最新管理讲义思潮名词解释
最新管理思潮
情境领导
管理学者肯?布兰佳（ Blanchard）博士说：「 ：「没有最好 管理学者肯?布兰佳（Ken Blanchard）博士说：「没有最好 的领导形态，只有最适当的领导形态」。 」。情境领导 的领导形态，只有最适当的领导形态」。情境领导 Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。 （Situational Leadership）被誉为本世纪重大领导理论之一。 有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼， 有别于传统领导的特质理论，不仅只重视领导者行为能力的修炼， 情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。 情境领导特别强调领导要因人而异，因材施教。 情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。 情境领导的三大技巧是：诊断、弹性与约定领导形态。诊断 是评估部属在发展阶段的需求； 是评估部属在发展阶段的需求；弹性是能轻松自在的使用不同的 领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系， 领导形态；约定领导形态是与部属建立伙伴关系，与部属协议他 所需要的领导形态。 所需要的领导形态。 情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养， 情境领导能改善主管与部属间的沟通，增加默契的培养，并 使主管能夠了解部属的发展需求，给予必要的协助。 使主管能夠了解部属的发展需求，给予必要的协助。就个人角度 而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题，一种是不会 而言，影响人员绩效的因素有能力问题与意愿问题， 一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。 做，一种是不愿做，也有交错变化的不同发展状况。情境领导
情境领导
提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外，也要 提出了主管除了要正确诊断掌握部属的发展阶段外， 学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为， 学习采用正确的领导行为，包括处理能力问题的命令行为，及 处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为， 处理意愿问题的支持行为，这是主管最重要的两项领导行为， 运用得宜谓之弹性。 运用得宜谓之弹性。 一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色， 一位好的情境领导者必须扮演良师及教练的角色，随着部 属的成长与发展调整不同的领导行为。 属的成长与发展调整不同的领导行为。部属接任新任务或新目 标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示， 标的初期多一点结构式的指导、清楚明确的指示，当部属意愿 低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持， 低落或意愿变化时，给予多一些的关怀与支持，部属能力渐长 能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为，充分授权 能独立自主时，主管可以减少命令行为和支持行为， 给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成， 给部属，适当的领导行为可以有高绩效的任务达成，同时也有 满意的员工。 满意的员工。
八大管理新思潮
工 作 研 究
圜圜 图 图 圈固
口 刘 行 则
企 业 经 营 面 对 “ 倍 速 时代 ” 十
的挑战 ， 理思潮 也跟着改变 ， 管 当
言 ， 是 近 乎 完 美 的 绩 效 目标 ， 这 也 等 同于 拥 有 超 强 的竞 争 优 势 、超 丰 厚 的获 利 。六 西 格 玛 的 精 神 是
争 。 在 移 动 商 业 里 ，顾 客 可 以 随
时 随 地 和 企 业 发 生 关 系 ，进 行 交
易 ， 业 在 资讯 收 集 传 递 、 企 系统 平 台、 动机 制 、 互 内容 建 置 各 方 面都 缺 一 不 可 ，而 一 个 移 动 商 业 的建
立 ，也 将 是 企 业 转 型 竞 争 的成 败
模 型加 以 完 成 ，达 到 几 乎 没 有 误 差 的境 界 。 ２ 平 衡计 分 卡 、 （ ａ ｎｅ Ｂ ｌ ｃｄ ａ
西 格 玛 的 管 理 作 法 其 实 已行 之 有 年 ， 几年被通用 与摩托 罗拉 、 这 花 旗 银 行 等 顶 尖 企 业 加 以 引 进 ，作 为 提 高绩 效 的策 略 工 具 后 ，大 大
一
绪是会累积 的 ， 形 成资本 ， 影 并 将 响企 业 的优 势 ，因 此 如 何 与 员工 沟通 ， 何 与 顾 客 建 立关 系 行 销 ， 如 如 何 建 立 起 气 氛 、共 同语 言 、文 化 ，己成 为 企 业 在 知 识 经 济 时代
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维普资讯
治理 的基本精 神强调 ，公 司是 属
