管理学风险型决策和不确定性决策方法 案例分析
《管理学》第5章决策
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
管理学 风险型决策
管理学风险型决策引言在现代企业管理中，决策是至关重要的一个环节。
其中，风险型决策更是需要谨慎对待，因为它可能带来不确定性和潜在的损失。
本文将讨论管理学中的风险型决策，包括其定义、特点、决策过程中的关键因素和方法等，以帮助管理者更好地应对风险型决策。
定义风险型决策是指在决策过程中，决策者需要在不确定性和风险的环境中做出选择。
这种决策包含不确定性因素，可能导致不同结果的发生。
在风险型决策中，决策者不仅需要考虑每种可能的结果的概率，还需要评估每种结果的影响，以便做出最佳决策。
特点风险型决策具有以下几个特点： - 不确定性：决策者无法确定每种结果的确切发生概率。
- 潜在损失：决策的结果可能带来不同类型和程度的损失。
- 预测困难：由于不确定性因素的存在，对未来结果的预测具有一定难度。
- 风险承受能力：决策者需评估自身和组织对风险的承受能力，以便做出适当的决策。
决策过程中的关键因素在风险型决策过程中，有一些关键因素需要考虑，包括但不限于： 1. 风险评估：对潜在风险进行评估，包括可能的损失和影响。
2. 决策目标：明确决策的目标，确保选择的方案符合组织的长期利益。
3. 决策者偏好：了解决策者的偏好和态度，有助于确定最佳的决策方案。
4. 多样化方案：考虑多个可能的决策方案，以便在不同情况下做出调整。
方法在管理学中，有一些常用的方法和工具可供决策者参考，帮助他们应对风险型决策，如： - 风险矩阵：用于评估不同风险事件的概率和影响程度，以便做出决策。
- 决策树：一种图形化表示不同决策路径和结果的工具，有助于决策者找出最佳的选择。
- 场景分析：通过构建不同的场景来评估风险，帮助决策者更好地了解决策的后果。
结论风险型决策是管理学中一个重要的课题，在企业管理中扮演着至关重要的角色。
决策者需要意识到风险决策的特点，深入分析和评估风险，以便做出明智的选择。
通过本文介绍的方法和工具，希望能帮助管理者更好地应对风险型决策，实现组织的长期发展目标。
管理学06章-决策
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最小最大后悔值法
• 基本思想是：
– 各种自然状态下最大收益值（最优值） – 后悔值＝（最优值－各个自然状态下收益值） – 求出不同方案中的最大后悔值，并选择所有最大 后悔值中最小的一个所对应的方案作为决策方案。
• 后悔的程度用最大收益值与所采取的方案的 收益值之差来衡量，称为后悔值。 • 例：Ｐ１４７
• 优点是有可能夺取最好的效果； • 缺点是承担的风险较大。 • 例：Ｐ１４６
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坏中求好的决策方法（小中取大）
• 基本思想是：
– 计算出各种方案在各种自然状态下可能有的收益 值 – 找出各种自然状态下的最小收益值 – 选择这些最小收益值中最大的所对应的方案为决 策方案。
• 优点是风险较小，即使在不利的情况下，也 能获得一定的利润。 • 缺点是有可能失去获得高额利润的机会。 • 例：１４７
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2、决策的类型－（２）
• 决策问题的大小：宏观和微观决策 • 问题描述的性质：定量与定性决策 • 决策问题的考虑方式：动态决策、静态 决策
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二、决策的原则与影响因素
• 满意原则
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决策的影响因素－组织决策
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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环境的构成
经济 自然 资源 科学 技术
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（2）按“坏中求好”决策方法决策。
首先求每一方案在各自然状态下的最小收益值：
f (d1 ) min(200, 20) 20
f (d 2 ) min(150, 20) 20
