某集团公司绩效考核实务培训教材共36页文档
某集团日常绩效考核培训教材
什么是绩效考核 四、绩效面谈 经过四天绩效考核，女儿已得11分。及时把考核 结果和女儿进行沟通，并给予奖励棒棒糖一根。
★绩效考核结果必须直接给予反馈并及时按规则履 行激励措施。
什么是绩效考核
六、过程管控 实施过程中有几日，由于奶奶回老家，爸爸妈妈工作
又忙，无暇顾及绩效评价，曾让绩效考核一度中断。幸好 ，奶奶的及时返回，使得考核过程继续有序进行。
目前绩效考核中存在的问题
1、对考核工作认识不到位，认为“考核”即“扣分”、“罚款”； 重视程度不够，表现在月度积分考核的实施不连续、“三天打鱼两天 晒网”等。
2、平时对员工的工作表现不关注，没有日常考核记录，主观印象成 为考核依据，月底只凭印象打分。
3、对员工的行为、业绩没有量化考核，忽视了对表现优异员工的肯 定激励，也未对工作表现较差员工惩处和帮促。在考核中，采取“人 人等分”的不区别优劣评价原则，员工的日常行为不论优秀与否、业 绩不看高与低，积分统一为100分。
以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用
人单位，可以解除劳动合同。
法规并无对此的 惩罚
绩效考核的面谈、改进指导
绩效考核的面谈、改进指导
《正邦零售门店员工考核细则（试行） 》第 条 考核反馈是员工考核的重要环节，考核者与考核对象每月至少进
行一次考核面谈，通过考核面谈把考核结果及时反馈给员工，指明改 进的目标和途径，使员工发扬成绩、纠正错误，以积极的态度对待工 作。
绩效考核的实施——考核原则
A、考核时要求客观、公正、公开，不得徇私舞弊， 不得存有个人偏见。 B、只对考核期限和工作范围内的表现进行评定、不 得对此以外的事实和行为做出评价。 C、为保证考核的客观、公正性，考核评价应有确实 依据并做出说明。
某集团公司绩效考核实务培训教材
•季度考核 •季度奖金 •调整/记录 •季度奖金
•半年考核
•年度考核
•岗 •岗 •培
•年度 •奖金
位 工 资
位 调 整
训
调
整
•半年监控
•召开半年绩 效评审会
•评议，打分
•派出人员
•填写半年业绩考 核表，个人小结
•陈述
•审批
•汇总
•反馈
公司年度绩效考核流程（职能和业务部门普通员工）
•总裁
•人力资源部
•在相关部 门中选择 若干人
•相关部门员工
•对能、态 度打分
•部门负责人
•对KPI打分 ，总评
•部门员工 •汇总季度得分， 计算平均，年度 小结，填写KPI
•审批
•新一 轮
•考核
•仲裁 •制度修订
•组织
•汇总 •考核结果
•接受申诉
•接受修订 建议/提出
方案
•实施考核 •反馈
•实施考核 •反馈
公司半月计划完成情况考核流程（职能和业务部门普通员工
）
•公司人力资源部
•公司部门负责人
•公司部门员工
•填写《半月业绩 考核表》
•审核、打分
•反馈给员工本人 ，并与其协商制 定下期工作计划
•反馈
•对能、态 度打分
•对能、态 度打分
•审批
•汇总
•反馈/存档
•反馈
公司年度绩效考核流程（部门负责人）
•总裁
•考核小组/ 分管领导
•人力资源部
•召开年度绩 效评审会
•评议，打分
•部门负责人
•填写年度部门考 核表和个人KPI表
，个人小结
•陈述
•审批
绩效考核实务培训讲义
绩效考核实务培训讲义第一章绩效考核：系统化和流程化第二节积极备战，全面布局：绩效考核的流程及关键环节一、绩效考核从流程着手图１-3 绩效考核流程二、绩效考核中的关键环节表１-５绩效反馈沟通的内容表１-6 效沟通各阶段工作要点及方式小提示沟通的两种方法一般来说，沟通有正式和非正式两种方法可供选择。
第一种，正式沟通方法。
正式沟通方法就是事先计划和安排好的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。
（１）定期的书面报告。
员工可以通过文字的形式向上司报告工作进展、反映发现的问题，主要有：周报、月报、季报、年报。
当员工与上司不在同一地点办公或经常在外地工作，可通过电子邮件进行报告。
书面报告可培养员工理性、系统地考虑问题，提高逻辑思维和书面表达能力；但应注意采用简化书面报告的文字，只保留必要的报告内容，避免烦琐。
（２）一对一正式面谈。
正式面谈对于及早发现问题，找到和推行解决问题的方法是非常有效的。
它可以使管理者和员工进行比较深入的探讨，可以讨论不易公开的观点，使员工有一种被尊重的感觉，有利于建立管理者和员工之间的融洽关系。
但面谈的重点应放在具体的工作任务和标准上，鼓励员工多谈自己的想法，以一种开放、坦诚的方式进行谈话和交流。
（３）定期的会议沟通。
会议沟通可以满足团队交流的需要，使定期参加会议的人员相互之间能掌握工作进展情况。
通过会议沟通，员工往往能从上司口中获取公司战略或价值导向的信息。
但应注意明确会议重点，注意会议的频率，避免召开不必要的会议。
第二种，非正式沟通方法。
非正式沟通是未经计划的，通过组织内的各种社会关系作为其沟通途径。
其形式有非正式的会议、闲聊、走动式交谈、吃饭时进行的交谈等。
非正式沟通的好处是形式多样、灵活，不需要刻意准备；沟通及时，当问题发生后，马上就可以进行简短的交谈，从而使问题很快得到解决；容易拉近主管与员工之间的距离。
