(员工管理类)离职分析的理论和实现
员工离职分析的理论与实现
员工离职分析的理论与实现员工离职是企业管理中非常复杂和敏感的问题之一，被广泛认为是企业管理效率和人力资源管理的重要指标之一。
在人员流动频繁的现代企业中，员工离职的问题往往比较突出，如何对员工离职进行分析和管理是企业管理者面临的一个挑战。
此篇文档旨在讨论员工离职的原因、理论和实现，并以解决这一问题为指导，探讨如何在企业中有效降低员工离职率。
员工离职原因员工离职可能由许多原因引起，包括以下几个方面：1.职业发展：许多员工在职业发展的奉行下离开当前工作。
他们可能渴望更高的职位、更高的薪水或更大的挑战，而他们目前的工作无法满足这些方面的需求。
2.薪酬福利：薪资和福利方面是员工离职的重要原因之一。
许多员工会离开因为企业不能给予他们适当的薪资和福利，或者其它企业提供的吸引人的薪酬福利。
3.工作环境：许多员工离开工作其原因是工作环境。
工作环境中包括工作场所、领导、同事和工作压力等。
不佳的工作环境往往会导致员工流失。
4.家庭原因：家庭原因也是员工离职的原因之一。
家庭压力、孩子的教育、亲人的照顾等因素会导致员工离开工作。
5.职业规划不一致：有些员工认为自己的职业规划与企业在长远规划上不一致，就会离开当前的工作。
员工离职理论员工离职理论提供了关于员工工作动机、流失等的更深入的解释和预测。
此处，我们主要提到著名的两种理论来解释员工离职的原因：1.需求层次理论此理论由马斯洛于1954年提出，他认为人类有一套层次化的需求，包括生理需求、安全需求、爱和所属需求、尊重需求和自我实现需求。
当员工的某种需要受到破坏时，员工将会失去动机和离职。
例如，当员工在工作中感到缺乏安全感时，比如担心亲人健康、家庭经济状况等，他们不会更好地与工作相符合，而会去解决这些问题或者寻找一个可以给予安全感的工作环境。
因此，工作环境应该是让员工放心、愉悦和舒适的。
2.期望理论这一理论由维多利亚·沃姆斯在1960年代提出。
此理论表明，员工在离职前会做出一个比较，评估当前工作环境与他们的期望之间的差异。
离职分析的理论和实现下
离职分析的理论和实现下离职分析的理论和实现下随着企业对人力资源管理的重视，离职分析逐渐成为企业管理中不可或缺的一环。
离职分析是指对员工离职原因、离职类型、离职后的社会反馈等方面进行详尽分析，以帮助企业找出问题的原因并对其进行解决，从而实现企业管理的改进和升级。
在本文中，将深入探讨离职分析的理论和实现下的情况。
一、离职分析的理论1. 预测离职的模型预测离职的模型可以根据不同的企业特点和离职原因，预测员工何时离职并找到相应的解决方案。
这些模型经常使用计算机软件来automoate 分析和处理较大的数据集。
2. 个体差异的模型这个模型通过研究员工个人因素、职业满意度，以及对他们在职位所承担的默许和公司组织的态度等，预测员工可能离职的可能性。
这种模型的成功取决于能够确保所研究的人数足够并代表了整个员工队伍，同时也可以通过员工意见和反馈等方式进行增强。
3. 社会化学习的模型社会化学习的模型假定员工可能与公司的社交网络、文化和价值体系融为一体。
这种模型不仅适用于对于员工个人愿望的分析，同时也可以帮助企业定位其在整个行业中的位置并加强内部合作关系。
二、离职分析的实现1. 改进人力资源管理工作离职分析可以帮助企业识别员工离职的真正原因，比如压力过大、工资待遇不尽人意、缺乏晋升机会等，从而确定改进的方向。
例如，在工资待遇方面，企业可以分析不同岗位的薪资水平，找出过低的工资待遇，及时调整工资待遇，为员工提供更好的薪资和福利待遇，从而提高员工的工作积极性。
2. 提高员工培训和发展机会离职分析可以为企业提供重要的信息，使企业能够更好地管控人才、促进员工发展。
通过了解员工的意愿和需求，为员工定制更高质量的工作经验和培训机会，帮助员工提升他们的技能和能力，从而促进员工的职业发展，提高员工的忠诚度和满意度。
3. 加强员工关系离职分析可以明确企业员工离职的主要原因，对相关问题进行逐一解决。
