企业与员工关系的新模式--心理契约
让员工与企业共同成长——“心理契约”战略
工作 的 时 间 越长 ， 理 契 约所 涵 盖 的 范 化 和 企业 发 展 来确 定心 理契 约 的 内涵 ， 心
久的 ， 优秀的 员工 迟早会 “ 毁约 ” 愤 然而 ，
围就 越 同时在 员工与组织 之 间的关 系 切 忌一成 不变 ， 一锤 定音。 理契 约 没有 去 ， 心 所以 ， 立 和谐 的心理 契约 是增强凝 建 中， 相互 期望 和 责 任 的 隐含 内容也 就 越 固定 的模 式与 统一 的标 准 ， 一 个 组 织 聚 力、 在 建立 良好雇佣 关 系的 根本 。 多。 这也使心理 契约 的内容具 有更 大的不 适 用的 心理 契 约不一 定在 另一 个 组 织 适 稳定性与不 确定性 。 心理 契 约 的主 体是 员工 在 企业 中的
与组织 的解 释不一致 。
正 式 的雇佣 契约 其 内容 、 责、 利 职 权
都 是 明确 稳 定 的 ， 能 随 契 约一 方 的主 不 观意 愿 改变 而 改 变 。 心理 契 约 的 本质 而
是 一种心理 期望 ， 它会 随着工作 的社会 环
境 以 及个 体 心 态 的 变化 而 发 生改 变 。波
用 ， 理 契 约 的 内容是 随 着 组 织 的 不 同 心 心 理 状 态 ， 用 于衡 量 员工 在 企业 中心 而
心理 契 约是 组 织与 组织 成 员之 间建 发 展时期 与Байду номын сангаас组织 成 员不 同的 需求 而 不 断 理 状 态 的 的 三 个 基 本 概 念 是 工 作 满 意
把 员工 自身价 值 的实 现 与 企业 的 发 展有 关 系 到员 工是 否能 够 和公 司一 起 发 展 。 机 地结合 起来 ， 员工与企业 共 同成长 ， 让
心理契约的内容、维度和类型
心理契约的内容、维度和类型一、本文概述心理契约作为组织行为学和人力资源管理领域的重要概念，指的是员工与组织之间隐性的、未书面化的相互期望和理解。
这些期望和理解涵盖了员工在工作中的付出、应得的回报，以及组织对员工的期望和要求等多个方面。
心理契约的内容、维度和类型对于理解员工与组织之间的关系、预测员工行为以及指导人力资源管理实践具有重要意义。
本文旨在全面探讨心理契约的内涵，包括其内容构成、维度的划分以及不同类型的心理契约如何影响员工的工作态度和行为。
通过深入剖析心理契约的相关理论，本文旨在为组织管理者提供有益的参考，以优化人力资源管理策略，促进员工与组织之间的和谐关系，进而提升组织的整体绩效。
二、心理契约的内容心理契约的内容是指员工与组织之间对于相互期望和承诺的具体内容。
这些内容包括了员工对组织的期望以及组织对员工的期望。
员工对组织的期望通常涉及到工作满意度、职业发展、薪酬福利、工作环境等方面，而组织对员工的期望则主要集中在工作绩效、工作态度、团队协作、创新能力等方面。
心理契约的内容是动态变化的，随着员工与组织关系的发展和变化，心理契约的内容也会相应地调整。
心理契约的内容可以从多个维度进行划分。
常见的维度包括交易维度和关系维度。
交易维度关注的是具体的、短期的经济利益交换，如薪酬福利、工作条件等。
而关系维度则更注重长期的、情感性的关系建立和维护，如信任、忠诚、支持等。
这两个维度并不是孤立的，而是相互交织、相互影响的。
心理契约的内容还可以根据不同的类型进行分类。
根据心理契约的性质，可以分为显性心理契约和隐性心理契约。
显性心理契约是指员工与组织之间明确表达出来的相互期望和承诺，通常通过合同、协议等形式进行书面化。
而隐性心理契约则是指那些未明确表达但双方都能感知到的相互期望和承诺，主要依赖于双方的默契和理解。
心理契约的内容对于员工和组织都具有重要的意义。
员工通过心理契约了解自己在组织中的位置和责任，明确自己的发展方向和期望。
心理契约：企业与员工关系新模式
与员工双赢 的战略合作伙伴关 系 。 个人
与组 织 共 同成 长 和 发 展 。 业往 往 与 员 企
工签订 了《 劳动合 同》 但是很少有企业 ，
与 员 工 签 一 份心 理 契 约 。 研 究 表 明 ， 心
期报 酬； 过渡型 ， 没有详细的任务 。 雇主
提 供 短 期满足将直 接导 致 员工满意
明确 ， 而且雇主提供长期报酬 ： 系型 ， 关
