波特对中国战略的探讨分析
波特教授在台湾演讲：策略的本质
本文是波特教授最近在台湾发表的演讲，其中有他对其竞争理论的最新概括，也有他对台湾乃至中国大陆竞争力的评价。
波特教授的论述总能给我们带来新鲜的启迪，为此我们编发了这片讲稿，供读者参考。
在今天的演讲中时我报告一些我最近的研究，你们当中的大部分人应该都还没有看过，因为这份报告是英文的，而且前几天才刚完成。
这份研究主要是关于国家创新能力的研究，包括创新指数等经济指标，涵盖近20到25年的资料。
在这场演讲中，我的主题主要分为两大部分，第一个部份是关于企业，这也是在座大多数人正在做的，你们想知道如何经营一个公司，下一步应该做些什么才能赢过竞争者，而我想要跟你们淡谈我的一些想法，并且复习一下我早期的一些理论，也提醒你们一些事。
第二个部份我想分享关于国家的部份，我会发表研究成果，并说明某些指标告诉了我们什么，却没告诉我们什么。
所以我将会很快地带过一些理论，或许你们当中大部份的人都已经很熟悉了。
我非常感激你们今天能够抽空前来聆听这场演讲，原本你们拿这段时间来赚钱，但是你们却坐在这里，我希望你们听完这场演讲之后，能产生一些想法帮助你们赚更多钱。
这是我的目标。
策略的本质关于策略竞争，我想先介绍几个基本观念，因为当你们有了这些基本概念之后，我们才能问更深入的问题。
要有一个好的策略的第一步是你要有一个正确的目标（right goal）。
根据多年来的研究我发现，主要的目标就是有投资就要有回收。
你知道，造成日本现在经济下滑的悲剧原因就是他们缺乏回收政策，现在他们正在付出代价，以往的日本公司只著重企业成长或市场占有率，这是非常不明智的目标抉择。
唯一明智的策略目标就是投资报酬率，也就是利用你的资本投资是为了要获得很好的回收。
因此，企业要问自己的第一个问题是「我们有正确的目标吗？」「我们正在实践这个正确的目标吗？」在一些特别的经济指标特别强调这点。
另外，设定策略的第二个原则是环顾你所在的产业，公司要有能力从产业中得利。
你不能制定策略却不知道你在和谁竞争？而产业生态也会直接影响到你的营运绩效，因此了解这个产业结构以及产业的获利程度非常重要，或许在座的大多数人已经知道这点，所以我今天不多谈这个主题。
利用波特五力模型分析中国零售行业
利用波特五力模型分析中国零售行业波特五力模型是由著名学者迈克尔·波特提出的一种行业竞争力分析模型，可用于评估一个行业内竞争格局和各个竞争因素的强度。
本文将运用波特五力模型，对中国零售行业进行分析，以揭示该行业的竞争格局和其所面临的主要竞争因素。
一、供应商力量在中国零售行业中，供应商力量较为分散。
由于中国市场龙头企业较多，供应商们面临着多个潜在合作伙伴，使得供应商的议价能力相对较弱。
然而，对于某些知名品牌，由于其在市场上的独特地位和品牌溢价，其供应商拥有较强的议价能力。
此外，供应链成本的增加也可能增加供应商的议价能力。
总体来说，供应商力量对中国零售行业的影响尚可，但并非最主要的竞争因素。
二、买家力量中国零售市场巨大，消费者数量众多，因此买家力量较强。
消费者对产品质量、价格和服务的要求越来越高，他们更加追求个性化和多样性的选择。
这使得零售商必须保持竞争力，提供更好的产品和服务来满足消费者需求。
消费者可以通过对比价格和质量来选择最优的产品，这也促使零售商尽可能提供具有竞争力的价格和产品。
因此，买家力量在中国零售行业中起到了重要作用。
三、潜在竞争者威胁中国零售行业的潜在竞争者威胁相对较弱。
首先，进入零售行业需要一定的资本和资源投入，这对于潜在竞争者来说是一个相对高门槛。
其次，中国零售市场已经有一些龙头企业占据主导地位，市场份额集中度较高。
这些企业凭借其品牌影响力、规模优势和供应链能力，形成了一定的壁垒，使得其他企业难以进入市场并取得竞争优势。
