《服务管理》第9章读书笔记
《服务管理》第九章读书笔记
第九章服务接触
大多数服务企业的基本特征是服务提供者和顾客之间发生接触。
这种决定顾客头脑中对服务质量优劣评价的交互作用被称为“关键时刻"通常，这种短暂接触的时间往往是顾客评估服务和形成对服务质量好坏的评价的一瞬间，但每次的关键时刻都是影响顾客对服务质量评价的一次良机。
本章把服务接触描述为由顾客、服务组织及接触顾客的员工三者相互作用形成的三角形，在服务接触过程中每位参与者都试图控制服务的进程，从而导致了对灵活性和接触域客员工的授权的需求。
本章还讨论了服务组织的文化，通过举例说明了成功的服务北业的创始人是如何通过建立一系列价值观和期望来鼓励员工关注于传递出色服务的。
9.1 服务接触中的三元组合
服务的独有特征之一是顾客主动参与服务生产过程，毎一个关健时刻都涉及顾客和服务提供者之间的互动，双方在服务组织所设干的环境中扮演不同角色。
而一个以利润为目标的服务组织，其管理人员为了维持边际利润和保持竞争力，会尽可能地提高服务传递的效率。
为了控制服务传递过程，管理人员常常会利用规定或程序来限制与接触顾客的员工在服务顾客时的自主权和判断，同时也就限制了为顾客提供的服务，导致
缺乏针对性，从而导致顾客不满。
最后,员工和顾客都试图对互动过程实施可感知的控制。
员工希望通过控制顾客的行为使工作易管理与轻松自如，而顾客希望控制服务接触的进程来获得更多的利益。
理想的情況是，服务接触中的三要素协同合作,从而创造出更大的利益。
然而，真实情况常常是其中一个要为了自身的利益而控制了整个服务接触的进程。
9.1.1 服务组织支配的服务接触
出于提高效率或者实施成本领先的战略的考虑，组织可能通过建立一系列严格的操作规程使服务系统标准化，结果却严重地限制工员工与顾客接触时所拥有的自主权,顾客只能从仅有的几种标准化的服务中选择，而不存在个性化服务。
9.1.2 员工支配的服务接触
一般来讲，服务人员大多希望降低其服务接触的范围，从而减少在满足顾客需求中所遇到的压力。
如果与顾客接触的员工被赋予足够的自主权,他们就会感到自身对顾客具有很大程度的控制权。
9.1.3 顾客支配的服务接触
极端的标准化服务和定制服务代表了顾客对服务接触控制的机会。
对于标淮化服务来说，自助服务是使顾客可以完全控制外界提供的有限服务的选择。
9.2 服务组织
服务组织为服务接触提供了具体的场景，顾客与接触顾客的员工间的互动发生在组织文化背景及共实体环境中。
9.2.1 文化
无论是有意的还是无意的，服务企业的创始人或高级管理者都要创造一种文化或氛围，即指导企业员工决策的行为规范或价值体系。
当管理层使用持续一致的沟通时，组织的价值理念可赋予与顾客接触的员工很大的自主权，因为他们的判断植根于共有的价值观。
组织得益于共有的价值观念，与顾客接触的员工有权自己决策而不需要传统的监督。
9.2.2 授权
授权并不是始于委托，而是通过无条件的信任员工的内在动力去评价选择和胜任具有创意的决定。
授权能释放每一个人的潜力，以产生不能给予或带走的差异。
委托是作为另外一个人的代表来执行特定的任务。
它不是权力，而是每当离开的时候才能获得的许可。
9.3 与顾客接触的员工
理想的情况是，与顾客直接接触的员工应该具备灵活性，对顾客含糊言辞的宽容、根据情景监督并改变行为的能力、应设身处地为顾客着想等个人品质。
9.3.1 挑选
还没有一种完全可靠的测评人的服务导向的方法。
不过大量的面试技巧被证实是有用的。
抽象提问、情景小品、角色扮演等都可用于评估潜在的一线员工。
9.3.2 培训
大多数培训手册及员工手册用于解释与顾客接触的员工在工作
中需要使用的技术或技巧。