维普资讯
石之上 ， 企业 的一 切经营管理活动都 围 绕如何 正确发 挥人 的能力 。这里 的能 力 ，指有益于企业的合理生存发展 、 社
定 需要和有效激励方式。 励的形式分 激
的维 系 越来 越难 以凭 借 权 力 。 资 双 方 劳
为精神和物质 的。 精神激励 用以满足心
理上 的需要 ， 物质激励 用以满足生理上 的需要 。由于物质是人 类生存 的基础和 基本 条件 ， 衣食住行是人 类最基本 的物
质 需要 ， 这种意 义上说 。 质 利益对 从 物
的契约 关系越来 越变得更像盟约关 系。 柔 性管理本 质上 是一种 以人 为 中心 的 管理 ， 要求用柔性 的方式去管 理和开发
予肯定 和激励 ， 有利 于生产 、 使 有益 于
社 会的行为得到社会。 的承认 。 达到定 向 控制 的 目的， 其强化 ， 使 这样就 能维持 其动机 。 促进这些行为的保持和发展。 管理柔性化 的心理契约 ， 往往产 生 事半功倍的效果。 随着知识经济时代 的 到来 ， 来的金字塔式管理所带来 的刚 原 性管理 开始 柔性化 ，这 其 中的原 因在 于， 知识 经济 时代条件 下 ， 资双方 的 劳 关系将发生革命性变化 。 这乃是人力资 源管理从刚性转向柔性的物质原 因。 原 来 的强制与命令 越来 越难 以奏效 ， 威 权
心理契约
心理契约概述“心理契约”（Psychological Contract）是美国著名管理心理学家施恩（E.H.Schein）正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合。
”虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
“心理契约”是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境，任务与职业取向的吻合，安全与归属感，报酬，价值认同，培训与发展的机会，晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键。
心理契约管理的目的，就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
所谓EAR循环，是指心理契约建立（Establishing，E阶段）、调整（Adjusting，A阶段）和实现（Realization，R阶段）的过程。
建立企业与员工的心理契约关系
经济契约侧重于强调结果， 心理契约更注重过程， 强调个人和组织的关系。经济契约关系是人人皆
收稿 日 ：０８ １—３ 期 ２０—０２ 作者简 介： 黄彪 （９３ ）男， １５～ ， 上海市经济管理干部学院副教授 。
一
３ ３—
经营管理
黄 彪
建立企业与员工的心理契约关系
的 ， 么 ， 工 的心 理 需求 则主要 是 由人 的本 质属 性— — 社会 属性 决定 的 。 那 员
总 结这 些 分析 ， 我们 可 以认 为 ， 企业 里 ， 员工基 本 的物 质 需要 得 到满 足 、 动合 同上 的权 利 得 到 在 当 劳
兑现 后 ， 们会 产 生某 些心 理 上 的需要 ， 员工心 理 的需求 和 期望 能否得 到满 足 ， 他 而 将会 极 大地 影 响他们 对
体 验 到来 自管 理 当局 的人文 关怀 以后 ， 即使 没有 福 利待 遇 பைடு நூலகம்增 加 ， 们 同样 会 保持 比较 高 的生 产 率 。其 他
次， 根据心理学家马斯洛对人 的需求层次理论做 出的分析， 当人对生理和安全的需要得到一定程度 的满
足后 ， 个体对群体和组织会产 生一种归属感的需要。如果说员工 的经济需求主要是由人的 自 然属性决定
上 海 市 经 济 管 理 干 部 学 院 学 报
Ｊｕ ａ ｆ ｈｎｈ ｉ ｃｎｍｉ Ｍａａｅ ｎ ｏｅｅ ｏ ｒ ｌ ａ ｇａ Ｅ ｏｏ ｃ ｎｇｍｅｔ Ｕ ｇ ｎ ｏＳ Ｃ
第 ７卷 第 ２ ２ ０ 期 ０ ９年 ３月
Ｖ０． ． ｒ Ｏ ９ １ Ｎｏ２ Ｍａ ．２ Ｏ ７
关系， 这样才可能真正开发 出组织的人力资源， 实现企业可持续发展的竞争能力。
企业与员工建立心灵契约