因此，潜在竞争者对中国零售行业的威胁相对较小。
四、现有竞争者威胁中国零售行业存在着激烈的竞争环境，现有竞争者的威胁较大。
市场上出现了许多零售企业，它们竞争激烈，尤其是在价格、营销和供应链方面。
近年来，互联网技术的快速发展，使得电子商务形成了一个强有力的竞争对手。
电子商务的兴起使得线上零售商与传统实体零售商之间展开了一场激烈的竞争，以吸引更多的消费者。
此外，一些大型的连锁超市和百货公司也通过不断扩大规模和优化运营来提高自身竞争力。
波特“钻石模型”对中国服务贸易国际竞争力分析
1 中国服务贸易的发展现状1.1 当今世界服务贸易的发展状况1994年4月，117个国家和地区在包括《服务贸易总协定》（简称GATS）在内的乌拉圭回合一揽子协议上签字。
GATS于1995年1月1日与《建立WTO的协定》同时生效。
GATS 是服务贸易领域中形成的第一个全球性多边法律框架，借以在透明度和逐步自由化的条件下消除服务贸易壁垒，扩大国际服务贸易，促进贸易各方经济社会的全面发展，也标志着WTO 体制较以往的国际贸易体制更完善。
当今服务贸易已经成为国际贸易中最为活跃的领域,1980年到2006年，世界服务贸易总额从7674亿美元扩大到53304亿美元，期间增长了5.9倍。
服务贸易总额占全球贸易总额的份额从1980年15.7%上升到2006年的17.9%。
同时，国际服务贸易呈现出了许多新的特点和发展趋势。
（1）新兴服务业不断涌现，服务贸易的结构进一步调整长期以来，服务贸易领域主要集中在运输、旅游等传统服务业。
随着全球新科技浪潮的推动发展，高新技术广泛应用到服务业上，计算机信息服务、咨询、金融等服务行业不断涌现并迅速扩张，世界服务贸易正逐渐由传统的自然资源或劳动密集型为基础的传统服务贸易转向以知识技术密集型或资本密集型为基础的现代服务贸易。
（2）发达国家在国际服务贸易中占主导地位，发展中国家地位逐渐上升服务贸易的发展和经济发展水平密切相关，由于经济发展水平的差异，国际服务贸易发展也呈现出明显的地区性不平衡。
但发展中国家在国际服务贸易中所占的比重不断上升。
亚洲地区的服务贸易是世界上最具增长活力的地方，增长速度远远高于世界服务贸易的平均增长率。
而中国和印度的服务贸易增长速度快于其它亚洲地区。
（3）在国际服务贸易自由化的同时，服务贸易壁垒形式更为隐蔽，手段更加多样化在全球贸易自由化的浪潮下，各国在经济势力强的部门和经济状况良好的时期推行自由贸易政策，而在幼稚产业或衰弱产业部门和经济窘迫的状况下实施保护主义政策。
波特的五力模型和三大战略
波特的五力模型和三大战略第一篇：波特的五力模型和三大战略波特的“五力模型”与“三大战略”迈克尔·波特教授（Dr.Michael Porter）对于管理理论的主要贡献在于其为产业经济学与管理学架设了一座桥梁。
在经典巨著《竞争战略》一书中，波特提出了行业结构分析模型——代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思想是总成本领先战略、差异化战略及专一化战略。
“总成本领先战略”要求企业必须建立起高效、规模化的生产设施，全力以赴地降低成本，严格控制成本、管理费用及研发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标，企业需要在管理方面对成本给予高度的重视，确实总成本低于竞争对手。
赢得总成本最低的有利地位通常要求企业具备较高的相对市场份额或其他优势（如与原材料供应商具有良好的关系）。
一旦公司赢得了这样的地位，其所获得的较高的边际利润又可以重新对新设备进行投资以维护成本上的领先地位，而这种再投资往往是保持低成本状态的先决条件。
