员工心理契约的管理
员工激励与心理契约
员工激励与心理契约在现代企业管理中，员工激励和心理契约是促进员工积极性和工作满意度的重要因素。
通过适当的激励措施和建立良好的心理契约，企业可以激发员工的动力，提高工作绩效，同时也能够建立更好的员工与组织之间的关系。
本文将探讨员工激励与心理契约的重要性和实施策略。
一、员工激励的重要性员工激励是指通过利用内外部动机因素来激发员工的工作热情和积极性。
激励可以使员工更加专注于工作，提高工作效率，从而达到组织目标。
以下是员工激励的重要性的几个方面：1.增加员工工作动力：通过提供有吸引力的激励措施，员工会感到自己的工作被认可和重视，从而增加工作动力。
2.提高员工工作满意度：适当的激励措施可以满足员工的需求，提高员工的工作满意度，减少离职率。
3.促进员工绩效提升：良好的激励措施可以激发员工的创新思维和工作热情，从而提高员工的绩效水平。
二、心理契约的重要性心理契约是指员工与组织之间非书面的默契和期望，表达了员工对组织的信任、义务和期望，也包括了组织对员工的关心、承诺和支持。
心理契约的形成和维护对于员工满意度和组织稳定性具有重要影响。
以下是心理契约的重要性的几个方面：1.建立良好的员工与组织关系：心理契约可以建立良好的员工与组织之间的互信关系，增进员工与组织的合作和默契。
2.增强员工的归属感：通过关注员工的需求和关心员工的成长，心理契约可以增强员工对组织的归属感。
3.提高员工的组织认同感：心理契约可以让员工产生对组织的认同感，从而提高员工的工作投入和忠诚度。
三、员工激励与心理契约的实施策略为了实现员工激励和建立良好的心理契约，企业可以采取以下策略：1.提供具有竞争力的薪酬福利：薪酬是员工最直接的激励因素之一。
企业应该根据员工的工作表现和贡献，提供具有竞争力的薪酬福利，激励员工的积极性。
2.提供发展机会和培训计划：员工希望能够不断学习和成长，企业可以提供培训计划和发展机会，让员工提升自己的能力并实现个人职业目标。
3.建立透明的沟通机制：组织应该建立透明和公正的沟通机制，及时与员工沟通工作相关信息、组织变革和发展计划，增强员工对组织的信任和归属感。
心理契约在员工管理中的作用分析
质 是一种心理期 望 ， 会 随着 工作 的社会 环境 以及 个体 心 它
态 的变 化而发 生 改变 。人 们 在 一 个 企 业 中工 作 的时 间越 程 。经 过 一 段 时 间 的 磨 合 ， 方 可 能 达 成 较 多 的 心 理 默 契 ， 长 ， 理 契 约所 涵 盖 的范 围 就 越 广 ， 时 在 员 工 与 企 业 之 间 双 心 同 这样 双方的心理距 离也 越 来越 近 ， 工作 中 也更 容 易达 成默 的 关 系 中 ， 互 期 望 和 责 任 的 隐 含 内 容 也 就 越 多 。这 也 使 相
关键 词 ： 理 契 约 ； 工 ； 理 ； 望 ； 励 心 员 管 期 激 中图分类号 ：２３ Ｆ ４ 文献标 识码 ： Ａ 文 章 编 号 ：６ ２３ ９ （０ ９ １一１ ＯＯ １ ７ —１ ８ ２ ０ ） ２Ｏ ３ —２
１ 心 理 契 约 的 内 涵
的一 面 ， 为企 业 履 行 了 契 约 ； 些 员 工 较 多 地 看 到 了企 业 认 有
彼此 的要求 、 期望 明朗 化 、 开化 ， 公 也不 可 能用 书面形 式记 与 领 导 的关 系 上 ， 工 往 往 期 望 领 导 是 值 得 信 赖 的 ， 果 员 录 在 案 。心 理 契 约 往 往 只 能 以 自 己 的 “ ” “ ” 用 “ 员 如 心 为 秤 ， 感 工 认 识 到 自 己对 企 业 和 领 导 的 期 望 是 不 现 实 的 ， 往 容 易 觉 ” “ 量 ” 往 来 衡 。 出现心理契约 的危机 。企业可 根据预 测作 好 相应 的调整 和 ２ ４ 动 态 性 ．
２ 心理契 约的特点
２ １ 可 预 测 性 ．
（） １ 可预测性是 心理 契 约得 以建 立 的前 提 。在 人 际交 往 中， 双方行为 的可预测 性 ， 是建 立在 信任 关 系之上 的 。只 有 建立 了信任关系 ， 双方才能对 彼此 关 系 的走 向进 行预 测 ， 也才能真正建立心理契约 。 （） ２ 心理契约 的建立 使 这 种 可预 测 性 得 到强 化 。心理
浅析知识型新员工心理契约管理
后 的工作 中关注他们心理契约的变化以及适时 的与员工交 流沟通 ，及时 解决企业和知识型员工之间的问题 ，确保双方相互理解 ，努力 实现企业
和 员 工 的双 赢 。 二 、心 理 契 约 的 含义
