电力施工企业项目成本控制

浅谈电力施工企业项目成本控制
[摘要]随着国家加大电网建设，孕育着一大批电力施工企业。

然而，电力施工企业的蓬勃发展，在成本控制方面存在诸多问题，以致影响企业发展战略进一步推进。

本文就如何有效地进行成本控制，从成本事前预测、事中控制和事后分析等方面进行阐述，希望能协助电力施工企业及项目经理对提高成本控制方面提供有价值
的信息。

[关键词]电力施工企业项目成本控制
一、电力施工企业成本控制方面存在的问题
1. （一）工程管理人员成本意识薄弱
电力施工企业大多受计划经济时代的影响，已形成了一种不太符合市场经济的模式。

计划经济时代，工程不需要投标竞争，所以，也就没有制定成本预测的动力，企业在成本预测方面的能力不足，成本意识淡薄。

不少施工项目开工前没有编制项目成本计划，即使编制了，也常常没有重视施工组织设计中的降低成本措施。

项目经理只关心利润，但是对成本开支的情况较少过问。

有的企业缺乏健全的规章制度，管理基础工作不落实，如领料无限量，用工无定量，费用开支无标准等，导致成本管理失控。

1. （二）缺乏对项目实施全过程的成本控制
项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实
际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。

由于电力工程的施工过程具有独特的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。

当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

1. （三）成本考核机制不健全
目前不少电力施工企业成本考核机制不健全，没有按照工程项目进行责任成本控制，或者虽建立了责任中心，但未对目标成本进行有效分解，造成责任成本管理在企业流于形式，起不到成本管理的作用。

1. （四）责任部门范围太窄
成本控制的职责主要集中在财务部门，未能充分发挥包括设计预算部门、工程部门、安全部门、营销部门、物资部门等部门在成本控制中的作用。

由于工程项目的成本控制是一个系统工程，涉及企业管理的方方面面，在施工过程中，会遇到各种各样的问题，这些问题可能是技术上的，工程设备物资上的，也可能是安全方面的或现场设计变更等，所有这些因素发生变化，都有可能影响到企业生产成本。

1. （五）市场敏感性反应慢
在铜价波动较大的市场经济环境中，往往很多电力施工企业由于对市场敏感性反应慢，而增加工程成本。

电力工程所用的设备含铜量较多，如电缆、母线槽、变压器等，铜价的波动，对这些设备的价格影响较大。

工程洽谈、投标需要一段过程，有的要花几个月。

当项目签订好合同时，必须马上组织设备采购计划，由于工程项目预算所用的设备是根据近期的铜价编制的，并保证项目有合理的利润，如果设备采购不及时，对市场敏感性反应慢，一方面存在设备受价格上涨风险；另一方面存在需按施工现场设计生产落订的设备时间不足，影响送货，以致影响工期。

二、有效的成本控制策略
（一）工程项目成本事前预测控制
1、根据工程项目设计图纸及供用电方案等技术资料，编制工程项目预算书，做好成本预测，做好工程投标报价。

2、认真做好图纸会审及技术交底工作。

在图纸会审时对于结构复杂，施工难度高的项目，要认真仔细看透图纸，从方便施工，有利于加快工程进度，确保工程质量又能降低资源消耗等方面考虑，积极提出修改意见。

及时调整和优化施工组织设计，也是工程成本有效控制的途径，对施工组织设计进行细化优化，选择适合的施工机具，满足施工的同时又具经济性；合理调度周转材料，精心布置现场施工图；合理分配工作面，既能加快工程进度，又能确保工程质量。

编制出技术上先进，工艺上合理，组织上精干的施工方案。

严格按照合同条款抓质量、安全、进度，施工现场技术管理人员责任到人。

按合同约定按时编制进度计划和进度款报表。

（二）工程项目实施事中成本控制。

1、实施项目成本责任制。

以具体的工程项目作为一个责任中心，进行成本控制，建立和完善有效的管理与控制体系，更好地运用项目经理制，项目经理就是成本控制的责任人，以项目经理为第一责任人，各个管理层和施工班组参与其中，从项目经理、技术负责人到现场管理人员都必须落实成本管理责任，明确职责，并且成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善。