f (d3 ) min(100, 60) 60
在各最小收益中选取最大，最大值为60，对应的 为第三方案，因此“坏中求好”决策方法结果是第 三方案为最优方案。
管理中不确定性决策的主要方法及案例分析
管理中不确定性决策的主要理论及案例分析摘要：决策指人们在从事各种活动过程中所采取的决定或者选择，根据决策结果的自然状态确定与否，决策又分为确定性决策、不确定性决策。
在管理实践当中，管理者需要根据所处的情况进行决策，而往往管理者无法掌握到完全的信息，于是管理者需要进行不确定性决策。
于是掌握不确定性决策的具体方法并且从各种方法中选择适当的方法进行决策，对于企业、组织、个人的发展具有重要的意义。
不确定性决策的主要方法包括：PERT决策法，赫威兹（Hurwicz）决策法，小中取大决策法，最小最大后悔值法，等概率决策法等在介绍各决策方法之前，先对决策问题进行一般性描述。
决策问题一般包括三个基本要素：行动方案、自然状态和损益函数(Alternative, State of Nature, Payoff)。
首先，任何决策问题都必须具有两个或两个以上的行动方案。
通常用A i（i=1，…，m）表示某一具体的可行方案，用A=｛A1，A2，…，A m｝表示方案集。
其次，任何决策问题，无论采取何种方案，都面临着一种或几种自然状态,对应着不同的收益。
决策问题中的自然状态是不可控制因素，因而是随机事件。
通常用S j（j=1，…，n）表示某一具体的状态，用S=｛S1，S2，…，S n｝表示状态集。
第三，在某一具体的状态下，作出某一具体的行动方案（决策），必然会生产相应的效果，这种效果通常用损益函数来描述。
设在状态S j下，作出决策为A i，则其产生的效果可用函数r ij=R（A i，S j）来表示。
一、PERT决策法PERT决策法需要对未来市场的三种状态进行估计，作出最乐观的估计、最保守的估计以及最可能的估计。
在行动方案A i下，最乐观的盈利为x i，最保守的盈利为y i，最可能的盈利z i，于是可以计算期望收益：i46i i i x z yE ++（A）= (1) 通过上述计算公式得到各方案的期望收益，从而选取期望收益最高的方案。
管理学决策案例分析
案例一：娃哈哈的一步险棋1994年，长江三峡开始施工，但也同时产生了一个难题，就是百万移民如何安置，这是全国瞩目乃至举世瞩目的难题。
1994年8月的一天，娃哈哈集团的老总宗庆后随后一支由浙江省副省长带队的浙江省政府及企业对口支援代表团来到了三峡库区——有着2000多年历史的涪陵市。
在三天考察时间里，宗庆后天天忙碌于考察涪陵工厂，调查了解涪陵的交通、工业生产能力等。
三天后，宗庆后提出了一份计划：娃哈哈同意在涪陵合并三家当地特困企业，投资4000万元组建娃哈哈涪陵分公司，初步决定上矿泉水、果奶、罐头食品、保健酒等四个项目。
为增加杭州干部对涪陵公司的感性认识，宗庆后回杭州后组织了有近20名中层干部参加的队伍考察了涪陵。
涪陵自然条件恶劣，崎岖的公路，湿漉漉的空气，生产条件艰苦，配套生产落后，而且当地人的思想观念也很落后，还停留在计划经济阶段，所有这些都令前往考察的干部们大为踌躇。
回到杭州后，大部分干部都反对这个项目，“到穷地方来背个大包袱，风险太大”，“弄不好前功尽弃，也拖累整个集团的发展” 。
反对意见充斥在宗庆后的耳边。
宗庆后知道干部们的反对有一定道理：涪陵境内的运输部畅；劳动力虽然便宜，但是就业观念、纪律观念淡薄，对现对企业的快节奏、高效率还不适应；三家特困企业厂房破落，恢复生产代价很大。
更大的问题在于杭州与涪陵相隔千里，指挥协调及其不便，而公司干部还没有在外独立工作的经验。
总的来说，风险确实很大。
然而，宗庆后认为上个项目有很多有利条件，主要理由是：1、政策优势对口支援，对口扶贫，是我国的国策，政府一定会给与有利支持，贫困地区发展经济的愿望比发达地区更强烈，国家也会给与贫困地区十分优惠的政策扶持，涪陵政府尤其有合作的诚意。
2、企业发展的需要在涪陵建厂，可以实现销地产，进一步占领西南大市场，实现跨省经营，为将来形成跨国集团公司打好基础。
3、可以培养出一支能够独当一面的干部队伍4、可以树立良好的企业形象权衡利弊，宗庆后最终决定上涪陵公司这个项目。
现代管理学中的决策方法
现代管理学中的决策方法决策理论是管理学中的一个重要分支,小到日常生活,大到公司战略部署,人们都在有意或无意地使用各种决策方法。
笔者列举了一些管理学中常见的决策方法,通过具体事例举例分析,以期读者对其有进一步了解。
