知识型员工的心理契约管理

知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。

对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。

因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。

本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。

员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。

它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。

相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。

随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。

如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。

研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。

因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。

一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。

心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。

心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。

尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。

一般来说,心理契约具有以下几个特点:(1)心理契约是一种不完全的契约形式。

由于员工个人和组织都是有限理性的,同时组织的外部环境又具有复杂性和不确定性,双方所获得的信息都是不完全和不对称的。

因此,心理契约和经济契约一样具有不完全契约的性质与特征。

(2)心理契约是一种动态的契约形式。

如同经济契约一样,心理契约是依据缔约当事人的日常习惯、合作诚意和信誉来执行的。

但不同的是,经济契约在签约期内是相对稳定的,而雇佣双方的心理契约那么随环境变化总处于一种不断变动的状态之中,是一种不稳定的契约形式。

(3)心理契约是一种主观的判断或认同。

由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望,即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。

(4)心理契约的违背受到道德因素的制约。

经济契约的违反可以通过法律手段来强制制约,心理契约却不具有法律强制执行的效力,它往往受到道德因素的制约。

无论是组织还是员工违背了心理契约,都将影响他们的社会信誉,从而影响其长期开展目标的达成。

(5)心理契约违约后果的不确定性。

心理契约的违约所产生的后果是不确定的,它取决于双方的知觉和处事哲学,可能采取不同的态度和行动来处理某种违约行为。

以员工满意度为主体的员工心理契约主要由以下几个方面决定:工作类型、同事关系、福利情况、受尊重与公平待遇、工作平安感、提出建议的时机、报酬、工作绩效的认可、晋升的时机。

因此,员工的心理契约会影响他们的工作满意度、组织承诺、工作平安感、雇佣关系、动机、缺勤率和离职意向等。

如果一个组织只强调经济契约而无视心理契约的话,那么会导致员工个体重新评价自己和组织的关系,并对组织承诺、工作绩效、工作满意度和员工离职率等形成不利的影响。

相反,如果员工的心理期望和经济期望都能够得到满足的话,那么他们往往会体验到工作满足感,愿意留在本组织中并努力工作。

二、知识型员工的特点及需求彼得·德鲁克首次提出了“知识型员工”这个名词,他认为所谓知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识或信息工作的人。

知识型员工主要通过脑力劳动创意、分析、判断、综合、设计,从而给产品带来附加价值。

知识型员工为追求自主性、个性化、多样化和创新精神的群体,他们更多追求工作本身的满足。

与非知识型员工相比,知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:(1)具有相应的专业特长和较高的个人素质。

(2)具有实现自我价值的强烈愿望。

(3)具有很高的创造性和自主性。

(4)具有强烈的个性及对权势的蔑视。

(5)工作过程难以直接监控。

(6)工作成果不易加以直接测量和评价。

(7)工作选择的高流动性。

基于知识型员工的鲜明特点,根据国内学者的实证研究,以作为知识型员工典型代表的高科技企业中的研发人员为例,其主要鼓励因素依次为:工资报酬与奖励、个人成长与开展、有挑战性的工作、公司的前途、有保障和稳定的工作。

其心理契约的主要内容为:信任和尊重、得到公平对待、提升和进步的时机、开放和老实的交流沟通、对业绩的成认、开展职业、提供职业开展空间、和工作绩效挂钩的和奖金、管理层的支持以及有竞争力的高工资。

因此,对知识型员工的心理契约管理,不但要考虑企业内外部的环境,更需要考虑知识型员工自身的特点和需求,应该物质与精神鼓励并重,重视知识型员工的开展、成就和成长。

在组织和知识型员工之间建立的心理契约是组织与知识型员工之间双向的心理期望。

对知识型员工来讲,心理契约的无形约束能使自己不断以心理期望来审视自己与组织的开展,促使知识型员工在环境动态变化中不断调整自己的行为,将个人的职业生涯与组织的开展紧密联系在一起,从而提高对组织的忠诚度。

而对于组织来讲,那么可以减少管理本钱、丰富管理手段、提高管理效率,以无形的方式留住知识型员工。

三、知识型员工的心理契约管理在知识经济时代,作为知识载体的知识型员工,他们所拥有的.知识对企业的价值和他们对企业的奉献态度将决定一个企业在市场竞争中的命运。

对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。

知识型员工心理契约管理的过程,是一个充分发挥知识型员工的积极性、创造性与智能的过程,是保证知识型员工生产出高水平的内在鼓励和承诺(主要表现为高能量、延长工作时间,愿意多干和对工作满腔热情等)的过程,也是构建组织成员的“生命共同体”的过程。