“差异化战略”是将公司提供的产品或服务差异化，树立起一些全产业范围中具有独特性的东西。
实现差异化战略可以有许多方式，如设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、商业网络及其他方面的独特性，等等。
最理想的状况是公司在几个方面都具有差异化的特点。
如果差异化战略获得成功，它将成为在一个产业中赢得高水平收益的积极战略，因为企业能因此建立起防御阵地来应对五种竞争力量的挑战。
波特认为，推行差异化战略有时会与争取更大的市场份额相矛盾，因此，推行差异化战略往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备。
这一战略与提高市场份额的目标不可兼顾，在建立公司的差异化战略的活动中总是伴随着很高的成本代价，有时即便全产业范围的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都将愿意或有能力支付公司要求的高价格。
迈克尔_波特_建议中国企业实施差异化战略
商学院C OMMERCIAL COLLEGE迈克尔・波特：建议中国企业实施差异化战略世界著名竞争战略大师哈佛商学院教授迈克尔・波特，日前应有关企业邀请到中国访问，对中国企业发展战略。
直言要害，主要内容如下。
制定差异性战略很多经理人认为竞争就是达到最好，于是总在通过找到某种最佳的方式来赢得竞争。
实际上，任何一个行业都不是只有唯一的一种最佳方式，因为很多的客户有各种不同的需要。
好的竞争方式有很多种，有很多提供价值的方式。
有一种关于竞争的想法更加有用：如何能做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。
这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。
中国经济在未来的某个时候，将会经历增长放缓。
企业必须准备好这一艰难时刻的到来。
从目前开始，就不要在成本的商战中去硬拼，而要更多的进行战略思考，突出企业独到的战略。
不少中国企业管理人员过分注重去击败自己的竞争对手，往往集中在价格上下功夫，结果双方都不能赢利。
中国企业必须确定具有独特性、差异性的战略，从而向客户提供有价值的产品，为企业带来长期回报。
确定企业战略应走出误区错误的理解就会导致错误的决策。
制定战略常见误解有以下五种：——认为战略是一种抱负。
例如：“我的战略就是成为产业第一或第二”，学院的调查结果则表明：成功的民用新产品中，有６０％－８０％来自于用户的建议。
拾遗补缺法：经济发展的规律证明，市场永远是动态发展的，因此产品永远会有空缺，今天的中小企业瞄准大企业的弱项，发挥自身优势，开发大企业无暇顾及的产品，填补市场空缺，或者成为大企业的助手、上游供应链的一分子，明天同样会成长为行业中出类拔萃的企业。
拾遗补缺是一种特殊的市场细分的战略。
在这种战略下，企业家尽力与竞争等市场影响力隔绝，而集中于一种具体的目标细分市场。
开发间隙市场，则选择适当的市场是十分重要的。
许多企业由于错误的市场定位，或在目标市场的顾客中缺乏可察觉的优势而失败。
为了减少失败的可能性，企业可以考虑开发市场间隙的利益，而不只是领先于竞争对手。
中国珠宝首饰行业发展策略探讨——基于波特五力模型分析视角
、
人。