“ 心理契约 ” 的 研究 最 早 可 以追 溯 到 阿 吉里 斯 （ Ａ ｒ ｇ ｙ ｒ ｉ ｓ ） ，他 在 《 理解组织行为》 一书中探讨 了工人与工头之 间一种隐 性及 非正式 的理 解与默契关系 ，并称之为 “ 心理工作 契约” 。所谓心理 契约 的含 义 ，本 文 采 用 的是 Ｒ ｏ ｕ ８ ８ ｅ ａ ｌ ａ 对 心 里 契 约 的定 义 ， 即 “ 心 理 契 约 ” 是 个 体 以 雇 佣关 系为背景 ，以许诺 、信任和直觉 为基础形 成的对双方 责任 的理解。 虽然这种从个体单方面对心理契 约进 行 的定 义受到 了众 多学者 的质疑 ， 但其存在有其合理性 ， 本 文在此不做具体论述。 三 、心 理 契 约 的特 点 第一 ，主观性。心理契约的构建 中员工对企业的期望主要是员 工个 人 的一种主观心理感受 ，是员工单方面 的认知 ，因此心理契约具有 主观 性 的特 点 。 第二 ，不确定性。不 同性格特质的员工心理契约是存在差异 的 ，另 外随着企业经营环境 和竞争 战略的变 化 ，员工 的心 理契 约也会 发生 改 变 ，这就决定了心理契约具有不确定性 的特点。 第三 ，变动性。心理契约的变动性是 由其主观性和不确定性所决 定 的 。正式的雇佣契约是通过员工与企业的协商明文确定的 ，是相对稳定 的 ，而心理契约基于员工 的主观感受 ，在员工的不同职业生涯发展 阶段 以及不同的员工之间是不 同的，同时也是不断变化着的。 四、知识型新 员工心理契约管理的重要性 知识型员工是企业竞争 战略和经营 目标实现的载体 ，他们具有灵 活 性 、主动性和创造性 的特点 ，是企业最重要的人力资本。特别是新八 职 的知识型员工 ，这些员工是企业生命力的源泉 ，企业 必须与知识型新 员 工建立 良好的心理契约 ，营造双方和谐共处的局面 ，在满足这些员 工需 求 的同时确保组织经营 目 标 的实现 。同时 ，由于这些员工受过较高层 次 的教育 ，文化水平明显高于普通 员工 ，他们更 容易理解企 业的价值 观 、 企业文化 、竞争战略等，企业未来 的发展非常倚 重这些员工 。 从另一个层面来 说，这些文化层次较高的员工不 同于普通员工 ， 他 们对企业除 了经济利益方 面的需求外会 更加关 注 自身其他 方面 的满 足 ， 比如晋升的机会 、职业生涯发 展、绩 效奖励 、长期 工作保 障等 。因此 ， 这些员工也是最容易感知 到心理契约违背的 ，企业必须更 加关注这些员 工 的 心 理 契 约 发展 。 对于知识型新 员工来说 ，虽然劳动协议明确了他们 与组织双方 的权
知识型员工的心理契约管理
知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。
本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。
它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。
相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。
随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。
因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
11
（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
6
（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
7
（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
2
一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
3
心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
组织行为与员工心理契约管理
组织行为与员工心理契约管理[摘要]：本文拟通过对近年来组织行为和人力资源管理领域中兴起的组织中的心理契约问题的研究，探讨组织行为与员工心理契约的关系，并提出心理契约管理的方法，希望对提高组织管理绩效有所帮助。