（ １ ） 形成心灵契约 。我国的一些企业 在 自身雇用优 秀人 才 的过程 中， 会对前来应聘 的人员进行 口头上的言过其实行为 ， 其 表达 的内容并不属实 ， 利 用夸大企业真实情况 的行 为来对应聘 者进行误导 。一般来说 ， 转 型技能较强的人才对企 业和 自身 的 前途期望要求较 高， 当其 进入企业后发现事实 并不如 自己期 待 时， 会产生消极的反感情绪 ， 甚至一些员工会迅速地 辞职并离开 该企业 ， 这样对于应聘者来说带来 了心理上的资源浪 费， 也给企 业带来 了人才的六十 。所以企业在进行人才招聘的过程中需 要 如实根据实际情 况向应聘 者告知 自身 的发展 方向和计划 ， 使 其 在进入企业之后能够尽快 地融入企业环境 中， 不至于产生较 大 的心理落差 ， 这样对于企业与员工之 间的诚信关系建立也 是十 分有利 的。优秀的员工这样才能够与企业一起共发展 ， 共命运 ， 共同为企业 的发展 目标而努力奋斗 。 （ ２ ） 增强凝聚力。企业 中员工的凝聚力和 向心力往 往可 以 为其创造一个积极的文化氛围 ， 从企业 的角度来 说 ， 主要可 以通 过技能培训和企业文化的宣传来实现 ， 通 过基本情况和技 能 的 培训 ， 企业可 以将 自身的真实概况向员工进行传达 ， 帮助员工建 立起强大的信心与推 动力 ， 在培训 中， 企业也可 以进行企业文化 的传达 ， 利用先进 的理念和实际 的环 境体验来帮助员工 尽快地 融人企业文化 ， 对企业文化能够认 同和肯定 。 （ ３ ） 满足员工 期望。在 企业与 员工 的心灵契 约 中， 双方都
２ １ ０ ０ ９ ３ ）
近年来 ， 随着社会转型的深入开展 ， 组织与员工间的雇佣关 系也悄然改变 ， 现代企业 中仍然沿用 的合同雇用方式 的已经不 能够适应时代的发展 与进 步 ， 解决这一 问题的关键在于 实行 绩 效管理 的理念。绩效管理的理论基石是员工 的“ 心理程序 ” ， 也 就是在心灵上产生的契约程序 ， 所 以说 如何管理这样 的契约程 序就是人力资源管理 的重要内容 ， 笔者就从绩效管理的拟定、 实 施、 考核 、 反馈 、 结果应用 等绩 效管理过程 的五个维度构 建心理 契约下的绩效管理模 型 ， 希望在此基 础上能对我 国企业 的领导 者提供一些有价值的参考 。 心理契约的含义和层次 心理契约的概念来 自于社会交换 的理论与公平 、 期 望理论 结合所产生 的一种定义 ， 它所提 出的基本前提是企业 的组织和 工人之间是利益交换 的关 系。在两者 的关 系上 ， 除 了合 同上 的 雇佣关系以外 ， 还有一种隐性 的关系 ， 如果两方都能够获得与期 望一样的结果 ， 那么其就可以在长时间维持稳定的关系 ， 一旦有 方对所 获得 的 内容不满 意 ， 两者之 间就有 可能 产生 消极 的
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
11
（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
6
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
7
（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
2
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
3
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析
企业人力资源管理中心理契约理论的应用分析随着社会经济的不断发展，企业人力资源管理日益成为企业管理的核心内容之一。
有效的人力资源管理可以帮助企业吸引和留住优秀员工，提高员工绩效，增强企业竞争力。
而人力资源管理中心理契约理论的应用，对于构建和维护企业员工之间的关系至关重要。
本文将从中心理契约理论的基本概念、企业人力资源管理实践中的应用以及应用中存在的问题与挑战等方面展开分析。
一、中心理契约理论的基本概念中心理契约理论是对员工与组织之间关系的一种理论解释和建构，它是由美国学者Rousseau在20世纪80年代提出的。
中心理契约理论认为，员工与组织之间的关系并不仅仅局限于双方约定的工作任务和薪酬水平，还包括了双方的期望、信任和责任等方面。