一般沟通技巧的培训可以帮助员工预测他们可能遇到的沟通类型，提高反应技能，并制定决策规则以辅助员工选择特定情景下适当的反应。
角色扮演可以提供理想的环境，获得必要的沟通经验。
受过良好培训的员工能够以专业的方式控制服务情景，最终提高顾客满意度并减少服务提供者的压力和挫折感。
9.3.3 创造一种良好的道德氛围
那些没有被密切监督的与顾客接触的员工的工作，经常是被放在一个可能需要同时对多个相互矛盾的要求妥协的道德标准下进行。
为了防止不道德的机会主义造成的消极后果，并建立信任和诚信的文化，必须有一种在员工中灌输道德行为的方法。
华住服务精神第九章第十章读后感
华住服务精神第九章第十章读后感读完华住服务精神的第九章和第十章，那可真是像喝了一杯特制的心灵咖啡，味道独特又回味无穷呢。
一、第九章的感悟。
第九章就像是一位经验老到的导师，在我耳边轻声诉说着关于服务中那些细致入微的事儿。
它让我深刻地意识到，在服务这个大舞台上，每一个小细节都是一颗璀璨的星星，聚在一起就能照亮顾客的心。
比如说，员工对待顾客的一个小小微笑，看似简单，却像是一把神奇的钥匙，能够打开顾客心中那扇愉悦的大门。
就像我自己去住酒店的时候，如果前台工作人员笑盈盈地迎接我，我立马就感觉像回到家一样温暖，那种被欢迎的感觉简直棒极了。
这一章告诉我们，不要小看这些细节，它们可是构建优质服务大厦的一块块重要砖石。
而且啊，这一章还强调了服务的连贯性。
就好比一场精彩的接力赛，从顾客进门的那一刻起，每一个部门、每一个员工都是接力赛中的一棒选手。
前台接待得热情周到，客房服务也得跟上节奏，打扫得干干净净、布置得温馨舒适；餐饮部门提供的食物得美味可口，服务也得贴心。
要是哪个环节掉链子了，就像接力赛中掉棒了一样，整个服务体验就会大打折扣。
这让我想到，我们在提供服务的时候，不能只关注自己手头的那点事儿，得有大局观，要和其他同事配合得像齿轮一样紧密，这样才能让顾客的体验顺畅无阻。
二、第十章的触动。
第十章呢，则更像是一场充满激情的演讲，让我对服务的主动性有了全新的认识。
它告诉我们，优秀的服务不是等顾客来提要求，而是要像一个贴心的小管家一样，提前洞察顾客的需求。
这就有点像猜谜语，不过这个谜语的答案是顾客心里想要却还没说出口的东西。
比如说，在酒店里，如果看到顾客带着孩子，主动提供儿童拖鞋、儿童牙刷这些小物件，顾客肯定会觉得特别惊喜。
这就是主动服务的魅力所在，它能让顾客感受到我们是真的在用心对待他们，而不是机械地完成任务。
同时，这一章也提到了在面对问题时的积极态度。
在服务过程中，难免会遇到各种各样的问题，就像在人生的道路上会遇到绊脚石一样。
服务管理心得体会
服务管理心得体会服务管理是一个全面且复杂的领域，涉及到服务策略、流程设计、绩效管理等多个方面。
在我长期从事服务管理工作的过程中，我积累了一些心得体会，总结如下：1. 理解客户需求：服务管理的核心是为客户提供满意的服务。
因此，首先要深入了解客户需求，包括他们的期望、偏好和痛点。
只有真正理解客户需求，才能针对性地设计服务流程，提供更好的服务体验。
2. 设计优化服务流程：服务流程是实现服务目标的重要手段。
在设计服务流程时，要注重流程的简化和优化，避免繁琐的环节和重复的工作。
同时，要关注服务质量和效率的平衡，确保服务可以高效地提供，同时不牺牲质量。
3. 建立良好的沟通机制：良好的沟通是服务管理的关键要素。
在团队内部，要建立畅通的沟通渠道，确保信息传递的准确和及时。
与客户的沟通也要做到及时回应和积极解决问题，保持良好的沟通关系。
4. 重视员工培训与激励：服务管理的成功关键在于优秀的员工团队。
因此，要重视员工的培训和激励。