因此,加强知识型员工的心理契约管理对提高组织的竞争能力具有十分重要的意义。

1.过程中传递真实有效的信息。

员工心理契约的形成是多方面的,有些内容可能在员工正式和组织接触前就已通过各种其他非正式渠道形成了,但毫无疑问,招聘过程是个体与组织初次发生正式接触的时候,也是员工心理契约形成的正式阶段。

因此,招聘过程中传递真实有效的信息是建立心理契约的根底,这不仅有利于提高雇佣双方对心理契约理解的一致性,而且可以在招聘阶段过滤掉一些员工通过其他渠道获取的关于企业的不符合实际的信息和期望,以免这些信息和期望成为员工心理契约的内容。

所以,企业不但要为应聘人提供现实的工作预览(即雇主向应聘者披露未来工作的真实信息),而且应该清楚地、系统地为现任员工提供他们将来在企业里所扮演的角色的预览。

这种招聘方法能够帮助求职者正确理解雇主的期望,建立相互信任,减少求职者对工作的负面认识,并降低未来的员工流动率。

2.培育以人为本的企业文化。

达成与维持“心理契约”要以以人为本的企业文化为气氛。

安康向上的企业文化能在企业中创设出一种发奋、进取、和-谐、平等的企业气氛和企业精神,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。

以人为本的现代企业文化,指的是现代企业的文化价值观应建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业的一切经营管理活动都围绕如何正确发挥人的能力而展开。

通过建立以人为本的企业文化,实现人尽其能,人尽其用,高效开发员工的能力与潜力,无疑会为达成与维持“心理契约”创造良好的气氛和空间,增强员工努力工作的热情与信念,激发企业与员工共同信守“契约”所默示的各自对应的“承诺”。

因此,这种企业文化的建立要求企业及其管理者为员工的能力发挥提供良好的保障、有效机制、正确的举措和宽松的企业气氛。

在这种文化之下,企业领导与员工上下同心,使经营理念得以落实,共识得以建立,公司使命得以实践,从而真正实现人与事的完美结合。

3.塑造有价值的远景。

为知识型员工描绘出组织与个人开展的远景,实际上就是确立了组织与个人的前进方向与奋斗目标。

知识型员工拥有组织所需的专业技能,思维活泼,自主性强,因而没有必要用严格的制度来管理他们。

管理者的首要任务应该是指引方向,确定工作标准、价值观和绩效标准。

对于知识型员工来讲,远景的塑造必须既符合员工的价值观,又具有挑战性。

组织目标是否有意义,取决于它与知识型员工价值观的吻合程度。

构建共同的价值观,在心理上引起知识型员工的共鸣,知识型员工就会更愿意奉献他们的忠诚与才能。

另外,挑战性目标对知识型员工来说也十分重要,因为这不仅是一个对知识型员工能力考察的时机,同时也意味着管理者对他的重视与尊重。

研究说明,设立挑战目标,让知识型员工有发挥才能的更大空间,会提高知识型员工对管理者与组织的心理认同程度,从而为进一步稳固心理契约打下根底。

4.实施全面的薪酬战略。

知识经济时代,员工的薪酬不再是简单的收入分配问题,而成为知识型员工价值实现的一种形式。

因此,合理的薪酬制度不仅是吸引和留住知识型员工的前提,也是人力资本不断增值的重要根底。

所谓全面的薪酬战略,就是组织将支付给员工的薪酬分为“外在”和“内在”两大类。

“外在薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。

比方,根本工资、奖金等短期鼓励薪酬,股票期权、认股权、购置公司股票、股份奖励等长期鼓励薪酬,退休金、医疗保险等货币性福利,以及公司支付的其他各种货币性开支,如住房津贴、俱乐部会员卡、公司配车,等等。

“内在薪酬”那么是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值,它是基于工作任务本身的报酬。

比方,吸引人的公司文化、良好的人际关系、相互配合的工作环境、参与决策、更多的责任、个人成长的时机、更大的工作自由和权限、更有趣的工作以及多样化的工作活动,等等。

“外在薪酬”与“内在薪酬”构成完整的薪酬体系。

比较而言,这些“内在报酬”对知识型员工具有更大的吸引力,实践证明,由于知识型员工在他们的心理契约中对企业的期望和需求是全面的,其中既包括物质需求,更包括高度的精神需求,因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工全面鼓励和有效管理的最优模式。