中国珠宝首饰业的市场特征主要表 现为 ： 进入壁垒逐渐降低 ， 行业集 中度 低 ； 竞 争品牌之 间未 能 占据绝对市 场 ， 接近于 完全竞 争型市场 ； 珠宝首饰品牌 既有世界知名 品牌 ， 也有全国性 的强势 品 牌， 还有地方性 的品牌和小规模个体经营者 ； 不同的品牌和产 品定 位 占有各 自高 中低不同的市场份额。 （ ２ ） 产业集群效应显现 。随着产业发展 ， 中国珠宝首饰业正在 从数量扩 张、粗放型经营 向注重质量 、打造品牌 的方 向转变。珠 宝产业集群化发展现成为 中国珠宝产业提高综合竞争力 ， 促进 区 域珠宝特色产业链的延伸与升级的重要方 向。 目前 ， 中国近２ ０ 个珠宝玉石首饰特 色产地 ， 特色鲜 明， 优势突 出， 无论是珍珠养殖 、玉石雕刻还是首饰加工等等， 都为所在的城 市增添了魅力 ， 也为珠宝产业繁荣的带来了生机 。 （ 二） 我 国珠 宝首饰行业现存 主要 问题 （ １ ） 缺乏强势珠宝首饰 品牌 ， 市 场规范性需加强 。目前境 内珠 宝首饰行业产值不断扩大且 已进入品牌 建设阶段 ， 但是与境外知 名企业相 比， 境 内珠 宝首饰企 业普遍 缺乏品牌意 识。缺少 品牌 效 应 已成为行业发展的软肋。多数企业 没有形成全国范 围内跨区域 的规模化优势 。本行业市场仍处于低层次 的价格竞争 ， 而恶性 竞 争使业 内企 业丧失利润 ， 削弱了长远 的市场竞争力 ， 制约 了整个行 业 的发展。
Ｔ ｈ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｕ ｓ ｔ ｒ ｉ ａ ｌ Ｓ ｔ ｕ ｄ ｇ １产业研究
中国珠宝首饰行业发展策略探讨
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基于波特五力模型出 口总 公 司 １ ０ ０ ０ ２ ０
摘要 ： 本文通 过对我 国珠 宝首 饰行 业进行 波特 五 力模 型分析 ， 总 结 了珠 宝首 饰行业 的市场结构 、企业行 为、竞 争特 点 。针 对行业集 中度 较低 、缺乏 强有 力品牌等现状提 出了提升我 国珠 宝首饰企业竞 争力的建议 。 关键 词 ： 珠 宝首饰行 业 ； 波特五 力模型 ； 发展 策略 ； 品牌 改革开放以来 ， 中国的珠宝首饰行业发展迅速 ， 成为 “ 朝阳产 （ 一） 现有企 业的相互竞争 业”。本文试图以迈克尔 ・ 波特（ Ｍｉ ｃ ｈ ａ ｄ Ｐ ｏ ｒ ｔ ｅ ｒ ） 的五力模型分析 波特五力模型 中最强大 的竞争力量通常是行业内现有企业（ 竞 争性的产 品或服务提供商 ） ， 为了赢得市场地位和消费者 的青 睐而 为理论依据 ， 探讨 我国珠宝首饰行业的发展策略。 展开的竞争 。根据 贝恩对市场结构的分类标准 ， Ｃ ＲＳ （ ￣ ｐ 行业 内前 我 国珠宝首 饰行业发展现 状及存在 问题 ８ 名企业的销售额 占整个行业 的份额） 小于４ ０ ％， 则该产业属于竞争 （ 一） 我 国珠 宝首饰行业发展现 状 型市场 。 目前我 国黄金珠 宝业行业集 中度远低于４ ０ ％， 接近于完 中国珠宝行业的大发展源于改革开放 ， 总体上讲起步晚 、发 全竞争型市场。 展快 、潜力大 。发展为 中国珠宝企业带来了更多的实惠 ， 也为世 我 国珠宝首饰业高 、中、低档市场层次分明 。高端（ 奢侈 品） 界珠 宝企业带来了更多的机遇 。 市 场属于国外珠宝 品牌的天下。国内几个大的黄金珠宝企业一般 （ １ ） 整个市 场处于接近完全 竞争型市场 的态 势。从八十年 代 集中在 中高端市场和 中端市场 ， 各企业实力相当 ， 这两个层次的珠 初至今 ， 中国的珠 宝首饰生产厂家从几十家扩展到数千家 ， 零售网 宝市场竞争最激烈。中端珠宝市场在整个珠宝首饰市场 中占据了 点从几千 家发展 到两万 多家， 从业人员从两万人发展 到近三百万 相当大的比例 ， 顾客成长潜力大 ， 在这一层次的企业竞争通常集中
迈克尔波特竞争战略(3篇)