这有助于企业聚焦于员工关系，为员工提供良好的工作环境、关怀和关爱，加强员工和企业的互助关系。
离职分析的理论和实现
离职分析的理论和实现离职是一种常见但又极其困扰企业管理者的问题。
每一个员工的离开，都会对企业的运转、管理和经济效益产生影响。
因此，企业必须对员工离职的原因进行深入分析和探讨，以便全面了解和提高员工离职的预防措施和管理手段。
1. 离职原因员工离职的原因可能多种多样，从个人因素到企业内部因素，从工作分配到组织管理，都可能给员工留下了不良印象，导致其离职。
以下是一些常见的离职原因：（1）工作量过多与时间不充足（2）工作环境质量差（3）薪资待遇低（4）公司文化、管理风格与个人价值观相悖（5）职业发展和晋升机会少（6）工作任务不清晰或不匹配个人能力和学历（7）与同事、上司等内部矛盾2. 离职分析的理论离职分析是一种系统的、多维度的、全面的、科学的企业管理方法，旨在找出员工离职的原因，掌握在员工离职中出现的困难，制定有效的预防和管理措施来提高员工的工作满意度和促进企业的可持续发展。
（1）MAS/APS模型解决离职问题MAS/APS模型（社会动力学的多智能模型）可以有效预测员工离职，并为企业管理者提供理解员工行为和预防员工离职的具体操作。
该模型涵盖了重要的员工因素：动机、情感、思想、能力和社会流动性。
（2）期望理论从期望理论角度来看，员工离职的原因很可能是他们期望得到的工作回报与实际得到的不相符，从而导致离职。
期望理论强调人们对某些行为的一种儿童阶段的期望，同时他们决策的基础也是在预期的结果基础上进行的，而员工的期望大多来源于企业文化、企业风格、薪酬待遇、职业发展等各种方面。
如果公司不能满足员工的期望，他们就会离开。
（3）社会学视角从社会学的角度来看，员工离职是由于工作环境、工作条件、组织文化、组织结构等因素对个人的影响，尤其是对员工的自我认知、个人效能、工作压力、职业发展和社会地位等关键因素的影响。
因此，员工离职可视为一种个体行为，其涉及的关键因素有个体、组织和社会因素。
3. 离职分析的实现在分析员工离职的实现过程中，有几个重要的步骤：（1）深入调查问题，找出员工离开的原因企业必须对员工离职进行深入的调查，透彻了解员工的不满和离职原因，这样才能找到合理的解决办法。
员工管理离职分析的理论和实现下
（员工管理）离职分析的理论和实现（下）离职分析的理论和实现（下）作者：曾文兴魅力指数:点击:882次入库时间：2003年8月28日5.离职和职类，离职和职等职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作性质充分相似的所有岗位的集合。
职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重要指标。
人事行政、财务会计、软件研发和市场销售均是常见的职类。
壹般而言，人力市场上对人才的供需情况会落实到具体的职类。
比如，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。
人力市场的供需情况决定于社会整体的宏观经济情况以及走势，如果人力市场对某壹职类的需求大于供给，将提升这壹职类的市场平均薪资，反之，则降低这壹职类的市场平均薪资。
作为雇主的企业主体来说，其运营情况不可能做到和宏观经济完全壹致，可是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却受到了市场供需情况的相当大的影响。
因而，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。
较为壹般的做法是，人力资源经理定期（半年或者壹年）对比企业中职类平均薪资和市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业于同行业中的地位决定年度加薪的比例和幅度。
目前，主要的招聘网站和人力资源管理顾问公司均提供社会平均薪资这方面的资讯。
