 企 业增 加 利 润 是 被 动 的 ，必 须 把
作 为一 种 当代 先 进 的 管理 文 化 和 管 理 方 式 ，正 式 应 对 这 种 挑 战 的理 想 途 径 。 精 细化 管 理 是 超 越 竞 争者 、超 越 自我 的 需 要 ，是 企 业 适 应 激 烈 竞 争 环 境 的 必 然 选 择 ，也 是 企 业 谋 求 发展 常青 的 必 然 选
随 着 煤炭 行 业 的发 展 和 成 熟 ，单 纯 依 靠
产量 扩 张 已无 法 保 证企 业健 康 发 展 ，进
一
步深挖潜力 、杜绝浪费、降低成本成
煤 炭企 业 实施精 细 化管 理 的 问题及策略
要 建 立科 学完 善 的 细 化 管 理 系 统 ，
为 管理 的主 要 任 务 。原 煤 直 接 销 售 的 比 例也 越来 越 少。
空间小，照 明、通风都 受到限制 ，设备
笨 重 ，这 些 都 对 安 全 生产 直 接 构 成 了威 胁 ，再 加 上 水 、瓦斯 、煤 炭 白燃 等 自然 危 害 。 因此 ，安 全 管理 是 煤 炭 采 掘 中 的
煤矿煤炭企业精细化管理
理配采 提高煤炭专用设备质量
从各个工序抓煤炭质量，特别是从采 掘源头抓起
提高员工素质，包括质量意识和质量控制的知 识
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模式三：基于信息化的精细管理模式
4．基于信息化的煤炭企业精细经营管理 精细人力资源管理 精细财务管理
精细成本控制
精细物资管理
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第四部分
煤炭企业实施精细化管理 的基本思路
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一、总的指导思想
生产、安全、质量和成本
在企业发展战略的指导下，立足企业自身实 际，突出抓好四项重点工作，通过总结归纳，继 承扬弃，借鉴吸纳，更新理念，规范操作，优化 流程，单元衔接，系统集成以及整体规划，分段
实施，持续改进，构建 四化管理格局，实现三
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(一)矿井高效生产的走势
国家发改委发布的《煤炭工业发展“十一五”规划》 中提出，到2010年全国要建成25个千万吨级煤矿
进入21世纪 ，煤矿的生产模式转为生产高效化， 追求高产高效
上世纪八十年代以来 :“两化”矿井建设模式， 即建设质量标准化和现代化矿井
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(二)建设本质安全型矿井的走势
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模式三：基于信息化的精细管理模式
1．基于信息化的煤炭企业精准安全管理
精准安全是煤炭企业信息化精细管理模 式的前提环节。
利用信息技术对信息传递、处理的客观、 快速与及时性，通过现场作业自动化监控与 报警处理系统，使得安全隐患可以及时地发 现并处理。
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模式三：基于信息化的精细管理模式
3 绩效考核
论如何进行煤炭企业精细化管理
论如何进行煤炭企业的精细化管理摘要：随着世界经济一体化的趋势日渐彰显，中国企业必将走向世界，去直接面向国际市场的竞争与挑战，因此，企业必须树立科学发展观和以人为本的管理理念，煤炭企业更是这样。
人们越来越清楚地认识到，现代企业管理的发展趋势就是以人为中心的管理，企业管理最根本的核心是对人的管理。
对此，只有坚持人本的思想，推行精细化管理，才能实现煤炭企业管理的不断创新和发展。
关键词：煤炭企业；精细化管理中图分类号：f272文献标识码：a 文章编号：1001－828x(2011)07－0055－02所谓“精细化管理”，就是要按照精确、细致、深入的要求，明确职责分工，优化业务流程，完善岗位体系，加强协调配合。
完善职工在学习其他煤炭行业先进的管理方法和管理经验的基础上，结合自身实际情况，提出全方位精细化管理，以集约严细为基本原则，实现管理流程再造，提升管理水平，精就是要精确，要精益求精。
细就是要重视细节，特别是关键细节，以精细化理念为基础，走出一条煤炭企业精细化管理的新路子。