第1篇一、引言迈克尔·波特，被誉为“竞争战略之父”，他的竞争战略理论在全球企业管理领域产生了深远的影响。
波特认为，企业要想在激烈的市场竞争中脱颖而出，必须制定并实施有效的竞争战略。
本文将从波特的竞争战略理论出发，探讨企业竞争优势的形成与实现。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特在《竞争战略》一书中提出了著名的五力模型，用于分析企业所处行业的竞争态势。
五力模型包括：（1）现有竞争者之间的竞争：分析行业内部企业数量、市场份额、产品差异化程度等因素。
（2）潜在进入者的威胁：评估新进入者进入行业的障碍，如资金、技术、政策等。
（3）替代品的威胁：分析行业内产品或服务的替代品对现有企业的冲击。
（4）供应商的议价能力：考察供应商在行业中的地位，以及其对产品价格和供应的影响。
（5）购买者的议价能力：分析消费者在行业中的地位，以及其对产品价格和购买行为的影响。
2. 竞争战略的类型波特提出了三种基本竞争战略，即成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：通过降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而吸引消费者。
（2）差异化战略：通过产品或服务的独特性，使企业在消费者心中树立良好的品牌形象，提高产品附加值。
（3）集中化战略：针对某一细分市场，集中资源，实现成本优势和差异化优势。
三、企业竞争优势的形成与实现1. 形成竞争优势的关键因素（1）资源：企业拥有独特的资源，如技术、品牌、人才等，可形成竞争优势。
（2）能力：企业具备独特的核心竞争力，如研发能力、生产管理能力、市场营销能力等。
（3）市场：企业所处市场具有较高的增长潜力，且竞争相对较弱。
2. 实现竞争优势的途径（1）成本领先战略：通过提高生产效率、降低生产成本、优化供应链等方式，实现成本领先。
（2）差异化战略：通过创新产品、提高服务质量、打造品牌形象等方式，实现差异化优势。
（3）集中化战略：针对某一细分市场，提供专业化的产品或服务，满足特定客户需求。
波特教授的战略思想
波特教授的战略思想本学期接受了“人力资源战略”这门课，经老师推荐阅读了波特教授的《竞争优势》这本书。
波特教授有著名的三部曲，《竞争战略》、《竞争优势》和《国家竞争优势》，这三部都是是管理领域中经典性的著作。
随着中国经济的迅速发展以及社会主义市场经济的日臻完善，不仅理论工作者而且实际经济工作者，包括企业各个层次的管理人员以及政府的或非政府的机构的工作人员已逐步认识到，波特的著述为理解企业行为和指导竞争行动提供了基本方法与结构性的知识框架。
波特的许多光彩夺目的思想，例如关于竞争的五种作用力、三种基本战略、以及价值链的分析框架是如此强有力，以至于财务分析、市场营销策略等等非常专门的领域也都全面地融入并吸收了这些思想。
作为我这样的门外汉要精读这三部曲有点不太可能。
但是最近，在老师的极力推荐下我终于下决心把三部曲中的一部《竞争优势》借回来读完了。
这本书由四部分组成。
第一部分阐述了竞争优势的类型和企业如何能够获取它们。
第二部分讨论了产业内的竞争景框及其对竞争优势的影响。
第三部分论述了相关产业的竞争景框，或者说公司战略如何对业务单元的竞争优势做出贡献。
第四部分拓展了竞争战略全面的含义，包括处理不确定性和改善或保护竞争地位的方法。
第一章对竞争战略这一核心概念进行了详细的论述，对前一本名著进行总结，并引出《竞争优势》这篇主旨，起到了承上启下的作用。
第二章提出了价值链的概念，并旦表示出它如何被作为判定竞争优势的基本工具。
该章阐述了如何将企业分解为构成竟争优势的基础活动，并确定对竟争优势起核心作用的活动之间的联系它也表明竟争景框在影响价值链方面的作用，以及与其它企业的联合如何替代价值链内部的活动。