而企业于同行业中的地位壹般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如于行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。
可是，和之伴随的另外问题是：招聘网站和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确；而企业对自身于同行业中的地位评估也存于主观性。
对职类进行离职分析能够补充这方面的不足。
从另壹个方面来说，壹个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。
这些制度合适和有效和否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。
离职分析的理论与实践
离职分析的理论与实践离职分析是指员工在离职前对自己离职的原因进行梳理和分析的过程。
理论和实践相结合的离职分析可以帮助员工更好地了解自己的职业发展需求和期望，同时也能够为企业提供有价值的员工保留和离职流程改进建议。
本文将结合相关理论和实践，对离职分析进行详细探讨。
理论部分：1. 外部因素：离职决策往往与外部因素有关，例如个人家庭变化、地理位置变动、薪资待遇、职业发展机会等。
理解自己离职的外部原因有助于员工在职业发展规划上做出更明智的选择。
2. 内部因素：除了外部原因，离职决策也与内部因素密切相关。
例如，工作压力、工作内容和职责的不匹配、与同事或上级关系的矛盾、职业发展的瓶颈等。
通过分析内部原因，员工可以更好地认知自己的职业发展需求，从而更好地规划自己的工作职业轨迹。
3. 职业发展需求：离职分析的一个重要目的是满足个人的职业发展需求。
例如，员工可能希望在新的工作岗位上获得更多的挑战，拓宽自己的技能和经验，或者更好地实现自己的职业目标。
通过分析职业发展需求，员工可以更好地了解自己的职业发展路径，从而更好地规划自己的职业发展方向。
实践部分：1. 自省与反思：离职分析的实践应该从内部开始，员工可以进行自省和反思，回顾自己在工作中的表现和成就。
这有助于员工发现自己在工作中的优势和不足，并提出个人的职业发展目标和期望。
2. 职业咨询：员工可以寻求职业咨询师的帮助，在专业人士的指导下进行离职分析。
职业咨询师可以通过面谈、测试等方式帮助员工更全面地了解自己的职业兴趣、能力和价值观，进而制定职业发展规划和目标。
3. 职业规划：离职分析的最终目的是为了制定有针对性的职业规划。
员工可以根据自己的分析结果，明确自己的职业目标和发展路径，并制定相应的行动计划。
这将有助于员工更好地实现自己的职业发展目标。
4. 离职流程改进建议：离职分析还可以为企业提供有价值的离职流程改进建议。
员工可以反馈离职前后的工作环境、职业发展机会、薪资待遇等方面的体验，并提出改进意见。
离职分析的理论和实现
离职分析的理论和实现离职分析是指对员工离职原因及其影响因素进行分析和研究的过程。
在人力资源管理中，离职分析是非常重要的一项工作，可以帮助企业了解员工流失的原因，提高员工的满意度和工作稳定性，降低招聘和培训成本，进一步提升企业的竞争力。
离职分析的理论基础主要包括以下几个方面：1. 需求满足理论：根据这一理论，员工在组织中满足生理和心理需求是保持稳定工作状态的重要因素。
离职分析要关注员工在组织中的工作满意度、职业发展和成就感等因素，从而为员工提供更好的工作环境和机会，增加员工的留任欲望。
2. 社会交换理论：根据这一理论，员工与组织之间存在一种相互交换关系，员工为组织做出贡献并获得相应的回报。
离职分析要考虑员工与组织之间的交换关系是否失衡，如员工的努力没有得到充分的回报，或者组织对员工的支持和关心不够等，从而找出导致员工离职的根本原因。
3. 功能性失衡理论：这一理论认为，员工离职与工作内容、工作强度和工作环境等因素之间的不平衡有关。
离职分析要关注员工是否面临工作压力过大、任务安排不合理、工作需求与能力不匹配等问题，以及组织是否提供了良好的工作条件和支持，从而帮助组织采取相应措施解决问题，提高员工留任率。