于 股 东 的 ，董 事 会 的 组 成 主要 是 以 股 东 为 主 ，公 司 经 营 应 该 透 明
化 ，为 了维 持 公 司 的 正 常 营运 或 专业能力 ， 好聘用 “ 立董事 ” 最 独 （ 非股 东 的董 事 成 员 ） ，用 以监 督
最新管理思潮3
改变心智模式（ Models）： ）：组织 三、改变心智模式（Improve Mental Models）：组织 的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义， 的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义， 唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式， 唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有 所创新。 所创新。 自我超越（ Mastery）： ）：个人有意愿投 四、自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投 入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“ 入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造 性的张力” 正是自我超越的来源。 性的张力”，正是自我超越的来源。 Thinking）：应透过资讯搜集， ）：应透过资讯搜集 五、系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集， 系统思考（ 掌握事件的全貌，以避免见树不见林， 掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考 能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。 学习是心灵的正向转换， 学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型 组织，不只能够达致更高的组织绩效， 组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生 命力。 命力。
价值管理
价值管理（ Management）的观念， 价值管理（Value Management）的观念，在企业中广泛地被引入 管理行为，定义为，依据组织的远景， 管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化 的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上， 的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质 或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示， 或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执 行工作或解决问题。 行工作或解决问题。 美国管理学者肯．布兰佳（ Blanchard） 价值管理” 美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在“价值管理” Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、 （Managing by Values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工 和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好” 和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此“共好”（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念” Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的“核心信念” Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施， ），并且在内部工作与外部服务上 （Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为 组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更 价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景， 能设定企业员工守则、工作信条等方法， 能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的 沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念， 沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组 织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务， 织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和 获得可长可久的事业成功。 获得可长可久的事业成功。