[关键词]：心理契约；组织行为；管理Organization behavior and staff psychological contract managementMeng yishuang(Tourism & Management College of Central-South Forestry University, Changsha, Human410004,China)Abstract:On the basis of psychological contract research which appears this years in the Organization behavior and human resource management area, we are trying to find out the relationship between Organization behavior and psychological contract, in order to put forward the methods of psychological contract management to help the corporation improve their performance.Keywords: psychological contract; Organization behavior; management心理契约研究是当前西方组织行为和人力资源管理领域中兴起的一个热门话题。
近年来，由于竞争全球化，企业结构重组、人员精减、组织变革等全球大环境的影响，管理领域对心理契约的研究出现一个高潮。
探析现代企业组织的员工心理契约管理
回报与他 们 的承担 的责任 与义务相 对等 ， 分调 动员 工 的积 充
极性。
一
、
心 理 契 约 管 理 对பைடு நூலகம்组 织 整 合 的 意 义
组织 与员工 之 间的平衡 状态 ， 织 与员 工之 间的 契约关 系 由 组 静 态 转 变 为 动 态 。 此 时 ， 革 的成 功 与 否 取 决 于 员 工 对 组 织 变
企 业 的 高 层 管 理 者 。 心 理 契 约 的 研 究 从 一 个 新 的 角 度 来 探
比中体验 到不公 平 ， 即组 织 没 有 履行 自己的 承诺 ， 则会 产 生
抱 怨 或 愤 怒 等 消 极 情 绪 ， 至 会 产 生 相 应 的 负 面 行 为 ， 而 甚 从 进 一步造成 组织 效益 的损失 。 （ ） 少 变 革 的 阻 力 四 减
的 。研究 者使用 这一概 念 是 为 了强 调在 员 工 与组 织 之 间 的
相 互关系 中除 了正式 的经济契 约规定 的 内容外 ， 存在 隐含 还
的 、 正 式 的 、 公 开 说 明 的 相 互 期 望 和 理 解 。在 传 统 的 组 非 未 织 中 ， 工 以对 企 业 的 忠 诚 换 取 长 期 或 终 身 的 就 业 保 障 。在 员 现代 企业组 织 中， 工 以工作 绩 效 换取 可 持 续 的就 业 能 力 。 员
目标 。
于员 工更好地 履行 职责 。换句话 说 ， 当员 工对 自身 责任 认 知
明确 ， 员 工 相 信 组 织 会 兑 现 承 诺 — — 经 济 承 诺 、 职 承 诺 、 当 任 职业 发展承诺 等等 ， 就可 能产生期 望 的绩效 水平 。 他
（ ） 系 雇 主 与 雇 员 关 系 二 维
刍议知识型员工的心理契约管理
工 ”这 个 名词 ，他 认 为所 谓 知 识 型 员工 是
获得 回报 、提升 、自我实现等的期望 ；二 是组织对 员工忠诚度 、责任心 、奉献精神
等方面的期望。
相 对 于 显 性 的 制 度 契 约 ，心 理 契 约 是 隐 性 的契 约 ， 有 如 下 特 点 ： 是 主 观 性 。 具 一
确定 的 ，它取 决 于双方 的知觉 和处 事哲
学 ，可能采取不同的态度和行动来处理某
种 违 约 行 为。
知 识 型 员工 的心 理 契 约 管 理
４０ １ １ １４）
对 策
要做 好知 识型 员工的心理 契约 管理 ，
首先 就要 明确 知识 型 员工 最在 乎 的是什 么？ 被尊重、被认 可、有成就感是知识 员 工最为看重的东西。国内学者的实证研 究 认为知识型 员工心 理契约 的主要 内容 为 ： 信任和尊重、得到公平 对待 、提 升和进步 的机 会、开放 和诚 实的交流沟通 、对 业绩 的承认、开展 职业培训、提 供职 业发展 空 间 、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理 层的支持以及 有竞争 力的高工资 。
惠 、互 信 的和 谐 关 系 ，因此 ，组 织 的 激 励
措施 能唤起员工对集体 的 “ 回报情绪 ” 进 ，
刍 知 型 工 议 识 员 的
心理 契约管 理
■ 易 东 副教授 （ 湖南外贸职业 学院商务 外语 系 长沙
◆ 中 图分 类 号 ：Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ：Ａ ２２
（ ）建 立 重视 心理 契 约 的 企 业 文 化 一
制； 工作成果不易加以直接测量 和评 工 作选择具有高流动性。而其 中最核心 、最
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
感和激励作用。