表１-7 评估中常犯的错误及改善方法（续）（续）表１-8 绩效考核中的保证机制四、员工也要拥有发言权表１-10 绩效评价和反馈中合作伙伴的角色和主要职责第二章第一节解读绩效目标一、绩效目标的内在要求表２-２内外部客户及其要求示例表２-３绩效目标的衡量标准表２-４目标衡量值类型◆增加××产品销售额３％◆降低外销佣金０５％◆将广告费用维持在上半年的金额水平四、绩效目标制定中的权责分工表２-6 绩效目标制定中的职责分工第二节互动参与的绩效目标沟通二、绩效目标沟通的进程和方式表２-7 绩效目标的沟通形式和要点第三节绩效目标落地——层层分解一、第一步：分解总目标表２-10 战略目标的公司层级分解二、第二步：目标分解到部门图２-８横向目标分解关联图三、第三步：目标分解到个人图２-９可控目标上下分解图２-１０可影响目标分解第四节获得有效的支持——问题、资源的提出和确认二、列出实现目标所需要的技能和知识案例任经理实现自己所制订的目标，需要的知识和技能如下表（见表２-１２）：三、列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源案例１．任经理为达到目标，需要合作的对象有：◆销售副总：确认销售队伍招聘计划。
绩效考核实务培训教材(共 46张PPT)
但这个团队的绩效管理似乎做
唐僧团队乘坐飞机去旅游， 途中飞机出现故障，需要跳伞， 4个人只有3个降落伞。
为了做到公平，师傅唐僧对
各个徒弟进行了考核，考核过关 就可以得到降落伞，考核失败，
就自由落体，自己跳下去。
推 可 的 管 象 级
1
多因素性
2
多维性
什么是考核：
所谓考核，是 个人的工作能力和 断。
绩效考核的作用：
【你知道吗】由丹—布兰斯特研究会进行的
管理人员最不愿意做的工作第
第二项就是正式评定员工的工
【观点】绩效考核是所有管理者行使有 能力！
一。绩效管理能力和绩效考核
绩效考核的作用：
人们常说的“一个和尚挑水喝，两个 和尚抬水喝，三个和尚没水喝” ，老 百姓把这种现象叫作“猫多不抓鼠”。
绩效管理的概念：
绩效管理与绩效考核的区
绩效管理的功能：
绩效管理的模型：
绩效管理的组织分工： 设定下属绩效目标，并使各级绩效目标同 编制和修订绩效考核管理制度； 总经理是员工绩效考核的最终责任者，
略、企业文化所倡导的目标一致； 为各级评估者提供绩效管理培训； 绩效考核工作中扮演非常重要的角色 协调和解决所属员工在评估中出现的各类 组织、督促、检查和协助各部门按计 解释评估方案； 下属进行考核之外，还赋予其他重要 对员工的绩效改进进行持续的沟通、指导 估； 审批员工绩效管理制度； 诊断与辅导）； 及时收集各种考评信息，并进行整理 审批员工绩效考核标准（含业绩目标 实施考核并审核所属员工的评估结果，并 结果负责； 受理并组织处理绩效考核投诉 审批绩效考核结果运用方案； 向人力资源部反馈所属员工对公司绩效评 根据评估结果和公司的人事政策，向 审核处理绩效考核二次申诉材料； 见； 事决策的依据和建议； 监督和指导 HR与LM（直线经理）的 为所属员工提供绩效反馈，指导员工进行 效面谈）； 负责所有绩效档案的管理。 根据评估结果和公司的人事政策作出职权 决策（绩效结果运用建议）。
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
4
基层 操作
3 2 1
操作
辅助
事务
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
三、考核什么——考核的内容和标准
2、考核的内容要点（360全方位考核） （１）工作业绩
——效率、效果（正确性、速度、质量） ——任何考核最终都要以业绩为最重要内容 ——其一体现在基本职责的履行程度 ——其二体现在考核期制定的目标任务计划
工作能力
工作态度 客观条件
工作业绩
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
三、考核什么——考核的内容和标准
3、考核标准的制定
（1）量化控制标准——生产、销售部门
（2）弹性控制标准——管理层、职能服务部 门
（3）制定标准要注意的若干问题：
A 注意不同职级岗位标准的差异性
B 制定的标准必须具体、明确
C 制定的标准应该适度、可衡量
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
二、为什么考核——考核的目的和意义
1、考核是企业正常经营运作的必由之路 （1）考核是企业管理的基本手段，企业实现目标 （2）考核是实施利润分享、奖惩的前提 （3）考核是人力资源合理配置的依据和保障 （4）考核是能建立适合企业发展的企业文化 2、员工需要考核 （1）给员工一个客观公正的说法 （2）明确个人对企业的贡献 （3）员工合理的物质利益回报 （4）员工精神上的荣誉感、成就感 （5）帮助员工发展自身的技能或管理能力
目前存在的问题、员工个性特征 （3）工作能力：用作员工晋升、降职、辞退等人事
调整依据，以使合适的人放在合适 的位置上
绩效考核培训教材(PPS 54页)(1)
六、考核后怎么办——考核结果的应用
3、考核结果应用 （责、权、利结合的体现）
某集团绩效管理体系绩效考核实务课件.pptx
态度 10%
2003-3-17
16
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