该章也简要叙述了价值链在设汁组织结构中的作用。
第三章阐述了企业如何获得持久的成本优势。
它表明如何运用价值链来认识成本行为及其对战略的意义。
对成本行为的认识不仅对于改善企业的相对成本地位是必要的，而且对干揭示建立经营歧异性所付出的代价也是必要的。
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波特中国谈战略(发表日期：2004年07月02日)竞争的优势来自战略。
中国的成功没有战略。
Michael Porter 著我发现有很多的公司事实上并不对自己的战略有一个清晰的认识。
每一个人都很忙，每个人都努力工作，每个人都做很多的事情。
但是我发现：令人吃惊的是大部分的公司没有自己的战略。
竞争并不是要成为最佳我发现在竞争领域的主导观点就是要成为市场上最佳的公司，成为你行业最佳的公司。
大部分的管理者都是这样去思考的。
也就是说有他们认为存在一种最好的竞争方式。
如果是银行业的话，有银行业的最好的竞争方式；如果是汽车制造公司的话，就有一种最好的汽车制造竞争方式；如果是电信行业的话，就有一种最佳的电信行业的竞争方式。
也就是说只有一种获胜的方式。
有很多的管理者都把竞争看作寻求取得成功最佳方式的过程，每个人都在寻找这样一种惟一的答案。
我发现在中国存在一个趋势，就是把商业竞争作为一种军事战争来考虑。
在军事战争中的胜利意味着另外一方的失败，如果要获胜的话就必须摧毁你的对手。
加上认为只有一种取得竞争胜利的方式，因此这种方式必须由自己公司获得。
其实竞争并不是要成为最佳，而在于你要具有独特性，通过这种独到之处向客户提供价值。
竞争有多种方法。
无论在哪个行业都会有多种客户的需求，因此我们就有多种方法增加价值。
作为一个企业，你不是要找出唯一的灵丹妙药，而是要寻找一种适合你的方法，使你做到在业界与众不同。
定义战略的种种误区很少有企业的管理者会说我们不需要战略，但是对于如何来定义战略，大家却莫衷一是。
很多人把战略看作是抱负，就是说我将来要达到什么目标，比如说"我们的目标是要作为业界的第一或者第二，这是我们的战略"。
这是战略吗？这是目标，这不是战略。
战略是怎么样成为第一和第二。
顺便告诉大家，目前还没有任何证据表明做第一或者第二就是好的，没有证据表明做到第一或者第二就能有卓越的利润。
另外还有一些公司宣称：我们的战略就是合并，我们的战略就是成立合资企业，或者说我们的战略是外包。
这是战略吗？这不是战略，这是你要采取的行动，你的做法。
也许这是好的做法，也许这是有利的做法，但这不是战略。
战略是你希望在市场上有什么样一个定位。
你可以有很多的合并，这不一定给你带来竞争优势。
还有很多公司把战略看作是任何重要的东西。
如果技术重要，他们把技术作为战略。
如果营销重要，他们就把营销作为战略。
但是这样是没有意义的。
战略必须是一个总体定位，表明了这个公司要在市场上所占据的这个位置，包含着公司所做的方方面面。
你不能只有单独的营销战略或者技术战略，你需要的是一个总体战略，营销必须要符合这个总体战略。
很多公司通过让各个部门拿出自己的战略，然后将这些战略整合成公司的战略，这是行不通的。
我们还有一些管理人员，他们把战略看作是远景，就是描述公司的未来。
这是战略吗？我不认为这是战略。
这并没有说明你怎么样做到与众不同，并没有说明你怎么样获得优势，这仅仅是一种愿望的表达。
但是太多的公司停留在这种愿望的表达上，而没有下一步的描述，这不是战略。
还有一些企业认为不能光搞一个战略，因为世界变化太快了，所以与其说你先做一个战略的决定，还不如先做一些尝试，然后看看哪一种尝试更加成功。