标签：管理学决策理论决策方法在管理学中,不同学派对决策有不同的理解。
有学者认为,决策是一个提出问题、分析问题、解决问题的动态过程;也有学者提出,决策是从一组有限的方案集合中选择最佳方案活动。
纵观文献,笔者认为,决策是为实现一定目标而制定行动方案并准备实施的活动。
决策活动中应用的决策方法并不仅仅局限于学术领域,即使在日常生活中,也十分常见。
决策的情景,一般分为确定型决策分析、风险型决策分析和非确定型决策分析,下面进行逐一介绍。
一、盈亏平衡分析法(确定型决策分析)在日常生活中,有很多情况都属于确定型决策分析范畴,即事件的结果是可以预料的,给定一定前提条件,其后果也是可以计算和推演,这种情况可称为确定型决策分析。
例如,某企业只生产一种产品A,其固定成本为2万元,目标利润为3万元,边际成本为30元,该产品的建议零售价为80元,那么,应该如何求得该企业的保利销量?为求解上述问题,可以设其保利销售量为X,于是:保利量=(固定成本+目标利润)/(单价-边际成本)=(20000+30000)/(80-30)=1000(件)所以,当销售量达到1000的时候,即可保证该企业的利润为30000元。
二、决策树(风险型决策分析)有时,在企业管理实践中,常常遇到这样的情景,即决策时面临多种方案,且每一种方案通常面临几个不同的结果,完全取决于概率。
如此,每一种方法都面临着一定的胜算与风险。
在这种情况下,可以使用决策树来进行辅助决策,例如:某企业成功研制出一种新产品H,现存在两种销售方案甲和乙,两种方案都面临着:滞销、一般、畅销三种可能,每种可能的获利情况和可能性也已得知,见下表(单位为万元):销售情况方案滞销一般畅销0.1 0.5 0.4方案甲 20 60 70方案乙 30 50 90此时根据情况,便可绘制决策树:如图所示,根据期望计算,方案甲的获利情况为60万元;方案乙的获利情况为64万元,所以应该选择方案乙。
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析
管理学风险型决策和不确定性决策方法案例分析风险型决策和不确定性决策是管理学中两种常见的决策方法，它们在实际运用中都能够帮助管理者更有效地应对复杂的决策环境。
下面以一个案例来分析两种决策方法的具体应用。
假设公司计划推出一款新产品，该产品的研发周期为一年，并且研发过程中存在多种不确定因素，如技术可行性、市场需求等等。
同时，公司面临着风险因素，如竞争对手的产品、市场变化等等。
在这种情况下，对于公司的管理者来说，如何进行决策就显得尤为关键。
首先，对于风险型决策来说，一种有效的方法是进行风险评估和分析。
公司可以通过收集市场调研数据、竞争对手分析等手段，对产品的市场前景进行评估。
此外，公司还可以与技术部门合作，评估新产品的技术可行性和开发周期。
通过这些评估和分析，公司可以识别出可能的风险因素，并对其进行量化和评估。
接下来，公司可以利用一些风险管理工具来应对这些风险。
例如，对于竞争对手的产品风险，公司可以加大市场推广力度，提高产品差异化竞争能力；对于市场变化的风险，公司可以采取多元化战略，降低单一产品的风险。
通过这些措施，公司可以降低风险对决策结果的影响，并提高决策的成功率。
然而，在实际情况下，不确定性往往也是不可避免的。
在面对不确定性决策时，一种常用的方法是利用决策树。
决策树是一种图形化表示决策过程的工具，可以更好地理解和分析不确定情况下的决策结果。
对于新产品开发的案例来说，决策树可以将不同的决策选项和不确定事件进行结合，并计算每个决策选项的期望值。
例如，当公司面临着技术可行性不确定的情况时，可以通过决策树来分析不同技术方案的风险和潜在回报。
决策树可以展示每个技术方案下的不同可能结果，并计算每个结果出现的概率和相应的价值。
通过对每个结果进行加权计算，可以得到每个技术方案的期望值，从而帮助公司选择最佳的技术方案。
在不确定性决策中，风险管理也是十分重要的。
公司可以根据不确定事件发生的概率和影响程度，制定相应的风险管理计划。
管理学决策类型及其相关案例
决策的类型及其相关案例（一）长期决策与短期决策长期决策：一个人决定成为一名顶尖科学家，短期决策:这个人为了成为顶尖科学家，目前决定首先考一所著名大学。
（二）战略决策、战术决策与业务决策战略决策：某涂料企业面对激烈的竞争做出坚持涂料工艺技术创新的战略决策，即任何一个产品创新的实现首先必须依靠工艺创新去实现，只有不断的技术创新和整合才能保证一个新品的完好高效,低成本地落地.战术决策:涂料企业为实施工艺创新支持战略，做出支持供应商、协作商的技术创新，从而达到努力降低劳动强度，减少劳动人数，提高技术质量保证，进而推进产品质量的标准化和档次化的战术决策.业务决策:为进一步执行创新的战略,涂料企业组建科研小组，并对科研进度进行了安排和监督。