一、注重整合，构建以责任为中心的管理模式有人认为，煤炭销售就是以卖出产品，并无管理文化、制度文化而言。
而煤炭销售中心以岗位为起点，致力于广大职工的价值观念、行为方式、职业道德以及制度规范的整合，通过企业管理文化沟通、再造及创新，为企业发展提供了核心动能和文化支撑。
煤炭销售中心在战线长、环节多的情况下，如何进一步提高企业管理水平?笔者认为实施的就是企业文化，打造企业精细化管理平台。
首先，以精细管理为切入点，对员工进行最基本的职业化训练，经过一个由强制规范到自觉习惯的过程，达到行为规范、员工文明素养普遍提高的目的。
其次，建立标准。
真正做到人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准。
最后，从岗位抓起，构建“以责任为中心”的管理模式，岗位是企业的基础，也是企业与市场成功对接的关键环节，如果没有严细管理的岗位，就没有严细成风的企业，更谈不上实现管理升级。
煤炭企业内部质量精细化管理
煤 炭企业 内部质量精 细化 管理
王 斌
【 摘 要 】分析了煤炭企业内部质量管理 的现状和存在的问题，认为，煤炭企业要做到精细化管理，可以实行 “ 收购制”，对待采
制样要细分品种，对于煤炭品种要进行分仓管理，建立有效的质量管理内部机制，调动职工对提高质量的积极性、主动性和创造性 。
品质 量满 足用 户 需 要 ，树立 了 良好 的企 业信 誉 ， 以及人 们环 保观 念 结 果 差 异 。对 筛块 来 说 则 不 然 ，由于 筛 块 煤 外 在 水 分 相 对 较 低 ，
的增 强 ，用户 对 煤炭 产 品质 量提 出 了更 高 的要求 ，使得 煤炭 质量 管 各种 粒级 煤 在运 输 ， 装车 过程 中的游 动性 相 差较 火 ，导致 了粒 度 偏
理 办法 没有 真 正落 到 实处 ，不 能充 分 调动 生产 矿井 和 选煤 厂提 高产 １ ３ —５ Ｏ 毫 米 ，则下 挖深 度 为 Ｌ ５ ＊ ５ ０ － ７ ５ 毫米 。清理 范 围可 以稍 人
品质 量 的积 极性 ，质 量 管理工 作 处于 被动 局面 。 （ ２ ）由于近年来煤炭市场在经历 了黄金十年后， 面临着诸多困境，
路 和 办法 ， 中 国大型 企业 内部 一 般都 配套 建有 选 煤厂 ，煤 矿 的原 煤 运 情 况也 是必 要 的， 对 一 些用 量大 的用户 要 定期进 行 质量 跟踪 抽垒 ，
理 面 临新 的挑 战 ，要 求我 们在 质 量 管理 工作 中进 行创 新 ，寻 找提 高 析 ，从而 使筛 块 煤车 中煤 炭粒 度 分布 不均 。从 煤 炭不 同粒 度级 的分 企 业 内部 质量 管理 水 平的 有效 途径 。 １ ． ２ 煤 炭 企业 内部质 量 管理 存在 的问题 析化 验结 果来 看 ， 其 灰 分发热 量相 差很 大 ， 采样时 ， 煤 样粒 度 同 ， 自然 要 造 成 结 果相 差 悬 殊 。抽 查 时 ，下 挖 ０ ． ４ 米采样 ， 会 造 成煤
煤炭企业做好物资供应精细化管理的措施
试析煤炭企业做好物资供应精细化管理的措施摘要：随着时代的发展，越来越多的市场竞争力量涌现出来，客户的个性化需求逐渐显现，这就迫使煤炭企业不得不改变自己的传统思路，煤炭企业作为第一能源企业，其物资供应计划涉及面广，工作量大，对于企业规范经营管理以及实现最大化利润有着重要的作用，重新对物资供应管理进行再认识，实施精细化管理将有重要的现实意义。
关键词：煤炭企业物资供应精细化管理措施一、煤炭企业物资供应管理存在的问题煤炭物资种类繁多，价格昂贵，供应商数量多，采购及库存管理的控制环节多，所涉及的资金额超过整个企业流动资金的5o%，采购、供应商、库存以及用户之间的信息交换要求快速、准确。
在这种形势下，全面、及时、准确地掌握供应商、库存、采购、用户等信息是企业成功运行的关键。
但是，大多数煤炭企业在物资信息管理方面还存在不少问题。
第一，储备定额缺乏科学性。
当前储备定额的制定只是在计划经济模式基础上进行了压缩、降低，而不是根据现有的市场条件，科学、合理地制定储备定额，使储备资金的目标管理与考核缺乏激励作用。
第二，储备不实。
由于煤炭企业资金严重匮乏，出现以物易物现象，大量物资不能及时验收入库，已经消耗的部分物资尚未按规定估价入账，致使账面出现红字，储备资金虚降，导致储备不实，账、物不符，表面上储备资金平均占用逐年降低，实际超储严重。
第三，库存结构不合理。