中心理契约是指在一定条件下，员工对于组织给予的工作、职位和保障等方面所持有的心理预期。
中心理契约理论强调了员工在组织中的心理认同和情感投入，强调了员工与组织之间的相互依赖关系，认为员工的投入和积极行为都需要组织的支持和回报。
1. 员工招聘与选择在企业进行员工招聘与选择时，中心理契约理论强调了员工与组织之间的关系建构和心理契约的形成。
企业需要在招聘过程中充分了解员工的期望和心理预期，为员工创造良好的工作环境和发展机会，以吸引和留住优秀员工。
2. 员工培训与发展中心理契约理论提倡员工与组织之间的相互依赖关系，强调员工的情感投入和认同感对于组织的重要性。
在员工培训与发展过程中，企业需要为员工提供多样化的学习机会，提高员工的工作满意度和成长感，使员工能够更好地融入组织，并为组织创造更大的价值。
3. 绩效管理与激励机制中心理契约理论强调员工对组织的信任和期望，而组织也需要给予员工相应的回报和激励。
在企业绩效管理和激励机制的建设上，需要考虑员工的心理契约，合理设定绩效目标和薪酬激励，使员工感到被认可和重视，激发员工的工作积极性和创造性。
4. 组织沟通与员工关系管理中心理契约理论认为员工与组织之间的关系并不仅限于物质层面，更重要的是心理契约的形成和维护。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
企业与员工关系的新模式--心理契约
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式--以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。
一方面要依据市场法规确定员工与企业双方的权力、义务、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
企业往往与员工签订了《劳动合同》，但是很少有企业与员工签一份"心理契约"。
研究表明，心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低，对雇主的信任减少，认同感和主人翁精神减弱，离职率增加。
"心理契约"的含义。
"心理契约"是美国著名管理心理学家施恩教授提出的一个名词，其意思可以描述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决策的各自"焦点"，如同一纸契约加以规范。
即企业能清楚每个员工的发展期望，并满足之；每一位员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
"心理契约"是存在于员工与企业之间的隐性契约，其核心是员工满意度。
如果将员工的任务分为封闭式和开放式，将雇主提供的报酬分为短期和长期，我们也可以发现4种类型的心理契约：交易型，有详细的任务，雇主提供短期报酬；过渡型，没有详细的任务，雇主提供短期报酬；平衡型，任务非常详细明确，而且雇主提供长期报酬；关系型，任务不明确，但雇主提供长期报酬。
建立企业的"心理契约"，必须以科学的职业生涯管理为前提。
企业作为一个经济组织，其成长与发展永远处于一个动态的发展过程之中，在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态都处于一个不断变化的过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，是企业人力资源管理的目标，企业能与员工达成并维持一份动态平衡的"心理契约"是这一目标状态的生动体现。
职业生涯管理是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。
所谓生涯，根据美国组织行为专家道格拉斯·霍尔的观念，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。
组织生涯发展是组织生涯管理和个人生涯计划活动相结合所产生的结果。
把个人的生涯计划和组织的生涯管理两者结合起来，通过组织内生涯发展系统以达到组织人力资源需求与个人生涯需求之间的平衡，能创造一个高效率的工作环境。
马克思就认为，人所奋斗的一切，无不与他的利益有关。