现代管理思潮(管理创新).
五、平时作业及考核
1、平时作业：本学期布置3次作业，学生必须认真独 立地完成，由老师批改并评定成绩，作为平时成绩的一 个组成部分。上海电大统一平时作业的要求。 2、考核：本课程的考核分为形成性过程考核和终结 性考核两部分。前者主要为平时作业和期中考试，后者 为期末考试。平时成绩占课程总成绩的20％，期末考试 占课程总成绩的80％。期末考试由上海统一命题，统一 评分标准。
现代管理思潮（管理创新）
导学
面授教师：董宜芳
导学目录
• • • • • • 一、课程性质 二、教学目的和要求 三、课程学习要求的层次 四、教学环节 五、平时作业及考核 六、课程章节内容
一、课程性质
现代管理思潮是工商管理专业、经济与行政管理专业、 现代文员专业经济类方向的一门选修课。20世纪80-90年代 以来，企业组织内外环境发生了许多深刻的变化，面临了 许多前所未有的新情况、新问题，管理领域也随之出现了 许多新的理论和新的方法。本课程从组织行为角度研究管 理，研究框架的设计基本上沿用了巴纳德的组织分析途径：
一般掌握： 1、PDCA循环的内容及特点。 2、贯彻ISO9000系列标准对企业发展的作用。 3、6西格玛模式的核心内容。 4、如何加强企业文化建设。 5、企业伦理的内容。 6、如何促使企业人自我约束和自我完善。 7、核心能力的特征及培养。 了解： 1、6西格玛管理流程。 2、企业文化特征。 3、SWOT矩阵。 4、价值链分析。
候都复杂多变的环境，组织变革是组织适应环境变化的
迫切需要。本章通过对组织变革动因及特点的描述，重 点分析了组织变革的途径。通过本章的学习，应对上述来自问题有一个较为清晰的认识。
二、教学要求 重点掌握 1、组织变革的特点。 2、组织学习的方法。 3、学习型组织的特点及如何创建学习型组织。 4、知识管理实施的要求。 5、重要名词：组织智障、企业再造、知识经济。 一般掌握： 1、组织创新的途径。 2、企业再造的原则。 3、知识经济的特征。 4、知识型产品的基本特点。 5、知识型企业的特征。 了解： 1、组织变革的原因。2、组织智障的表现。 3、组织学习的特点与要求。
管理思想的名词解释
管理思想的名词解释管理思想是指关于管理的理论、观念和思维方式。
它是指导管理实践的思想体系，涵盖了管理学的各个领域。
管理思想的发展经历了不同的阶段和变革，每个时代都会出现不同的理论和思想家，为管理实践提供了宝贵的启示和指导。
一、传统管理思想传统管理思想源于工业革命后的19世纪末20世纪初，其核心是科学管理思想。
弗雷德里克·泰勒是科学管理思想的主要倡导者，他提出了分工、任务分析和工序标准化的概念。
同时，亨利·法约尔和亨利·迈奇尔推崇行政管理理论，强调管理者的能力和组织结构的重要性。
这些理论改变了旧有的管理观念，提高了生产效率，对工业化进程起到了重要的推动作用。
二、人本管理思想人本管理思想兴起于20世纪30年代，是对传统管理思想的一种批判和反思。
其核心是关注人的价值和尊重员工的主体性，提倡民主参与和员工参与决策。
埃尔顿·梅约以及道格拉斯·麦格雷戈为这一思想流派的代表，他们的研究表明，员工的需求和动机对组织绩效有重要影响。
人本管理思想强调激发员工的创造力和自我实现的动力，提倡平等、互信和沟通。
三、系统管理思想系统管理思想是20世纪50年代兴起的一种管理思维方式，它强调组织的整体性和相互关系。
系统管理思想关注组织内外部因素的相互作用，追求整体的最优效益。
詹姆斯·理查德逊和彼得·杨等学者对系统管理思想进行了深入研究，提出了系统论、控制论和信息论的概念。
这些理论揭示了组织中各个部分之间的相互依存关系和互动，帮助管理者更好地把握局势，进行战略决策。
四、学习型组织思想学习型组织思想强调组织的学习和创新能力，是20世纪末的管理思潮之一。
彼得·森格等学者将学习型组织定义为能够持续调整和改进的组织。
这一思想认为，组织将学习作为一种核心能力，通过创造性和创新性的学习来应对不断变化的环境。
学习型组织流程性的知识与结果性的知识相结合，鼓励员工共享经验和知识，提倡团队学习和组织学习的文化。
二、现代管理理论的新思潮 _管理学基础_[共5页]
![二、现代管理理论的新思潮 _管理学基础_[共5页]](https://img.taocdn.com/s3/m/bf0291d2cc175527062208d1.png)
功能、凝聚功能等，而且企业文化对本企业所在社区、企业产品所覆盖的地区具有辐射功能。
尽管各国所处的环境和发展历史不同，使企业文化表现出很大差异性。
但是，企业文化作为凝聚职工、协调关系、激励职工士气的现代管理理论，正在发挥着巨大作用。
这表明现代企业管理已进入“情感经济”和“软性管理”的时代。
（十）企业战略管理学派企业战略管理作为一个学派诞生于20世纪60年代。
60年代企业战略管理研究的主要代表人物及观点有两个：一是钱德勒的“结构跟随战略”（Chanler’s Structure Follows Strategy）命题（Chandler，1962），二是安东尼—安索夫—安德鲁斯范式（Anthony-Ansoff-Andrews Paradigm）。
钱德勒从案例研究入手，给出了企业战略的定义，分析了企业成长方式与结构变革的关系，得出了“结构跟随战略”假说，为以后的研究奠定了基础。
20世纪80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的以行业结构分析为基础的竞争战略理论，取得了战略管理理论的主流地位。