煤炭企业“高消耗、高投入现象，仍然没有得到根本的改变，现有库存结构调整幅度不大，长线物资仍有较大库存，积压、待报废物资所占比重较高，老的积压未处理，新的积压又出现，使企业大量的资金沉淀，影响了资金周转。
第四，内部控制制度不健全，运行状况不佳。
由于物资市场由卖方向买方的转变，物资供应的内、外部环境发生了深刻的变革，其原有的内部控制制度不能适应新形势的需要，缺乏物资采购环节的价格监督、质量监督等约束机制。
现有内部控制制度的运行中存在一些失控环节和失控点，无合同采购，越权采购等，造成重复采购，物资质次价高，管理混乱。
精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用探析
精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用探析摘要：煤炭企业面临着复杂多变的市场经济环境，成本优势对企业的生存和发展起着关键作用。
而煤炭企业要想占据成本优势，仅仅依靠成本本身是不能达到的，而是应该将成本控制和精细化管理有效地结合在一起。
本文就从精细化管理的内涵及特征、煤炭企业成本控制实行精细化管理的必要性和煤炭企业成本控制精细化管理的策略对该问题进行了分析和探讨。
关键词：精细化管理煤炭企业成本控制一、精细化管理的内涵及特征（一）精细化管理的内涵精细化管理起源于上世纪中期西方发达国家的一种企业管理理念，是社会分工和服务质量精细化对现代管理的必然要求，立足于常规管理基础之上，同时将常规管理引向深入的基本思想和管理模式。
精细化管理不是繁杂的管理，而是从系统方面考虑，紧抓既能够给客户带来价值，又能够给企业带来效益的环节。
（二）精细化管理的特征与传统的管理理念相比，精细化管理是一种新型的管理理念，具备一定的优势。
精细化管理的特征表现为：1、重视数据化和精确性科学管理就是实现管理过程的数据化，只有实现了数据化，才能够促进管理的精确性。
简而言之，精细化管理就是搜集数据，并进行研究，从而决定怎样操作。
在企业管理的每一个环节上都可以实现数据化和精确化，保证管理决策更加科学、合理。
2、坚持以人为核心精细化管理认为每一位员工都是管理者，号召全体员工共同参与。
同时全体员工的积极参与才能够保证精细化管理发挥应有的职能，倘若没有全员的参与也就失去了价值。
3、强调持续改进持续改进属于一种管理技术，工人和管理者都将持续改进产品质量放在重点。
也可以这样讲，精细化管理体现在企业流程的各环节中，它的关键就是持续改进、不断创新。
二、煤炭企业成本控制实行精细化管理的必要性首先，精细化管理是企业必经的发展阶段。
管理进步需要经历长期的发展，这个过程也是精细化提高的过程。
如今，一些煤炭企业的生产还未奠定精细化基础，倘若直接由过去的粗放式管理跳跃到人本管理，并不能够取得理想功效。
煤炭企业实施精细化管理的实践与思考
、
煤炭 企业精细化管理 的内涵
理 ，使 有 限 的资源 （ 力 、资金 、设 备 、信 息等 ） 最优 化 配置 ， 人 实现 就 可实现 既定 的各 项 目标 。
煤 炭企 业 精 细化 管 理 的 内涵 ，顾 名 思 义 ，体现 为两 个 字 ： 是 一
三 、提升煤炭 企业精细化管理的措施及对 策
１ 推行 “ 细化管 理” 是激 烈市场 竞争 的迫切 需要 精
随着市 场竞 争 的 日益 加剧 ，从企 业 角度讲 ，同类型 企 业之 间 ，
２ 煤炭企业精细化管理的核心是规范管理。 精细化管理是将管理的境界从 “ 粗放”变为 “ 精细”，将管理
的形式 从 “ 不规 范 ”变成 “ 范 ” ，制 定的 管理细 则一 定要 有可操 规
业竞争 力的重 要 因素。 记 录 、有流 程 、有标 准 、有监督 、有 控 制 。最 终使 企业 管理基 础工 作 走 向规 范化 和 系统化 。
２ 推行 “ 细 化管理 ”是企 业全 面； ｇ管 理的迫 切需 要 ． 精 ｂｇ ｎ，
虽 然 经过 多年 的 发展 ，一 些 煤炭 企 业 建 立 了一 套 相 对 完 善 的
指 细化 目标 ，细化 考核 ，要 求对每 一个 决策 、 目标 、任务 、计 划 、
各 道 工序 、各个 环节 都 要 规范 清 晰 、有 机衔 接 ： 谓 “ ” ，就是 理 要有正 确 的认识 和信心 ，不要 认 为煤矿 条件 复杂 多变 、员工 素质 所 细 指令 、指标要 进行 层层分 解 ，使 之落 实到人 。考 核 时 ，做 到定 量准 困难 ，但 煤炭 企业 的 员工 ，特别 是管理 人 员 ，要 相信 在煤 矿一定 能