在实施离职分析时，可以采取以下步骤：1. 数据收集：通过员工离职问卷调查、面谈或组织内部数据分析等方式，收集员工离职的相关信息，包括个人背景、工作经历、离职原因、离职前和离职后的工作满意度等。
2. 数据分析：根据收集到的数据，进行统计分析和比较分析，找出员工离职的主要原因和影响因素，识别出潜在的问题和改进的方向。
3. 原因分类：将离职原因进行分类，如个人因素（如发展空间、待遇福利等）、组织因素（如领导风格、工作压力等）、外部因素（如行业竞争、地理位置等）等。
4. 排序优先：对识别出的离职原因和影响因素进行排序，确定优先改进的方向和目标。
5. 制定改进措施：根据离职分析的结果，制定相应的改进措施和计划，解决离职原因和问题，提高员工的工作满意度和留任率。
离职分析的理论和实(00002)
辞职剖析的理论和实现（下）5.辞职和职类，辞职和职等职类也称职系，是指依据职责繁简难易、轻重要小以及所需资格条件的不一样，但工作性质充足相像的所有岗位的会合。
职类是差异公司中各样岗位的各自不一样知识含量的重要指标。
人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常有的职类。
一般而言，人力市场上对人材的供需状况会落实到详细的职类。
比方，上世纪 90 年月末软件研发人材是人力市场的热门，而目前市场销售类人材是市场的骄子，等等。
人力市场的供需状况决定于社会整体的宏观经济状况以及走势，假如人力市场对某一职类的需求大于供应，将提高这一职类的市场均匀薪水，反之，则降低这一职类的市场均匀薪水。
作为雇主的公司主体来说，其经营状况不行能做到和宏观经济完整一致，可是，作为劳动力的个人而言，其流动能力却遇到了市场供需状况的相当大的影响。
因此，对人力市场职类供需的关注成为人力资源经理观察招募和辞职的重要问题。
较为一般的做法是，人力资源经理按期（半年或许一年）对照公司中职类均匀薪水和市场上职类的均匀薪水，依照人力市场的状况以及公司在同行业中的地位决定年度加薪的比率和幅度。
目前，主要的招聘网站和人力资源经管顾问公司都供应社会均匀薪水这方面的资讯。
而公司在同行业中的地位一般决定其职工薪水和社会均匀薪水的级差，如内行业的领导公司中薪水相对高于均匀薪水。
可是，与之陪伴的此外问题是：招聘网站和人力资源经管顾问公司供应的这方面资讯遇到其检查样本的限制，不行能完整正确；而公司对自己在同行业中的地位评估也存在主观性。
对职类进行辞职剖析能够增补这方面的不足。
从另一个方面来说，一个公司针对不一样的职类常常有些相对区其余职工政策（不限于薪水政策），如不一样的职工生涯发展政策、不一样的激励制度政策等。
这些制度适合和有效与否直接决定该职类职工的整体生产率和稳固性。
而短期内对生产率的评估，特别是对间接人员生产率的评估难以进行，经过对职类辞职率剖析职工稳固性，也能够间接获得职工生产率的结论。
员工离职与离职管理策略分析
员工离职与离职管理策略分析随着企业经营环境的不断变化和员工个人发展需求的增加，员工离职已成为现代企业中常见的现象。
如何合理管理员工离职，减少离职对企业的不良影响，成为了企业管理者需要积极思考的问题。
本文将对员工离职以及离职管理策略进行分析，并提出有效的解决方案。
一、员工离职的原因员工离职是员工与企业之间劳动关系的一种结束形式，其原因千差万别。
在分析离职原因时，需要从个体层面和组织层面两个角度进行考虑。
个体层面上，员工离职原因主要包括以下几个方面：1. 职业发展不明确：员工发现当前工作无法满足个人的职业发展需求，无法找到个人发展的空间和机会。
2. 薪酬待遇不合理：员工认为自己的工资和福利待遇不符合其预期，无法满足生活需求或者相比其他企业薪酬较低。
3. 工作环境不满意：员工对工作环境、公司文化等方面存在不满和不适应，无法融入企业文化。
4. 岗位失去吸引力：员工对自己当前的岗位产生厌倦，工作内容不再有挑战性，无法激发工作热情。