通过培训，提升员工的专业知识和技能，使其能够更好地服务客户；通过激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高服务质量。
5. 注重绩效评估与改进：服务管理需要不断进行绩效评估和改进。
通过评估，可以了解服务的优劣势和改进的方向；通过改进，可以优化服务流程和提升服务质量。
因此，要定期对服务进行评估和改进，确保服务不断适应客户需求的变化。
6. 追求创新与人性化：服务管理不仅仅是按照流程提供服务，还需要不断追求创新和人性化。
通过引入新技术和新方法，可以优化服务流程，提升服务效率和质量。
同时，要关注客户体验，关注客户的感受和反馈，持续改进服务，为客户提供更好的体验。
7. 建立良好的服务文化：服务管理需要建立良好的服务文化。
良好的服务文化可以提高员工的服务意识和责任感，使他们愿意主动去提供优质的服务。
通过内部培训、员工活动等方式，可以培养员工的服务意识和团队合作精神，建立良好的服务文化。
8. 与供应商合作共赢：服务管理不仅仅是处理与客户的关系，还需要与供应商进行合作。
《服务管理》第二章读书笔记
《服务管理》第二章读书笔记第二章服务的性质1. 服务运营的特征○1顾客参与服务过程对于顾客来说，服务是一种发生在服务设施环境中的体验。
顾客在服务过程中可以发挥积极的作用，顾客的知识、经验、动机乃至诚实都会直接影响服务系统的效果。
○2服务的生产和消费同时发生服务的生产和消费时同时进行，因而服务不能贮存，这是服务管理的显著特征。
服务无法贮存，就无法像制造业那样依靠存货来缓冲适应需求变化。
产品库存成为制造商自然地系统分界线，将内部实施和外部环境分开来。
但在服务过程中，这种分离只能通过顾客的等候来实现。
服务能力的选择、设施使用率以及空余时间的利用都与顾客的等候时间有关。
○3随时间消失的能力服务是易逝性商品。
由于服务不能贮存，如不使用将会永远失去。
因顾客需求变化大，服务能力的充分利用成为一大管理挑战，而利用库存适应需求波动是行不通的。
面对需求的变化和服务能力的易逝性，管理人员有三种基本选择：稳定需求；调整服务能力；让顾客等候。
如果不能通过前两项措施来稳定需求，只能让顾客等候服务，将会对整个服务过程产生消极作用，有可能使得顾客转向竞争者。
○4无形性服务是观点和概念，顾客必须依赖服务企业的声誉，以及服务企业需要培训和测试以满足特定的服务标准。
○5异质性服务的无形性和顾客参与服务传递系统相结合导致了提供给各个顾客的服务各不相同。
但顾客都希望被平等对待，保证服务一致性的关键就是标准的制定和适当的方式进行员工培训。
2.服务的无主权特性服务有别与商品的一大特性就是，服务的过程不涉及物权转移。
顾客得到的是获取或租赁某种资源的权利，通过在客户中分配资源来共享资源。
顾客不会购买到一项资产，却可以拥有在一段时间内使用这项资产的权利。
3. 服务包服务的无形性导致了服务人员很难识别他们的产品。
对于餐厅而言，气氛与食物同样重要。
服务包是指在某种环境下提供的一系列产品和服务的组合，通常包含五大特征所构成的组合。
支持性设施，在提供服务前必须到位的物质资源。
服务管理2
二、服务接触中沟通的作用 不可避免的与顾客的沟通苦 难，要求员工要接受培训及提高 人际交往技能，特别是沟通技能， 以防止将不利的情形变得更糟！
第五节 服务接触中的沟通技巧 （记笔记）（续）
三、沟通过程中“说”与“听”的技巧 （1）“说”与“听”的“停”—停止大 量自我中心化的评判话题 （2） “听”的“看”—标志着你对他 人谈话表现出关注和兴趣
医生和患者之间的关系很好的说明了与顾客接触 人员支配的服务接触的不足！！！
第三节 服务接触冲突的可能来源 （记笔记） （续）
三、顾客支配的服务接触 极端的标准化服务（自助服务）和定 制服务代表了顾客对服务接触控制的机 会。