在技 术 、工 艺 、设备 等方 面 的同质化 越来 越大 ，差异性 越来 越小 ，
浅析煤炭企业精细化管理
科技 嚣向导
２ ０ １ ３ 年ｌ ５ 期
浅析煤炭企业精细化 管理
许 红
（ 山西焦煤 霍州煤电集 团公司曹村煤矿 山西
霍州
０ ３ 个 管理概念 精细化管理最基本 程质量和安全质量的要求 ． 采取科 学、 有效 的手段 ， 对生产过程 中影 响 的特征就是重 细节 、 重过程 、 重基储 重具体 、 重落 实 、 重质量 、 重效 果 ， 工序质量 的人员 、 机器 、 材料 、 方法 、 环境等 因素进行 的控制 ， 通过 对工 讲究专注地做好每一件事 ． 在每一个 细节上精益求精 、 力争最佳 。 精细 序 的研究 ． 能够理顺生产过 程中的关系 ． 减少或 取消多余 的操作 和动 化管理是 以精细操作和管理为基 本特征 的 ．它是通 过提高员工素质 ． 作， 形成科学 、 规范 、 顺畅的生产流程， 进而减少生产环节 ， 提高 工作效 控制企业滴漏 ． 强化链接 ． 协作 管理等方 面的链 条连 接 ． 从而提高企业 率 。 整体的管理方法 这是一个由粗 放型的管理 向集 约化管理的转变 ， 由 ３ ． 注 重 三个 环 节 传统经验管理向科学化管理的转 变。 精 细化管理 是一项 系统 工程 ， 必须 持之 以恒 、 循 序渐进 、 逐步推
一
临 的问题 。 等方 面的职能 企业实行精细化管理 ． 需要领 导者发挥组织职能 ． 为企 １ ． １ 推进精细化管理 ． 可以实现煤 矿的长治久安 业 的运 行制订制度和规则 ． 确保 企业能够有序 地运 转 ． 从而发挥 “ 人” 精细化管 理适应现代企 业管理需要 ， 特 别是煤炭企业 ． 转变传统 的作用 。 的粗放管理模式 ， 推进精细化管理 ， 是实现煤矿长治久安 的有效途径 。 同时 ． 领导者 以他在企业所确定 的权威 ． 通过指挥协 调各 个部 门 诸 如阳煤集 团的走动式管理 、 Ａ Ｂ Ｃ三卡闭环考核 、 ４ Ｅ标准 体系等 ， 能 的相互关系 ． 调动各 个利益群体 的积极 性与创造力 ． 进而 实现企业制 够使管理细化到每个人 、 每件事 、 每一天 、 每一处 ． 形成 了人人有标准 、 定的各项 目 标、 计划 和设想 。因此 ， 实行精细化管理的关键在领导 ， 在 事事有标准 、 时时有标准 、 处处有标准的标准化管理格局 。可 以看 到， 于领导发挥核心 的组织和指挥职能 通过精细化管理 ． 严格细化质量标准 ， 建立“ 纵到底 、 横到边 ， 事事有人 ３ ． ２实行精细化管理注重干部作风转 变环节 管、 人人有专责” 的岗位标准和操作标准 ． 能够使各项精细化 的管理渗 工作 能否取得成效 ． 干部是决定因素 ． 因此 ． 在推进精细化管理过 透到每一个管理环节 的“ 缝隙” ． 使得不同岗位的员工按照各 自 标准操 程中 ． 管理 干部必须认识到位。 一要转变观念 。 部分管理人员对精细化 作． 减少 了工作盲 目性 和随意性 ． 避免 了盲 目和随 意造成 的诸多安全 管理存 在一些错误认识 ． 有的 已经 习惯 于粗 放式的管理方法 ． 对各项 隐患 。 另一方 面． “ 隐患 出于细微” ． 特别是煤炭企业 ． 每一 丝细微之处 ． 工作都 是以包代管 ． 大而化之 ． 认为煤矿就是粗糙管理 ， 不适合精细化 都可能构成较大 的安全威胁 ． 而精细化管理则是通过对每个 细小环节 管理 ： 有的认 为 自己工作 已经做 的很好 ． 没必要搞精细化管理 ： 有的认 的管理 ， 及 时查堵漏洞 、 及时解决问题 ， 大到一条巷道 ． 小到一颗螺 丝、 为地质条件差 、 人员少 ， 为搞不好精细化找理由。 这些认识都是推进精 根锚杆 ． 都要根据标准要求 ． 进行严格管理 ． 从而把安全 隐患 消灭在 细化管理中的障碍 ， 要克服这些消极思想 ． 就要采取“ 走出去” 的办法 ． 萌芽状态 ． 确保实现矿井 的长治久安 到先进矿井学习 ． 亲身感受 到精细化管理带来的成效 ． 开阔视野 ． 认识 １ ． ２推进精细化管理 ． 可以实现煤矿的高产高效 不足 ． 找出差 距 ． 消除 自满情绪和畏难情绪 ． 树立推进精细化管理的决 推行精 细化 管理是从全局角度 出发 ． 按 照系统优 化的总体 思路 ． 心和信心 二要转变作风。 管理 干部要做到靠前指挥 、 深入现场 ， 深化 、 要 求控制现 场生产 的每一道 工序 ． 