整和需要层次理论和双因素理论，可以从需要策略方法的角度考虑人的管理问题，既需要层次双因素理论组合，这样通过激励与约束两个方面实现对员工的有效管理。
虽然对人们的需求有各种各样的研究结论，但是除了饥饿等生理需求之外，人们的需要不是独立的，而且还受环境的影响。
环境对我们第二需要有着重要的影响，一位同时的提升可能会激发起我们提高地位的愿望。
人们需求满足的过程又是极其复杂的。
一种需要的满足可能会引起更多的需要。
需要并不总是人们行为的原因，而可能行为的结果。
也就是说，行为常是我们做什么，而不是我们为什么要做。
心理契约的概念是美国心理学家施恩教授正式提出的。
他认为，心理契约是"个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合（《职业的有效管理》施恩著，三联书店1992年月版）。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
●认知：心理契约的内涵与意义员工心理契约的内涵与意义在于员工心理状态与其相应行为之间的决定关系，而员工的行为质量直接决定了其工作绩效情况。
虽然人们会理智的控制自己的心理情绪和行为适应环境的需要，但这种控制一方面不会很长久，另一方面会压制其潜在能力的发挥。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺，斯帝芬P罗宾斯在其第七版的《组织行为学中》对三个概念作了如下陈述。
工作满意度是指一个人对他所从事工作的态度。
工作满意度高的员工会对工作保持积极的态度；对工作不满的员工就会对工作持消极的态度，如推卸责任，逃避承担更多工作。
工作参与是指员工在心理上对工作的认可程度，认为他的绩效水平对自我价值的重要程度，工作参与度高的员工对所从事的工作有很强的认同感。
组织承诺是员工对于特定组织与目标的认同，并希望维持组织成员的一种状态。
高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。
在以上的三个衡量指标中，以工作满意度最为基本和重要，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。
特别是在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织强烈归属感和对工作的高度投入。
衡量工作满意度可以从几个指标来测量，也就是工作满意度的维度，这些指标为：◆工作类型◆同事关系◆福利情况◆受尊重与公平待遇◆工作安全感◆提出建议的机会◆报酬◆工作绩效的认可◆晋升的机会通过对每一个指标满意程度的调查来了解员工的工作满意情况：在实际的工作过程中，与工作有关的工作满意度的决定因素主要包含以下几项内容：◆适度挑战性的工作◆公平的报酬◆支持性的工作环境◆融洽的同时关系◆人格与工作的匹配◆工作管理水平员工的企业心理状态直接决定了员工的企业行为，这可以从上述的决定因素的满意情况来说明。
员工在企业中的心理状态决定了员工的工作行为模式，而员工的行为模式直接决定了企业人力资源的管理与使用效率：工作满意度与生产率：如果从个体的水平上研究工作满意度和工作效率的关系的话，很难区分出哪个是原因哪个是结果。
但如果从组织的水平上进行研究的话就会发现，拥有高满意度员工的组织比那些低满意度的组织更有效。
工作满意度与流动率：员工满意度和流动率之间是负相关的，而且相关度比较高。
一项研究发现，工作满意度对流动率的影响程度在低能力员工身上要比在高能力员工身上明显；在抱乐观态度员工身上比易于抱怨的员工身上明显。
由于员工之间的差异性，在心理契约的要求上也有所不同，着主要体现在不同员工对待不满的方式上。
如果从积极消极、建设破坏两个维度考虑，员工对待不满的方式一般有四种形式：退出、建议、忽略、忠诚。
●建立：心理契约的层次心理契约的构建是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来决定的。
企业在激励员工的过程中，是以满足员工一定的需求为前提的，而员工依据企业对个人期望和需求的满足程度来确定自己对企业的关系定位，并因此决定自己的工作绩效，而企业也会因此而在激励上有所调整，这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程：根据马洛斯赫茨伯格需求理论组合，个人的需求一部分是维持需求，只会产生不满，不会产生满足，称为维持需求；另一部分是激励需求，只会产生满足，不会产生不满，称为激励需求。
虽然各类需求之间不是独立存在的，但人们在选择外部条件满足自己的需求时，是有权衡与选择的。
特别是在衡量心理需求和情感需求满足与为此需要付出的工作代价时，并不是所有的员工都会去追求高层次需求的满足。