“信用卡读卡机自助加油站”服务方式， 在无须提供“服务”的情况下，就能够 使顾客感到非常满意！！！
第二节 服务接触三元素之间关系
（教材102） （续）
四、三元素管理理想情况
服务接触中的三元素协同合作从而创 造出更大的利益。
即：满意和有效的服务接触应该保证三方控制需 要的平衡。当顾客接触人员得到合适的培训， 同时顾客的期望和在服务传递过程中的角色有 效地得到沟通时，组织为了保持经济有效性而 对效率的需求也可以得到满足。
第九章 服务接触
（教材P101-102）（续） 按照卡尔松的观点，组织存在的目 的就是支持那些直接与顾客接触的一线 员工。 卡尔松的具有革命性的思想是：摒 弃把与顾客接触的员工至于组织结构最 底层的传统做法，而应将其放在组织结 构的最顶端。组织中每个员工的职责是 服务这些一线员工，后者直接为顾客服 务。
第一节 定义服务质量
（教材P102-103）（续） 三、前两种服务质量定义的差异
顾客导向的质量定义与服务提供者导 向的质量定义的一大关键差别，在于前 者可以意识到不同顾客会对同样的服务 表现感知到不同的质量水平。不论从哪 个角度，服务质量最好被称作感知服务 质量，并被定义为服务达到或超过顾客 期望的程度。
《服务管理》第9章读书笔记
《服务管理》第9章读书笔记《服务管理》第九章读书笔记第九章服务接触大多数服务企业的基本特征是服务提供者和顾客之间发生接触。
这种决定顾客头脑中对服务质量优劣评价的交互作用被称为“关键时刻"通常，这种短暂接触的时间往往是顾客评估服务和形成对服务质量好坏的评价的一瞬间，但每次的关键时刻都是影响顾客对服务质量评价的一次良机。
本章把服务接触描述为由顾客、服务组织及接触顾客的员工三者相互作用形成的三角形，在服务接触过程中每位参与者都试图控制服务的进程，从而导致了对灵活性和接触域客员工的授权的需求。
本章还讨论了服务组织的文化，通过举例说明了成功的服务北业的创始人是如何通过建立一系列价值观和期望来鼓励员工关注于传递出色服务的。
9.1 服务接触中的三元组合服务的独有特征之一是顾客主动参与服务生产过程，毎一个关健时刻都涉及顾客和服务提供者之间的互动，双方在服务组织所设干的环境中扮演不同角色。
而一个以利润为目标的服务组织，其管理人员为了维持边际利润和保持竞争力，会尽可能地提高服务传递的效率。
为了控制服务传递过程，管理人员常常会利用规定或程序来限制与接触顾客的员工在服务顾客时的自主权和判断，同时也就限制了为顾客提供的服务，导致缺乏针对性，从而导致顾客不满。
最后,员工和顾客都试图对互动过程实施可感知的控制。
员工希望通过控制顾客的行为使工作易管理与轻松自如，而顾客希望控制服务接触的进程来获得更多的利益。
理想的情況是，服务接触中的三要素协同合作,从而创造出更大的利益。
然而，真实情况常常是其中一个要为了自身的利益而控制了整个服务接触的进程。
9.1.1 服务组织支配的服务接触出于提高效率或者实施成本领先的战略的考虑，组织可能通过建立一系列严格的操作规程使服务系统标准化，结果却严重地限制工员工与顾客接触时所拥有的自主权,顾客只能从仅有的几种标准化的服务中选择，而不存在个性化服务。
9.1.2 员工支配的服务接触一般来讲，服务人员大多希望降低其服务接触的范围，从而减少在满足顾客需求中所遇到的压力。
新公共服务：服务-而不是掌舵(登哈特)-读书笔记