职工培训配合生涯设计是加强职工成就感和工作满意度以及对企业忠诚度，阻止企业人才外流的好办法。
达成与维持"心理契约"要以人为本的企业文化为氛围。
健康向上的企业文化能在企业中创设出一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，为全体员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的生命共同体。
以人为本的现代企业文化，指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上，企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力。
这里的能力，特指有益于企业人的合理生存发展、社会职业活动和社会发展的能力，其精神实质在于倡导企业员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值。
现代企业理论认为，企业员工把自己的工作自由与权利交给企业安排，是因为他们相信企业能实现他们的愿望，能提供与之工作绩效对称的发展。
否则这种平衡是不能维持的。
建设以人为本的企业文化，实现人尽其能，人尽其用，高效开发员工的能力与潜力，无疑给达成与维持"心理契约"创设良好的氛围、空间，增强员工努力工作的热情与信念，激发企业与员工共同信守"契约"所默示的各自对应的"承诺"。
因此，这种企业文化的建设，要求企业及其管理者为职工的能力发挥提供良好的制度保障、有效的机制、正确的政策和宽松的企业氛围，换言之，它要求建立一个以能力发展为价值导向的企业经济体制及其运行机制；还要求每个企业员工把能力最大限度地正确发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。
在这种文化之下，企业领导与员工上下同心，使经营理念得以落实、共识得以建立，公司使命得以实践，实现人与事的理想结合。
建立"心理契约"要认识到员工的特定需要和有效激励方式。
激励的形式分为精神的和物质的。
精神激励用以满足"心理上的需要"，物质激励用以满足"生理上的需要"。
由于物质是人类生存的基础和基本条件，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这种意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义，是个永恒的追求。
同时现代心理理论认为，人类的行为是一个可控的系统，借助于心理的方法，对人的行为进行研究和分析，并给予肯定和激励，使有利于生产、有益于社会的行为得到社会的承认，达到定向控制的目的，使其强化，这样就能维持其动机，促进这些行为的保持和发展。
管理柔性化的心理契约，往往产生事半功倍的效果。
随着知识经济时代的到来，原来的金字塔式管理所带来的刚性管理，开始柔性化。
这其中的原因在于，知识经济时代条件下，劳资双方的关系将发生革命性变化。
这乃是人力资源管理从刚性转向柔化的物质原因。
原来的强制与命令越来越难以奏效，权威的维系越来越难以凭借权力，劳资双方的"契约关系"越来越变得更像"盟约关系"。
柔性管理本质上是一种"以人为中心"的管理，要求用"柔性"的方式去管理和开发人力资源。
在现代市场经济中，企业要使顾客（外部上帝）满意，首先要以员工（内部上帝）满意作为基础和条件。
人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。
柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力（如上级的发号施令），而是依靠人性解放、权力平
等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩，成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。
对柔性管理进行过深入探讨的郑其绪教授这样概括柔性管理的特征：内在重于外在，心理重于物理，身教重于言教，肯定重于否定，激励重于控制，务实重于务虚。
显然，在人力资源管理柔性化之后，管理者更加看重的是职工的积极性和创造性，更加看重的是职工的主动精神和自我约束。