（三）集体决策和个人决策集体决策：人民代表大会做出的决策是集结众多人大代表针对国家事务做出的决策是集体决策。
个人决策:巨人集团曾在国内声名赫赫，企业的平均发展速度达到300%，更有甚者说达到500％。
巨人集团靠电脑软件起家，到1994年已经达到总产值近8个亿,足跨电脑软件、房地产，生物工程三大产业。
然而，到1997年1月时，巨人集团却爆发了全面的危机。
巨人集团由极盛而到极衰，原因来自很多方面,然而最主要的还是在投资巨人大厦上一系列非理性决策.巨人集团初始计划投资兴建18层的巨人大厦。
在一念之间又改为38层，后来又改为54层，并不断加高，从54层到64层到70层,设计投资额也从2亿增加到12亿。
巨人大厦一再加高,这中间竟没有人提出反对意见.一系列决策的变化用史玉柱的话说“完全是头脑发热的结果".大厦由54层加高到64层时，决策依据只是设计单位的一句话“由54层到64层对下面基础影响不大”。
当决定由64层加高到70层时也未经过严密的论证，对地质条件也未曾考察。
结果施工时，发现巨人大厦处在三条断裂带上,为解决断裂带积水,大厦支柱必须穿越40～50米的沙土而达到岩石层，打进岩石层30米。
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课业6 风险型决策和不确定性决策方法
课业名称风险型决策和不确定性
决策方法应用
课业类型定量分析学生姓名：学号：
专业：电子商务班级071班
与本案例相关的知识概述1）期望值是一种方案的损益值与相应概率的乘积之和；
2）决策树就是用树枝分叉形态表示各种方案的期望值，剪掉期望值小的方案枝，剩下的最后的方案即是最佳方案；
3）悲观法即保守法，在方案取舍时，首先，取各方案在各种状态下的最小损益值（即最不利的状态发生），然后，在个方案的最小损益值中去最大值对应的方案；
4）乐观法即冒险法，在方案取舍时，首先取各方案在各种状态下的最大损益值（即最有利的状态发生），然后，在各方案的最大损益值中去最大值对应的方案；
5）后悔法，在方案取舍时，首先计算各方案在各自然状态下的后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找到个方案的最大后悔值，然后进行比较，吧最大后悔值最小的方案作为最终的选择；
案例一
案例一：某企业为了增加某种产品的生产能力，提出甲、乙、丙三个方案。
甲方案是从国外引进一条生产线，需投资800万元；乙方案是改造原有生产车间，需投资250万元；丙方案是通过次要零件扩散给其它企业生产，实现横向联合，不需要投资。
根据市场调查与预测，该产品的生产有效期是6年，在6年内销路好的概率为，销路不好的概率为。
在销路好的情况下，甲方案可以盈利430万元，乙方案可盈利210万元，丙方案可盈利105万元；在销路不好的情况下，甲方案将亏损60万元，乙方案可盈利35万元，丙方案可盈利25万元。
问题：试用决策树法选择决策方案。
滞销 畅销 甲方案 -60万元 430万元 乙方案 35万元 210万元 丙方案 25万元
105万元
甲方案的期望值：-60 * + 430 * = 283万元 乙方案的期望值： 35 * + 210 * = 万元 丙方案的期望值： 25 * + 105 * = 81万元 所以采用甲方案；
A
B
-60 430
35
210
25
105
方案
损益值 概率
市场
决策
C
案例二
案例二：某企业开发新产品，经过预测市场需求为高、中、低三种自然状态，概率很难预知。
目前共有三种方案可供选择：A 方案技术改造、B 方案购置新设备、C 方案为重点购置其余自己制造。
新产品生产五年，所获收益如下表：
问题：用悲观法、乐观法、后悔值法分别选择最优方案。
悲观法：最小值：
B 方案：-5
C 方案：5 A 方案: 15 所以选择A 方案 乐观法：最大值：
B 方案：105
C 方案：80 A 方案: 90 所以选择B 方案 后悔值法：最大值：
B 方案：105
C 方案：80 A 方案: 90 所以选择 C 方案
评分标准
本课业的得分按照百分制记分，其中案例报告内容90%，报告格式10%
需求量高 需求量一般 需求量低 B 方案 105 70 -5
C 方案 80 55 5 A 方案 90 52 15
收益值 方案
自然状态。