新公共服务THE NEW PUBLIC SERVICE 服务，而不是掌舵SERVING,NOT STERRING(美）珍妮特.V.登哈特罗伯特.B.登哈特著Janet V.DenhardtRobert B.Denhart丁煌译方兴丁煌校北京：中国人民大学出版社，2004新公共服务：服务，而不是掌舵目录第一章公共行政与新公共管理 31．1老公共行政，1．2新公共管理1．3加入这场争论第二章新公共服务的来源． 82．1民主公民权．2．2社区与公民社会的模型2．3组织人本主义与新公共行政2．4后现代公共行政2．5新公共服务第三章服务于公民，而不是服务于顾客 123．1 公民美德与民主公民权…3.2作为公民权扩大部分的公共服务3.3老公共行政与当事人服务3.4新公共管理与顾客满意3.5新公共服务与对公民的优质服务3.6结论第四章公共利益 164.1什么是公共利益?4.2老公共行政与公共利益4.3新公共管理与公共利益4.4新公共服务与公共利益4.5结论．第五章重视公民权胜过重视企业家精神 205.1一种治理的观点5.2老公共行政与行政官员的角色5.3新公共管理与行政官员的角色5.4新公共服务与行政官员的角色5.5结论．第六章思考要具有战略性，行动要具有民主性 236．1历史视角下的执行．6．2老公共行政与执行6．3新公共管理与执行．6．4新公共服务与执行6．5结论第七章承认责任并不简单 277．1传统的争论7．2 行政责任：为了什么而负责以及对谁负责7．3老公共行政与责任7．4新公共管理与责任7．5新公共服务与责任7．6结论第八章服务，而不是掌舵 328．1 正在发生变化的领导观8．2老公共行政与行政管理8．3新公共管理与企业家精神8．4新公共服务与领导8．5结论第九章重视人，而不只是重视生产率 369.1组织中人的行为：关键概念9.2团体、文化与民主行政9.3老公共行政：利用控制来实现效率9.4新公共管理：利用激励来实现生产率9.5新公共服务：尊重公共服务理想第十章结论 39第一章公共行政与新公共管理1，政府不应该像企业那样运作；它应该像一个民主政体那样运作。
华住服务精神第九章第十章读后感
华住服务精神第九章第十章读后感一、第九章的感悟。
第九章读完就像是打开了一扇通往华住服务宝藏的新大门。
这里面讲的那些内容啊，就像是给我这个在服务行业“摸爬滚打”（虽然我可能不是直接在华住工作，但道理都是相通的）的人，来了一场头脑风暴。
我感觉这章像是在强调一种对服务细节的执着追求。
比如说里面提到的如何精准地捕捉到顾客那些细微的需求，这就好比你要在一群人中一眼就看出谁需要帮忙拿个行李，谁可能想多要一杯水。
这可不是一件容易的事儿，就像在草丛里找一根特定的针一样。
但华住的服务精神告诉我们，这是可以做到的，只要我们够用心，够敏锐。
而且啊，这章里还让我意识到，服务不仅仅是提供一个房间或者一顿早餐，它更是一种创造惊喜的艺术。
就像你本来只期待一个普通的住宿，结果酒店给你准备了一个小小的生日惊喜，那种感觉就像在平淡的蛋糕上突然发现了一颗超级甜的樱桃。
这就是服务做到极致的魅力，让顾客感觉自己被当成了独一无二的贵宾，而不是流水线上的一个过客。
二、第十章的领悟。
第十章呢，更像是一个服务精神的升华篇。
它让我看到华住的服务就像一个永不停歇的升级打怪之旅。
在这个瞬息万变的时代，顾客的需求也像天上的云一样，一会儿一个样。
但是华住不害怕，反而像是一个勇敢的探险家，积极地去适应这些变化，还主动去引领服务的新潮流。
我印象特别深刻的是关于创新服务这一块儿。
它就像是给传统的服务行业注入了一股超级酷的魔法力量。
你想想看，以前住酒店可能就是简单的睡觉、吃饭，但现在呢？华住可能会推出一些超级有趣又实用的服务，就像那种可以让你在房间里就体验到当地特色文化的小活动之类的。
这就好比把酒店从一个单纯的住宿场所变成了一个充满惊喜和探索乐趣的小世界。
同时，这一章也让我感受到华住对于员工的信任和培养是多么的重要。
因为只有员工被充分地激励和赋能，他们才能像充满电的小马达一样，不断地去推动服务的创新和提升。