当你发现有成功做法的时候，再决定你的战略。
这样做也是没有意义的。
你不可能通过普遍的尝试来制定战略，因为战略其实涉及很多方面，而且所有的方面必须是融合的。
仅仅做一些小范围的尝试是不可能搞出战略的。
制定战略必须明确目标为了制定战略，你必须要确定公司的目标。
很多公司确定了目标，这些目标尽管有一定的意义，但是并不是非常清晰。
比如说目标是"我们要增长"。
其实增长是很容易的。
你购买一家公司就能够实现增长。
但是制定战略的真正动因并不是单纯的增长，而是盈利。
而这个盈利的衡量标准就是投资回报，不是销售的回报，而是投资的回报。
如果你能够有一个卓越的投资回报的话，这说明你真正地在创造经济价值。
这种经济价值的获得是说你能够以超过成本的价格销售产品，有能力生产更多的产品。
要衡量经济价值，就要看投资回报，而这个衡量的过程就要经过三到五年的时间。
战略并不是要考虑每一年的盈利。
每年的盈利可能会受到进口的影响，受到商业周期的影响，或者是汇率浮动的影响。
但是谈到战略，考虑的是三到五年之间的盈利。
如果一个企业很大而并不能盈利，这没有什么值得骄傲的，因为你并没有给社会带来好处，同时也没有给企业带来好处。
如果你没有持续性的盈利，你的企业最终一定会消亡或者被其他公司收购，你就会从这个行业中退出。
我发现在中国太多的企业没有盈利。
你可以生存，因为人们还是给了那些不该给你的钱。
在这种条件下，如果你是以增长衡量是否成功的话你很容易获得成功，因为在一个增长的经济当中要这样做的话非常容易。
所以我们认为战略从基本上来说应该是盈利作为第一类的目标，然后才是增长。
还有另外一个问题，很多公司觉得自己最基本的目标不是盈利。
他们从股东的角度出发，将自己的公司目标定义为股东的价值服务。
为什么这样做？这些公司的解释是衡量公司是否成功要依据公司在股市的表现。
这是毫无道理的。
如果你太关心自己公司股票的市值的话，你就会破坏甚至毁掉你的公司。
因为我们知道在股市上价格有的时候太高，以至于不能反映你公司真正的经济回报率，而有的时候会太低。
有很多原因造成股票价格的上涨和下跌，这并不能反映你们公司真正的经济价值，可能只有在某个股市的时间点真正反映你公司的价值。
如果你太关注于你公司股票价值的话，就会毁了你的公司，因为你会采取一些在经济上无法解释的行动。
我们都知道股东也是不断地变的。
在美国，人们持有股票的平均间是低于一年的。
有很多人购买了某个公司的股票，然后在一年之内就要把这个股票卖出去。
难道你们都关心这种股东的需求吗？有的人只持有你公司股票一年，你难道让这种人引领公司吗？你当然不能这样做，如果这样做的话，就会毁了你的公司。
这种股东不会关心公司真正的情况，只是关心你们公司八个月之内的市值的表现。
所以你们不能去尝试取悦股东。
你们必须想明白，如何创建一种更高的投资回报率，并且随着时间的推移不断提高投资回报率。
我可以保证，如果这样做的话你就会成为成功的企业，而且最终你们公司的股票价格会上涨的。
分析战略的工具下面我们假设我们都制定了正确的目标，着眼于更高的长期投资回报率。
那到底什么能够为我们带来更高的长期投资回报率、什么能够给我们带来盈利性呢？回答是：两类因素。
第一类因素是你所处的行业，第二个因素是你在这个行业中所占的位置。
到底什么是一个行业？行业是一个非常明确的竞争领域。
比如说，银行业本身不是一个行业，实际上银行领域包括各种各样的行业，比如说向小的企业贷款也是一个行业。
在中国我发现一个非常大的问题，就是很多情况下一个公司会处于不同的行业中，但是它并不认为自己公司有一个明确的核心行业，而且无法针对这种核心行业制定出一个明确的核心的战略。
换句话说就是一个公司并不了解到底是否能够在业务中取胜，它到底在哪个行业中和别人竞争。