组织层面上，员工离职原因主要包括以下几个方面：1. 绩效管理不公平：员工认为企业的绩效评估和奖惩机制不公正，没有体现员工的真实贡献。
2. 领导力不足：领导者的管理能力和领导风格无法有效地调动员工积极性，无法提供发展空间和机会。
3. 重视程度不够：企业对员工关怀、福利待遇和员工声音的重视程度不够，员工对企业无感。
4. 工作压力过大：企业在管理过程中给予员工过大的工作压力，导致员工心理和身体受到较大负担。
二、离职管理策略的重要性懂得合理管理员工离职对企业来说至关重要。
有效的离职管理策略可以降低离职的影响和成本，并为企业的长期发展提供有力支持。
1. 维系良好的关系：企业应该建立良好的人际关系，加强员工与上级和同事之间的互动，增加员工的归属感和团队凝聚力，降低离职率。
2. 提供发展机会：为员工提供良好的职业发展路径和发展机会，鼓励员工持续学习和进修，提高工作满意度和工作动力。
3. 合理的薪酬福利政策：建立科学合理的薪酬制度和福利政策，满足员工的物质和精神需求，增加员工对企业的认同感。
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离职分析的理论和实现（上）作者：曾文兴魅力指数: 点击:1042次入库时间：2003年8月28日1.离职现象每当春节过后，人力市场又进入了人才流动的高峰期。
节前发放的年终奖金对打工者们去年一年的工作做了最后一笔回报，而节前进行的绩效考评又使打工者们重新认识到自己在企业中的地位和发展潜力。
继往开来，回顾过去一年在工作中取得的成绩以及种种的不愉快，部分人选择了重新对自己的职业进行规划，这部分人向老板递交了辞呈。
于是，在这个阴雨霏霏的季节，离职群体构成了人才流动的主流。
雇员之间秘密议论着谁已经离职、谁将要离职以及是否需要离职的话题，主管们不停地抱怨某位员工离职对他今年计划造成的负面影响，公司高层管理者则不得不面对全公司高亢的离职率。
就连媒体也不甘寂寞参与其间，讨论离职和跳槽的文章随处可见。
离职已经成为一种季节性气候。
实际上，在就业市场化以后，打工者获得了更大的选择空间和更多的选择机会，基于人本身具有的独立性和主动性，离职是无法避免的，任何企业只能设法降低离职率。
从人力资源管理方面考量，对离职的管理是企业对人才“招养育留”的最后一环，也是最重要的一环，留才的成功与否直接决定着前三个环节是否有效。
因而，离职管理在整个人力资源管理中具有非常重要的地位。
同时，离职管理本身具有双面性。
人员离职（除职能主管离职）对营业的影响往往是微观上的，导致低层或中层组织的业务受到负面影响甚至无法进行，而对公司整体的运营影响短期不会显示出来。
而导致人员离职的原因却大多是公司宏观面上的，或者是那些在微观管理上无法主宰的原因。
如，公司薪酬低于市场平均，公司缺乏职业生涯规划，中层主管不适当的管理方式，等等。
因而，对离职管理的关键是使公司高层管理者能够对企业中高离职率的原因做出准确的判断和界定，针对离职的原因实现集中管理，从而达到标本兼治。
在目前事务的操作中，对离职原因的调查和分析多采用离职访谈的方式。
但是，离职访谈结果往往受限于访谈者的访谈技巧和认识水平，离职人员也往往由于各种原因不愿意说出离开公司的真实原因，因而通过离职访谈得到的对离职原因的分析结果经常与实际情况偏差较大。
本文将介绍一种在实际中采用的替代方法，通过对公司离职率进行多种标准化的数量分解，得到对离职状况的整体评估。
考虑到数量分析本身要求的语义严密性，本文将在介绍数量分析方法之前先对涉及到的离职概念进行讨论。
2.离职性质一般而言，雇员和雇主之间结束雇佣关系，员工离开原公司的行为都称为离职。
离职在性质上可以分为雇员自愿离职和非自愿离职。
自愿离职包括员工辞职和退休；非自愿离职包括辞退员工和集体性裁员。
在离职各种类中，退休是对符合法定退休条件的雇员的一种福利待遇，在正常环境下其数量和比例具有可预期性，其发生对于企业更新人员年龄结构具有正面价值。
集体性裁员只发生在企业经营出现严重困难，只能通过裁员降低成本的情况，是一种偶发行为，一般在离职分析中不予考虑（下同）。