2、工程领料控制。

通常情况下，工程预算的数量是预大的，如果按照预算书上的数量领料，必然造成浪费。

工程领料必须以工程项目设计图纸为依据，参照项目预算书所列设备材料的数量，关键要工程管理员对项目施工现场测出项目实际设备材料使用数量，加上合理损耗，进行领料。

特别高压电缆材料，价格较高，故需要测量准确长度。

例如领料数量短了几米，不能满足施工要求；领料数量多了几米，造成浪费，因为剩余的几米很难再利用上，只能当废料，从而造成工程成本增加。

3、土建工程分包成本的控制。

很多电力施工企业，对于电力工程所涉及的土建工程部分往往分包给建筑公司完成。

电力工程所涉
及的土建工程通常包括电房、电缆沟、电缆井、地网、铁塔基础、操作平台、顶管等。

土建工程分包本着“量入为出”的原则，分包单位的选定可进行招标方式，对分包项目结算，可以选择按中介单位审定的结算价为准。

土建工程分包需工程管理员对施工现场的土建施工质量和数量严格把关，特别电缆沟等隐蔽工程，需进行中间验收，并做好照片档案存档管理工作。

需要强调的是土建工程分包当项目竣工验收后，应当及时核定实际工程量并出具土建工程部分结算书，需送中介审定的，审定后必须经发包方及承包方双方确认后结算。

4、工程退料。

工程施工完毕后，应当清理工地，将剩余材料退回物资部门，物资部门将退料分为两部分，一部分可以再利用的冲减工程成本，另一部分不能再利用的作为残料处理冲减经营费用。

5、及时办理“签证”。

通常，按照设计图纸和预算定额编制的综合单价，必须受预算定额的制约。

由于各个方面的种种原因，工程变更是项目施工过程中经常发生的事情，从而也必须会影响成本费用的支出。

工程变更后必须对施工组织带来种种影响，应及时办理签证，并通过工程款结算从甲方取得补偿。

6、工程成本核查。

工程成本核查主要是成本核查小组对工程项目成本全过程进行监管，包括对工程用料，退料，土建工程量等核查。

成本核查小组不定期对工程项目施工现场进行监督，确保领用的工程物资合理使用，起到杜绝浪费和堵塞漏洞作用。

7、及时竣工验收决算。

工程施工完毕时，及时整理竣工图纸、技术资料及结算资料，办理竣工验收决算，回收工程款，并将工程项目移交建设单位使用，避免移交前发生设备被盗损失，增加工程成本。

（三）工程项目成本事后分析控制
工程项目成本核算时，需要对项目成本预测进行比较，并对工程成本各环节进行分析。

重点分析工程设计、预算、物资采购、工程领料、退料，以及分包工程等，分析从某个环节如果进一步优化，创新出发，以致达到降低工程成本目的。

工程项目成本分析具体包括：
1. 分析设计方案是否优化，有无还可以再优化的方案；
2. 分析物资采购单价是否合理、合规；
3. 分析预算书编制的设备材料数量是否齐全，合理收费有无遗漏；
4. 分析工程领料是否超预算，有无浪费现象，剩余材料物资是否按规定退回物资部门；
5. 分析分包工程结算是否合理等。

通过成本分析，找出问题所在，找出责任部门，找出成本控制漏洞，吸取经验教训，提出整改措施方案，从而提高工程成本控制水平。

三、完善成本考核机制
工程项目完成后，对工程成本形成中的各责任者，按工程成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。

通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

四、结论
电力施工企业的成本控制是一项不容忽视的工作，企业应建立工程项目责任制对成本进行控制；通过对项目可控成本的分析考核来达到整个企业成本控制的目的。

成本预测是基础，成本管理和分析是手段，成本控制是目标，这三者是一个反复、交错、综合运用的过程。

只有做好成本预测，并不间断进行成本分析，加强项目施工管理监督，完善成本考核机制，才能有效地控制项目成本，从而控制整个电力施工企业的成本，以实现企业战略目标。