有很多的公司的业务包罗万象，它的战略是引领各种各样的产品和业务。
这样一个总的战略引导多元化的业务和产品是不可能有效的。
影响行业盈利性的因素和影响公司的盈利性的因素是不一样的，我们必须把这两套不同的影响因素分开来，必须考虑到所处行业平均盈利水平是多少，然后把自己公司的盈利性和这样一个行业平均做一个比较，然后才知道到底你在这个行业中是否拥有竞争优势。
如果高于行业水平就是有竞争优势，反过来就是你具有竞争劣势。
怎么样获得竞争优势？我们可以有两种方式：一个就是要有较低的成本。
如果我们要能够以更低的成本提供类似的产品的话，显然我们可以获得更高的盈利。
另一个获得更高盈利的手段就是有更高的价格，我们能够在我们的产品上相对于竞争对手来说卖出更好的价格，而且同时对成本做一个很好的控制，我们显然会在业界出类拔萃，这是无可争论的事实。
我怎么样能够获得更低的成本或者获得更高的价格？为了考虑这两方面的因素，我们需要深入研究公司潜在的价值能力。
我们的工具就是价值链的分析。
对于任何公司来说可能有一系列的活动提供价值。
比如说有后勤方面的工作、运作、还有营销、采购等等，实际上公司就是一系列活动的组合，一个公司的竞争力会反映在公司开展的各种活动当中。
而价值链对于某一个行业来说都是非常具体的。
运作有效不是战略定位运作有效是实现最佳实践。
所谓最佳实践就是一个能够给大家都带来好处的做法。
比如说你是一个制造公司，你的最佳实践就是精益制造，或者说能够很好地管理你的供应链，或者用因特网和你的客户之间沟通，这就是最佳实践。
管理公司有很多的实践，每个企业总是不断学习最佳实践。
你是不是有最新的设备、是不是在使用IT、或者用最现代的IT系统发挥企业的作用、你怎么样充分发挥你后勤的作用？所有这些最佳实践都是非常重要的。
我知道对于任何一个公司来说都要找到他们所处这个行业当中的最佳实践，同时进行模仿，把它引入公司，使它成为企业成功的关键因素之一。
这是不是战略？我们并不认为如此。
因为只在一个方面比你竞争对手做得更好并不一定能使你变得与众不同或脱颖而出。
如果某些做法是最佳实践，你会发现你的竞争对手也在采用，除非你的竞争对手总是睡大觉，否则的话你很难在竞争中获胜。
如果你仅仅采用同样的最佳实践，你是不可能成功的。
运作有效在竞争中至关重要，但是它不一定给你带来竞争优势。
因为每个人都在朝这个目标方向发展。
仅有运行有效性不足以确立竞争优势。
在运作有效性上的竞争其实是和你的竞争对手在同一个跑道上竞争，你只是想跑得更快、做得更好。
而战略定位是选择另一种比赛。
我们需要在这两方面都要做到优秀，既要做到有效运作，又要有明确的战略定位。
大多数公司花99％的时间确保运作有效却缺乏明确的战略，他们所说的战略实际上只是运作有效性的提高。
战略定位有五个条件战略定位有五个条件。
第一必须要有一个独到的价值观，这个价值观有别于你的竞争对手。
你要有一个不同的价值链，如果你用同样的方法做市场营销，同样的服务，同样的生产，实际上等于没有战略定位。
如果你要有战略的话，必须有不同的价值链，必须要与众不同，这样才能获得不同的价值观。
然后是好的战略平衡特点。
实际上我们在制定战略的时候最基本的就是取舍，而这些取舍的实质就是要做某些事而放弃别的事。
除非你做出这样的取舍，否则你就不是在制定一个战略，你也就不能获得成功。
第四，好的战略特点，可以使价值链之间是互相促进，各种工作流程之间是完美的结合。
比如说你的生产、你的销售、你的供应之间都可以互相积极促进，他们之间是如何去融合、如何去协作非常关键。
为了能够让他们融洽地合作，进行产品设计的时候要考虑到制造、还要考虑到销售的问题。
最后一个是指标是连续性，是在一定的时间内以一定的方式去做某件事情。