这就像是一群超级英雄在共同守护华住的服务精神城堡，每个员工都是不可或缺的一份子。
《客户服务管理》读书笔记
第一章客户服务管理规划第一节客户服务组织结构图1-1大型企业客户服务部组织结构图图1-2中小企业客户服务部组织结构图客户服务工作核心价值：通过提供完善、良好的服务，帮助客户发现和解决出现的问题，保持和不断提升客户对企业的满意度，提升企业品牌的知名度和美誉度，提高重复购买率，从而为企业源源不断地创造商机。
第二节客户服务部职责客户服务问题管理十大定律：1、基本定律：满意将成为最低可接受的标准2、到位定律：解决问题是否彻底决定了服务是否到位3、疏忽定律：服务问题总是在不可能的地方出现4、依恋定律：告诉你服务问题的顾客对你还心存依恋5、消失定律：使客户流失的不是问题本身，而是对问题的反应方式6、补救定律：迅速补救问题才能重新赢得顾客7、逆向定律：把问题变复杂很简单，把问题变简单很复杂8、大小定律：微妙问题就是关键问题，关键问题才是成败问题9、淘汰定律：问题客户需要培训，错误客户需要淘汰10、拥抱定律：有问题才有希望，没有问题空有热闹客服部职责：制定客户服务工作制度、制定客户服务标准、客户信息管理、客户关系管理客户服务质量管理、客户投诉管理、售后服务管理、客户承诺管理第三节客户服务管理规划客户服务种类：有偿服务、无偿服务、合同服务客户服务管理的内容：服务要求管理、客户投诉建议管理、维修与故障处理管理、客户问题信息管理客户咨询信息管理、客户建议信息管理、客户回访信息管理服务流程设计原则：1、将客户服务流程与企业使命、企业总体目标，及作业流程连接2、排除企业中可能妨碍客户服务的障碍，设立跨部门小组、简化客户服务流程、分享资源、以提供客户整合性的服务3、建立清楚的服务质量目标及时与客户沟通，处理客户抱怨，并监督服务品质4、利用多元化的渠道收集和运用对于公司在客户服务方面的意见。
5、保持客服人员综合能力的提升6、研究客户如何使用产品和服务，以建立服务信息7、利用信息科技整合客户服务所有资源，如电话、emai、传真等8、设计优化的销售策略，细分服务种类，满足客户对于实时性、信赖感及便利性的需求，从而确立公司的竞争优势。
何艳玲《公共行政学史》第九章治理理论读书笔记
何艳玲《公共行政学史》第九章治理理论读书笔记何艳玲《公共行政学史》第九章治理理论读书笔记当看完一本著作后，大家心中一定是萌生了不少心得，需要写一篇读书笔记好好地作记录了。
那么你真的会写读书笔记吗？以下是小编为大家整理的何艳玲《公共行政学史》第九章治理理论读书笔记，欢迎阅读与收藏。
治理理论既是一种重新定位国家和社会的政治策略，也是一种重新审视公共部门再造和转型的学术旨趣治理理论的重点不在于分析公共部门内部的公共预算、政策制定等问题，而在于分析公共组织和其他组织之间的大量复杂关系治理理论的价值在于，它是一种组织架构，可以据以求得对变化中的统治过程的了解一、治理1.含义：治理是个人和机构、公共部门与私人部门管理它们的共同事务的所有方式的总和，是一个容纳冲突和利益分歧、采取合作行动的持续过程治理的要点在于，目标定于谈判和反思的过程之中，且要通过谈判和反思加以调整2.特征：斯托克总结了治理理论的主要特征：①治理主体的多样化②主体间责任界限的模糊性③主体间权力的相互依赖性和互动性④自主自治的网络体系的建立⑤公共部门作用范围及方式的重新界定3.善治：善治就是治理的标准，主要包括以下八点：①参与；②法治；③透明④回应；⑤共识；⑥平等⑦效能；⑧问责二、治理理论1.治理理论内部虽复杂，但都基本认同以下三个观点：①在治理过程中，网络在事实上已经存在②治理本身可以形成一种稳定的结构并符合一定的社会逻辑③治理理论热衷于总结好的治理模式和特征2.