企业辞退员工往往是对行为严重违反企业规定或者无法达到工作岗位要求的员工惩罚，这部分离职由于其惩罚性，在离职整体中只占极少部分。
企业需要真正关注的是对员工辞职的管理。
辞职也可以分为两种情况。
一种是企业认为不符合企业文化或企业内竞争的要求，在企业内部绩效评定中处于被列入竞争淘汰行列的员工，企业往往通过较低的加薪、缓慢的升迁等制度或方式暗示员工主动辞职，从而规避给付员工经济赔偿金。
另一种才是真正意义上的企业内部人才流失，即那些有利于企业运营和成长，是属于企业留才养才范围中的那部分员工的离职。
在实际作业中，属于竞争淘汰的辞职和属于人才流失的辞职之间的界限可能是模糊的，需要在分析中特别注意区分。
员工离职中的人才流失对于企业的运营具有直接的负面影响。
企业为了填补员工离职造成的岗位空缺，不得不重新发布招募广告、筛选候选人、录用安置新员工，安排对新员工上岗前的培训。
这些费用都构成离职重置成本。
离职重置成本往往还包括员工离职前三心二意工作造成的生产率损失，离职发生到新员工上岗前岗位空缺的效率损失，为培训新员工以及和新员工和其他员工工作磨合损失的生产率，员工离职造成的组织知识结构不完整对生产率的影响，以及员工离职在职员中造成的人心动荡的效率损失，等等。
人才流失无论从短期还是长期都对企业经营没有任何益处，人才流失造成的离职重置成本会侵蚀企业营业利润，造成企业营业利润下降。
而其他性质的离职，如竞争淘汰、退休和辞退等，虽然会在短期内构成一部分离职重构成本，但从长期看来，能够促进企业优化人员年龄结构、知识结构和个性结构，从而推动企业长期的营业利润增长。
因而，对应不同性质的离职，必须区别对待，进而得到合适的管理结论。
就离职的数量分析而言，理解另外一种离职的分类也是有益的。
离职在主观上可以分为必然离职和可避免离职。
必然离职一般包括：员工达到法定退休条件申请退休，员工由于非工作原因患病无法继续参加工作造成离职，员工举家迁移造成的离职，等等。
对于必然离职，其离职原因超乎企业控制，对这部分离职是无法预期，无法控制的。
只有可避免的离职才是企业人力资源管理中离职管理的对象。
根据美国劳动力市场的调查研究，在离职整体中，大约20％的属于必然离职，而必然离职在企业离职整体中所占的比例是稳定且较低的；而其他80％的离职都属于可避免离职，能够减少甚至消灭这部分离职就是离职管理的任务和价值所在。
任何有效的管理举措都将降低离职所引发的管理成本。
3.离职度量方法对离职员工的度量最简单的方法是直接查看离职人数。
由于离职重置成本与离职人数存在直接的对应关系，二者一般呈正比例关系，通过离职人数估计离职成本是合适的。
但单纯考察离职人数未结合企业员工总体规模，无法对企业离职管理的效果进行跨企业，跨年度比较。
在实际作业中，更多采用离职率来衡量。
离职率在离职管理中常见的算法有三种。
度量2最为常见。
其分歧主要在于计算比率样本（分母）的选择。
度量2选取了期初人数和期末人数的平均值作为样本，默认该平均值是企业期间内人力资源管理所面对的平均被管理人数，其离职率相应用来衡量期间内离职管理的效果。
这种离职率较为适用于人力保持稳定或者稳定增长的企业在中短期（半年，季度，月）衡量离职率。
但是，由于企业在一个完整年度存在离职的淡季和旺季，运用该离职率公式计算年度离职率存在期初和期末都位于年度内同一时间点，样本无法准确衡量人力资源管理的对象数目。
例如，如果期初和期末都位于1月份（离职淡季末期），会造成样本的高估，进而离职率被低估；如果期初和期末都位于7月份（离职旺季末期），会造成样本的低估，进而离职率被高估。
度量3选取了预算员工人数作为样本，它主要应用于对年度离职率的衡量。
因为预算员工人数是企业年度对人力维持的目标，所以它代表本年度人力资源管理的目标管理样本，其比率表示员工离职造成对年度目标的偏离程度。
同时，预算员工人数不受月份影响，不存在度量2高估或低估的情况。
由于样本的标准化，它往往被用来对集团内各企业离职率的比较。
度量4选取了期初人数作为样本，它多用于对短期（月）离职率的分析。