迈克尔·波特提出的行业竞争结构分析理论受到企业战略管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和经营战略选择最为重要和广泛使用的模型。
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。
从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。
该理论强调的是企业内部条件，对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。
这表现在战略管理实践上，要求企业从自身资源和能力出发，在自己拥有一定优势的产业及其相关产业进行经营活动，从而避免受产业吸引力诱导而盲目进入不相关产业进行多元化经营。
进入20世纪90年代中期，战略联盟理论开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。
战略联盟理论的出现，使人们将关注的焦点转向了企业间各种形式的联合。
这一理论强调竞争合作，认为竞争优势是构建在自身优势与他人竞争优势结合的基础上的。
企业管理新思潮
090624302 会计09-3 会计 林桢
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什么是情绪资本？ 什么是情绪资本？
彼得·德鲁克 断言， 彼得 德鲁克(Peter Drucker)断言，知识正在成为全球企 德鲁克 断言 知识正在成为全球企 的推动力。然而，英国管理学者凯文 汤姆森(Kevin 凯文·汤姆森 业的推动力。然而，英国管理学者凯文 汤姆森 企业两项最重要资产中的第一项 Thomson)却说，知识仅是企业两项最重要资产中的第一项， 却说， 却说 知识仅是企业两项最重要资产中的第一项， 第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的 第二项是由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的 价值观 “情绪资本”（emotional capital）。 情绪资本” ）。 • 情绪资本由两大核心要素组成， 情绪资本由两大核心要素组成，即外在情绪资本与内在情 顾客和 的内心， 资本有 绪资本。外在情绪资本存在于顾客 股东的内心 这种资本 绪资本。外在情绪资本存在于顾客和股东的内心，这种资本有 时被描述成品牌价值和商誉 已经受到越来越多企业的重视， 商誉， 时被描述成品牌价值和商誉，已经受到越来越多企业的重视， 并被纳入到企业资本的核心；内在情绪资本存在于企业员工 企业员工的 并被纳入到企业资本的核心；内在情绪资本存在于企业员工的 内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观，这种资本对 内心，具体包括企业员工的感受、信念和价值观， 质量或所提供服务的 员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量 员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量或所提供服务的 优劣。 优劣。 • 企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体， 企业不仅仅是由数据和图表组成的商业实体，每个企业都 具有自己的性格 有些随和可亲，有些稍显冷淡，构成企业性 性格， 具有自己的性格，有些随和可亲，有些稍显冷淡，构成企业性 的主体就是人的情绪，人是企业的命脉。 格的主体就是人的情绪，人是企业的命脉。一个能够成功地赢 得员工心灵和意志的企业，一定能够塑造出充满热情和执着的 得员工心灵和意志的企业， 企业 企业性格。 企业性格。 •
第五章 后现代管理思潮——创新观
并加以准确地定位是一个十分困难的任务。
“后现代的本质就是反对任何下定义的努力”。而管 理学就其本质来说是稳定的、反对标新立异的。所以， 后现代管理要面对的首先是自身的逻辑问题：管理学 可以后现代的吗？ 作为一种学术思潮，后现代代表一种游移不定的态度， 它无深度、无中心、无神圣，甚至是“非理性的”。 而管理学是严肃的，它有自己固定不变的基础和理性 信条，如果它们被动摇了，后现代管理还是管理学吗？
服务式领导
非正式、口头 分权化与自我控制 每个人
指导原则
家长制
人人平等
5. 后现代组织的变革和发展
除了因突发事件而导致的转变外，组织 变革多是有计划的，即是经过详细考虑， 有目标地改变组织内的系统或人事，以 期提高组织的效能。
后现代组织变革的一个重要目标是改善组织
的适应力。 后现代组织变革的另一个目标是改变组织成 员的行为。
组织环境
资本形式 组织技术 组织规模
稳定
货币、建筑物和机器 常规性技术 大
不确定性和动荡
信息和知识 非常规性技术 小到中
组织目标
组织文化 组织结果 组织结构
成长、效率性
雇员接受命令 现代组织范式 刚性和集权化
学习、效能
授权雇员 后现代组织范式 弹性和分权化
领导
沟通 控制 计划和决策
独裁
正式、书面 官僚制的 管理人员ຫໍສະໝຸດ 2. 网络化信息技术的影响
3. 组织的自我创新 4. 通过变革来寻求组织的竞争优势 5. 改善组织与雇员的关系 6. 组织发展的多样化
7. 提高组织的伦理和社会责任标准
4. 后现代组织和管理的范式
现 代 组 织 范 式 与 后 现 代 组 织 范 式 的 比 较