治理理论可以分为两大路径：网络治理和元治理①网络治理：1.含义：网络治理视角中的行政世界是一个网络，国家权力或公共权力并不是被公共部门完全垄断的，而是不同程度地分散在大量网络中，并由网络中的大量相关公共、私人和非政府组织所共同影响和推动的2.网络研究的`三个传统：贝瑞等人区分了网络研究的三个传统，包括社会网络、政策网络和公共管理网络：3.政策网络：定义：政策网络是由于资源相互依赖而联系在一起的一群组织或若干群组织的联合体治理路径的政策网络研究主要集中在政策领域内的组织间关系上政策网络在本质上是一种建立于非等级制协调之上的，公共部门与私人部门之间相互作用而形成的一种特定治理形式或治理结构，是与市场、科层制三足鼎立的第三种社会结构形式与国家治理模式作为处理公共问题，供给公共服务的治理路径，政策网络主要是通过在组织间，群体间的政策网络进行资源交换、共同合作、最终解决公共问题特征：①主体间相互依赖②政策网络是一个过程③政策网络的活动受到制度制约分类：以罗茨的分类最为瞩目，根据利益团体的分布、成员、垂直的相互依赖、资源的分配、平行的相互依赖五个标准，罗茨把网络分为五种类型：①政策社群；②专业网络③府际网络；④生产者网络⑤议题网络续上表罗茨依据成员资格、整合程度、资源分配与权力关系四个面向，将政策社群与议题网络作为两大极端类型：政策社群在一端：组织稳定，资格限制严格，内部有纵向的权力等级关系议题网络处在另一端：成员资格开放，组织不稳定，纵向的权力等级和权力支配很少形成：韦伯分析了政策网络形成的原因：①政策制定者对交流信息和意见的需要②政策制定者对资源，信息共享的需要③结盟的需要④追逐权力的需要⑤协调的需要政策网络路径瓦解了传统政策研究的政治行政二分模式。
服务管理知识大全9
第21章服务与维护 (1)21.1 介绍 (1)21.2 客户服务 (2)21.2.1目的 (2)21.2.2角色与职责 (2)21.2.3启动准则 (2)21.2.4输入 (2)21.2.5主要步骤 (2)[Step1] 客户服务准备 (2)[Step2] 接收客户的要求 (3)[Step3] 响应客户的要求 (3)[Step4] 后续工作 (3)21.2.6输出 (3)21.2.7结束准则 (3)21.2.8度量 (3)21.3 产品维护 (4)21.3.1目的 (4)21.3.2角色与职责 (4)21.3.3启动准则 (4)21.3.4输入 (4)21.3.5主要步骤 (4)[Step1] 产品维护准备 (4)[Step2] 接收并判断维护要求 (4)[Step3] 执行维护工作 (5)[Step4] 后续工作 (5)21.3.6输出 (5)21.3.7结束准则 (5)21.3.8度量 (5)21.4 实施建议 (5)第21章服务与维护服务与维护（Service and Maintenance, SM）是指产品销售之后的客户服务和产品维护。
客户服务和产品维护的宗旨就是提高客户对产品以及对开发方的满意度。
服务与维护过程域是SPP模型的重要组成部分。
本规阐述了服务与维护过程域的两个主要规程：✧客户服务[SPP-PROC-SM-CS]✧产品维护[SPP-PROC-SM-PM]上述每个规程的“目标”、“角色与职责”、“启动准则”、“输入”、“主要步骤”、“输出”、“完成准则”和“度量”均已定义。
本规适用于国IT企业的软件研发项目。
建议用户根据自身情况（如商业目标、研发实力等）适当地修改本规，然后推广使用。
21.1 介绍当产品开发完成并开始销售时，原开发小组应当解散以便人力资源重新分配。
其部分的开发人员将参加新的项目，只需要留小部分人员从事客户服务和产品维护工作。
对于合同项目，客户服务和产品维护的周期、费用等等在合同中决定。