为 每一道工 序制定 标准并 使每一 细化管理 ， 养成 “ 细心 、 耐心、 细致 ” 和“ 勤思 考 、 亲 自干 、 敢负责 ” 的习 道 工序结果符 合规定 的标准 根据煤炭 生产 的产品质 量 、 工 程质量 惯， 要经常深入现场 、 深 入井下 ， 严密控 制各个生产环节 ， 理顺 工作过 和安 全质量 的要求 ． 采取科学 、 有效 的手段 ． 对生产过 程 中影 响工 序 程 ， 细分工作职责 ， 明确 目 标任务 ， 对每项工作 、 每个任务 ， 都要安排到 质 量的人 员 、 机器 、 材料 、 方法 、 环 境等 因素进行 的控 制 ， 通 过对工 序 人 ， 安排到位 ， 不留任何死角和盲点 ， 做到事事有安排。 三要加强学 习。 的研究 ， 能够理 顺 生产 过程 中的关 系 ． 减少 或取 消多余 的操 作和 动 管理人员必须不断加强学 习．提高精细化管理知识和专业技能知识 ． 作， 形成科 学 、 规范、 顺 畅的生产流 程 ， 进 而减少生产 环节 ， 提 高工作 成为管理高手和本专业 的内行 ．才能在安排工作 中做到科学合理 ． 细 效率， 如祁东煤 矿在 抓掘进 进 尺上 ， 通过 找 问题 、 想 办法 ， 剔 除 了环 致周到 ． 有利于工作 任务 的完成 节 影响 因素 ． 解 决 了瓦斯 抽放 与掘 进进 尺相互 制约 的矛 盾 ， 煤巷进 ３ ＿ ３实行精细化管理注重基层落实环节 尺 提高到 每月 １ ５ ０ 米、 岩巷进尺 提高到每 月 ９ Ｏ 米． 分别 提高 了 ２ ５ ％ 责任是推动各项规章制度和任务落实的 尚方宝剑 ． 如果没有把责 和３ ３ ％。因此 ． 精细化管理 对于推进矿 井高产高效 、 提高企业效率具 任明确到每个人身上 ， 则 每个人身上都无 约束 、 无压力 、 无 动力 ， 容易 有重要 的意义 。 导致推诿扯皮 、 不了了之 。 因此， 要顺利完成各项工作 ， 必须强化责任 ． ２ ． 推 进精 细化 管理 。 必须“ 突 出一 个 根 本 、 注重 三个 环 节 ” 通过建立完善的岗位 责任制 和各项工作的量化分解 ． 使每个 岗位都有 突 出一个根本 突出精细化 管理这一根本 实行精细管理是一项 责任 、 各项工作层层 分解 ， 实现从 区队、 班组到个人 ， 都权责清晰 、 责任 长期 、 艰苦 、 细致 的工作 ， 要 由浅人深 ， 循序渐进 ， 不能一蹴而就 。只有 明确 要本着谁主管谁负责的原则 ． 建立领导干部第一责任人制度 ． 要 基础管 理进行 长期的细化 ． 使其根植 于管理创新之 中 ． 渗透到 日常 管 求领导干部必须做 出表率 ， 自 觉履行 自身职责 ， 才能起到示范 、 督促作 理之 中， 融汇于生产经营之 中． 才能营造出一种无形的约束力 。 制度不 用。同时 ， 按 照一级对一级负责 的原则 ， 在 日常工作 中， 建立层层负责 是一牢永逸的 ， 它是一个动态的过程 ． 必须在实践 中针对新情况 、 新要 的责任制 ， 在 临时工作 中 ， 指定责任人 ， 赋予其一定 的职责 ， 并加强监 求不断完善 、 补充各项管理 工作制度和工作 标准 ． 真正建 立起一套科 督检查 和责任追究 。 对 于不能严格履行职责 、 按时完 成任务 的． 要根据 学、 规范 、 操作性强的制度体系 ． 才能形成 一种具有强大动力 的管理方 规定 ， 进行责任追究 ， 做到对号入座 ， 一视同仁 ， 才能确保层层有压力 ． 式和运行机制 。使广大职工在一种动态 管理中不断完善 自我 ． 使企业 工作有动力 ． 事事有 落实 在动态管理 中不 断得 以创新 ． 进而实现管理 中的人本 内涵 ． 发挥精 细 总之 ， 在推进精 细化 管理过程 中， 通 过转变�
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煤炭企业精细化管理
【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。
【关键词】煤炭企业精细化管理
在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。
生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。
一、煤矿精细化管理概述
精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。
精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。
现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。
“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。
精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。
精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。
二、煤炭企业精细化管理的意义
煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。
一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。
同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。
“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。
三、煤炭企业精细化管理的方法
精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。
化细检查标准、化严问责力度。
（一）生产精细化
加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：
1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障
采取多种形式开展员工培训。
一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。
二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。
通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。
2.优化组织设置
矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。
明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。
矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。
3.优化劳动组合
优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。
4.优化工时利用
实施合理工作制，增加生产时间。
采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。
具体如下：两班半采煤，半班检修。
检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。
实施“两工一休”，延长休息时间。
“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。
延长休息时间，提高工作效率。
减少影响时间。
一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。
二是加强检修，减少机电事故影响时间。
优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。
实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。
（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度
不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。
大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。
管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。
四、建立和推行精细化管理制度
随着我国社会主义市场经济体制的逐步完善及加入WTO之后，将面临着越来越激烈的市场竞争，要想在市场中占有一席之地，就必须采取措施，逐步推行建立并完善精细化管理制度。