各职能部门正副职绩效考核
部门正副职
季度 年度
KPI 100%
年度KPI 80%
能力 10%
态度 10%
2003-3-17
17
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
基层管理人员、技术岗位、其他营销岗位、其他通用岗位 绩效考核
基层管理人员 技术岗位
KPI考核
能力考核
态度考核
年度考核
注：计量工资制人员考核办法见《薪酬管理规定》
2003-3-17
13
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
生产序列辅助工和通用序列内务人员通用下表做月度工作评
价，12次月考平均分做为年度考核成绩
员工姓名
岗位
所属部门
考核期间
2003-3-17
14
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
辅助工、通用序列内务员绩效考核
辅助工 内务员
月度
工作评价 100%
年度
12个月考核 分数平均值
100%
2003-3-17
15
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
销售人员绩效考核：产品销售人员为月度加年考；工程销 售人员为季考加年考
销售人员
月度 季度
年度
KPI 100%
KPI年度评价 80%
能力 10%
其他营销岗位 其他通用岗位
季度
KPI 100%
年度
年度KPI 60%
能力 20%
态度 20%
2003-3-17
18
x集团战略和组织管理体系优化咨询项目
员工年度绩效考核表
集团绩效考核培训版(PPT81页)
OFF OJT: 扮演先发，满足共通性、 系统性的需求，给以基础性的引导
OJT: 满足工作需求，通过工作来训 练，是企业培训的重心
SDP:人才自我造就的临门一脚 培训是工作的一部分，目的是激
发行动，提高工作绩效
OJT的规划步骤
业务上的必要性
部属的适性、关心的方向等
• 其他部门
•辅助性资讯
•升/降职时做
参考
通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
(海量营销管 理培训资料下载)
普通员工
每月评估及年度 综合评估，内容涵 盖工作绩效、工作 表现、能力、工作 态度各方面，每年 综合评估一次，由 直接领导、同事打 分
的销售量；中高阶主
力）为主
管的部门营运绩效。
能力评估。 性格评估。
职务执行态度考核
业绩评估。 产品瑕疵率。
范例
好的销售人员具备的特 生产线的员工动作符合
质包括：人际亲和度、 规定按部就班；量贩店
合作性强、领导能力、 的收银员动作迅速，对
忠诚度
待顾客之服务态度良好
(海量营销管 理培训资料下载)
绩效考核执行机构及人员
行政中心
行政中心在考核方面应建议流程和内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使绩效 评定工作公开、公正、公平，必须设立相应的考评委员会。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果
•审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总经理
•协助考评委员会
进行考核工作。
•建议考核流程
辅佐上司 激励士气与培育下属 善尽管理之责，确保任务达成 解决问题，创造竞争优势 强化组织运作，建立 合作体制
绩效考核方法培训教材(PDF 40页)
l 绩效管理意义和原则 l 主观考核方法介绍 l 客观考核方法介绍 l 目标管理法介绍 l 关键业绩指标法介绍 l 平衡计分卡介绍 l 建立全面评价体系 l 绩效管理实例介绍
主观考核体系举例（1）：排序法
1、直接排序法
1 23
n
2、交错排序法
1 2
n
n-1
主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比 较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
• 有助于改进组织结构和职责分工。目标管理法要 求尽可能把完成一项组织目标的成果和责任划归 一个职位或部门。通过这条原则的实施，可以发现 组织的缺陷--授权不足与职责不清。
客观考核体系举例（1）：行为对照法
先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核
档类 次别
姓名
甲 乙 丙 …
考核内容：工作积极性
A
B
C
举例 基准人物
D
客观考核体系举例（2）：等级鉴定法
l 在许多组织中，通常是 评估者与被评估者一起 来共同制定目标
l 当被评估者为目标 努力时，可以合理 安排时间，了解自 己目前在做什么， 已经做了什么和下 一步还将要做什么
l 目标主要指所期望达到 的结果，以及为达到这 一结果所应采取的方式、 方法
l 评估者找出原因为什 么未能达到的目标， 或为何实际达到的目 标远远超出了预先设 定的目标。这一步骤 能有助于决定对于培 训的需求
用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分