在一个月内，新入职的人员尚处于入职考察期，一般并不会离职，离职人员往往是月初已经在职的员工，后者也是人力资源的实际管理样本。
对短期计算离职率采用这种方法会得到比较精确的结果。
这种离职率通常用于对月度离职率的趋势进行分析。
这四种方法的离职率分别从不同的角度去衡量离职率以及离职重置成本。
离职率的计算方式是离职分析的基础，只有充分理解了它的计算逻辑、考察特点和不足，才能进入更深一步的离职分析。
在人力资源研究领域中，经常把离职率和入职率比较讨论，其对比关系也有助于理解离职率的意义。
离职率的另外一个名称是补偿入职率。
也就是指企业为了正常的运营，必须通过招募补充离职造成的空缺岗位，这部分补充在短期内是没有任何回馈的，是一种彻底的管理成本支出。
而另外一部分入职率是在离职率之外的，是企业为了营运扩大而新招募的员工，其入职率称为新置入职率。
处于新置入职率中这部分新进人员一般会带给企业更大的市场占有或增加企业营业额，其招募成本也随之被营业的扩大所对冲，也就是新置入职率一般将对应彻底的营业增长（除非市场预期失误）。
就补偿入职部分而言，企业补偿动作只是亡羊补牢的动作，其动作体现出被动性和无奈的一面。
离职率越大，企业补偿入职率也越大，这部分支出（尤其对人才流失的补偿）构成对企业人力资源部有限预算的净消耗，其招募工作占用人力资源部对招募投入的人力。
就目前国内的情况来看，企业离职率相对还是很高的。
这对于企业营运比较稳定的企业而言，企业的利润主要呈现在成本的降低，离职率的下降能够降低管理成本，表现为对企业盈利的贡献。
另外，许多日资、韩资和台资的企业人力资源管理人员到大陆以后感到水土不服，除劳工政策的差异外，最主要是对离职人员的难以控制和预期，通过离职的分析区分离职性质是企业进行有效离职管理的关键。
就具体的管理而言，有效的管理必须是针对性的管理，对于离职的构成，区别其离职的原因以及结构是离职管理中的重中之重。
如，绩效考核对离职的影响，离职和企业年龄结构的关系，等等。
针对离职的不同表现和现实中出现的各类情况，本文以下部分将对离职的类型和分析方式逐一讨论。
4.离职和绩效考评绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核和评价的过程。
有效的绩效考评对优化企业人员结构、提高组织的工作效率、增加公司凝聚力、促进团队合作精神、鼓舞士气等方面均有着不可估量的作用。
对企业而言，常见的绩效考评主要有月考评和年度（或半年度）考评等几种方式。
月考评一般与员工当月工作的表现、出勤状况有关，体现为月薪中的直接回报；而年度考评由于经常和晋升管理、调薪管理等直接关联，更多体现出企业对人才的全面政策，体现出企业对员工的最终评价。
有效的绩效考评和结果利用可以促进企业正常的人事流动，对绩效评价高的员工给予较多的管理关照和较多的薪资福利，鼓励他们为企业做出进一步贡献，而对于绩效评价低的员工促使他们提高工作效率或纠正工作态度，甚至辞退。
但是，如果绩效考评作业或处理不当，也常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评不满是离职的主要因素。
如何区分正常的人才流动和非正常的留职也就成为考察离职和绩效考评关系的主要内容。
尽管绩效考评由于本身理论的复杂度，在企业作业中有许多不同的理论和操作方式，但是，企业一般会把员工根据绩效考评的结果分为上中下几类。
比如，员工总数的20％被划入A类，代表企业认可的优秀员工；员工总数的70％被划入B，代表工作表现良好，是员工中的主体；其余10％被划入C，代表表现差或工作态度不端正的那部分。
企业会给予A类员工较多的奖励（包括调薪和年终奖金），更多的升职机会，因为这部分员工是企业成长或拓展的主要动力；对于B类员工，企业也会给予一定程度的奖励，使这部分员工继续为企业付出；对于C类员工，企业一般不会给予什么奖励，促使其跟进其他员工，对于那些无法跟进的员工，通过较少的奖励迫使他们自动离职，甚至直接清除出去，从而优化企业人力结构。