因而在建立企业员工心理契约的方法与层次上，依据人力资源管理方法构成和个人需求结构的层次，企业需要运用相应的激励方法和管理手段来满足对应的员工需求，并促动员工以相应的工作行为作为回报。
在员工对企业做法的态度上，依据他们自己的价值观，有些是针对于环境而言的，虽然一些做法没有发生在自己身上，但员工会对在企业出现这样的事情进行价值判断。
而有些是针对自己而言的，既对发生在自己身上的企业行为进行价值判断。
这两种价值判断都会成为员工心理契约的组成部分。
由于以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定。
◆工作类型◆同事关系◆福利情况◆受尊重与公平待遇◆工作安全感◆提出建议的机会◆报酬◆工作绩效的认可◆晋升的机会所以在方法上一解决上述方面的问题入手。
但由于企业内部人力资源本身也存在着结构，企业不可能满足所有人的所有需求，所以企业在通过满足员工的心理需求和情感需求方面构建企业心理契约时，要以人力资源的结构为基础，构建心理契约的结构。
和其他的管理领域一样，企业心理契约的管理也要动用企业的硬性制度规定、企业文化塑造、管理人员的工作技巧三个方面的力量来完成。
从管理的角度出发，一般在个人需求、企业激励方法、个人定位及对应的行为有着理性的决定关系。
企业心理契约构建的方法与目的既是沿着这条决定关系轨迹来运做，结合企业内部的人力资源结构构成，就形成了企业心理契约的构建方式。
在企业人力资源管理结构和员工个人需求结构两个维度下，企业心理契约的管理与构建。
●案例摩托罗拉以个人尊严为基础的企业心理契约构建方法摩托罗拉的心理契约管理体系－－－肯定个人尊严摩托罗拉创始人高尔文的儿子、现任董事长小高尔文说："摩托罗拉是一个家族企业，什幺都能变，我们的信念不能改，就是对人保持不变的尊重。
'摩托罗拉的文化建立在两个基本信念之上：一是对人保持不变的尊严；二是坚持高尚的操守。
"肯定个人尊严'像一张大网，将摩托罗拉的员工管理纲举目张网络其中。
■肯定尊严的六个问题您是否拥有一份有意义，并对摩托罗拉公司的成功有贡献的工作？您是否了解能胜任本职工作的行为，并具备使工作成功的知识？您的培训是否已确定，并得到适当的安排以不断提高您的工作技能？您是否了解您的职业前途，并且它令您鼓舞，确实可行而且正在付诸行动？过去每30天来，您是否都获得有助于改善您的工作绩效，达成您的职业前途的中肯的反馈？您的个人情况、性别、文化传统是否得到正确对待而不影响您的成功？■在雇佣中摩托罗拉坚持的原则人才至上：PEOPLE COME FIRST；开放政策：OPEN DOOR POLICY；直接沟通：DIRECT DEALING；参与管理：PARTICIPATIVE MANAGEMENT；内部招聘系统：INTERNALOPPORTUNITY SYSTEM；我建议：I RECOMMAND；畅所欲言：SPEAK OUT；总经理座谈会：GENERAL MANAGEMENT DIALOGUE。
通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。
通过这些原则，让员工能够在企业中做到主动为公司的发展出谋献策。
■大声说"NO摩托罗拉在世界各地的员工每3个月都要接受一次"肯定个人尊严'的问卷调查，可能是通过电子问卷，也可能是书面问卷。
摩托罗拉对回答问题的要求是：对六个问题要真实地回答"是'或"否'，如果对问题不能肯定地回答"是'，那幺就请一定回答"否'，每一个"否'标志着在就业尊严上还存在某种缺陷，问卷调查的目的就是要真实地揭示就业尊严上现存的一切缺陷，实现就业尊严的完美是员工与公司的共同责任。
■情绪管理辞职面试摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，填写他们的辞职档案，问他们为什幺离开？如果时间能倒退，摩托罗拉怎幺做才能留住他？但是有些员工在辞职时由于某些原因而不会如实填写。
所以摩托罗拉人力资源部会等到他离开后一段时间再问他，那时候可能他已经没有顾虑了，会将自己真实的原因讲出来。
员工意见调查摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有100多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业大方向等方面。
通过这些问题来看员工在摩托罗拉的总体感受。
■摩托罗拉的道德专线摩托罗拉专门为员工设立了道德专线，道德专线提供信息、忠告和建议。
您可以利用它探讨任何疑虑或问题。
它不仅仅用于处理紧急情况，道德专线努力确保一切问题或疑虑得到公正、谨慎、彻底的处理。
在美国和加拿大，可以拨打800－538－4427与道德专线联系。
如果在其它地区，可以使用所在国家的ATT直接拨号或拨打（480）441－5757，并且要对方付费。
该线未设来电识别功能。