五步法搞定战略绩效实战设计(Intel、华润名企案例)
全球五大著名企业的绩效管理实操案例
全球五大著名企业的绩效管理实操一、IBM的绩效管理二、北电的绩效管理三、通用的激励机制四、摩托罗拉的绩效评估五、博能绩效考核一、IBM的绩效管理在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2，3) 评等方式,并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。
(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。
而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公.) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺(Personal Business Commitments —PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时，代表本人未达成业务承诺（PBCs),你必须更努力工作，以达更佳的业绩.如果得到特别差的评等3,你可能被处以6个月的留公司查看.评等2代表你达成目标,是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers)，代表你是高成就者,超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上：（1）必胜（Win),这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志，并且竭力完成。
如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。
(2）执行(Execute)，这里强调三个字,即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。
（3）团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。
这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员,则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈（Executive Interview)，门户开放政策（Open Door Policy）的反馈，另加一个评等构成,并且占有整体评等一半的比重.IBM管理者的责任（1）人员配置（Stuffing）①配置有才能的人才.②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能,提出他今后在公司内的几种发展前途.③根据需要，对职工进行适当的调配。
五步法搞定战略绩效实战设计(仅供参考)
奖罚调剂
观评价
德能勤绩
绩效管理 战略绩效管理
• 几没正
式的考 ， 本实行密
均义 • 对作特殊贡
献的员工 行特别 励， 对犯了重大 过失的员工
以惩罚， 以 限的赏 罚作 调剂
• 开始打破密均 义
• 依据能力 贡 献来确定报酬， 拉开收入 配 的差距
战略行 划表示例
关键问题 如何确保
分子
部门战略目标O的一致性
工 盐 公 战略 卡 表分解矩阵表
维度 战略目标 题
心衡量指标
速化 股东满意的投资回报 速北 获取更多利润
速审 售收入增长 目标 速客 降 制总尹本
净资产收益率 税前利润
售收入 尹本费用总额
速5 流劢资金周转 流劢资金周转天数
占化 升战略孫户及盈利 战略孫户 售收入 重
案例 ABP 股份战略执行 续 企业战略执行障碍
产品开发流程
供寒商管理流程
战略
质量管理流程
生产 划管理流程 ……
70％的企业失败的原因 是战略制定的错误而是执行障碍！ 远富
案例 ABP 股份战略执行 续
没 战略绩效管理进 何谈战略执行透
联系讲师 13818415208
战略绩效管理工具—BSC”OKR
• 但是人情 管 理色彩仍然浓 郁，考 凭 观感觉，缺 标准，考 结 果和收入 配 没 科学对寒
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力 态 度等
• 能真正反 映员工的业 绩，往往 老好人 庸人 考
数反而 最高 • 往往结合审60 度 行评估
• 强调 观
量 的考 • 用亊先 诺
的标准来考 员工实
世界500强企业质量战略规划与执行--五步卓越法
这一时期最具代表性的企业是福特汽车公司，代表人物为泰勒。
➢经济性差：每一个产品都进行检验，检查的成本高
➢预防性差：目的仅是检查产品的符合性
第 10 页
三、现状及目标
1、现状
1.1、质量评价方法
已经建立的产品评价体系和管理评价体系（质量奖），但是这两大体系均存在较大的 改进的空间（红色字体部位为需提升的项目）。
产品评价 体系
• 具备产品评价的各项指标，例如：首次故障率、 早期故障率、维修换件率、用户满意度等
• 缺乏索赔率、质量成本 • 缺内部质量指标等 • 零部件公司产品评价体系空白
MacBook Air
随着社会的不断发展，卓越的企业充分挖掘用户的潜在需求，生产出
超越用户需求的划时代产品。这方面卓越的代表是 苹果公司，其生产的系列 手机、电脑等已 成为全球最受欢迎的产品。
卓越品质（品质创造）
战略水平 ·现场水平的管理 用户惊喜（CD）、确保公司利益
与相关方受益
➢魅力质量，超越用户期望
TQM 战略水平 · 现场水平的管理 用户满意（CS）确保公司 利益
➢全员性、全过程、全企业 ➢广泛使用QFD、FMEA等管理工具
ISO 9001 现场水平的管理 满足用户要求
CS : Customer Satisfaction
第4页
二、质量战略趋势及标杆研究
1.3、高级阶段（全面质量管理TQM）
注：技术标准是由规格及标准所构成，规格规定由材料、产品等的构成，机能、尺寸、外观等和品质相关的一次性要素。作业标准 主要是规定业务的做法，决定其业务的责任、权限范围
企业管理之核心五步法设置绩效目标(PPT44页)
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SMART 原 则
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3
互联网带来了巨大的变化
4
绩效管理 即使在快速变化的互联网时代，
仍是企业管理的核心！
5
有团队，有目标，就必定有绩效管理！ 问题是
何为卓有成效的绩效管理？
6
定性考核的弊病
领导： 晕轮现象
趋中性
群众： 亲梳现象
老好人
360度： 标准问题
老好人
客观性、公正性
7
承包模式考核的弊病
掠夺性经营
财务障眼法
可以制定出跳起来“摘桃”的目标，不能制定出跳起来“摘星星”的目标。 “可实现”的基础是上下沟通！
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搭便车
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SMART原则五 T（Time-based）——时限性 目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。例如，我将在2014年
绩效管理系统五步法之战略管理框架
绩效管理系统五步法之战略管理框架战略绩效管理系统使公司战略执行与绩效管理形成完美的结合，战略绩效管理系统通常采用五步法进行战略绩效管理。
第一步是构建公司年度战略地图，第二步是制定公司各层级目标与计划，第三步是绩效计划的实现与辅导，第四步是绩效评估，第五步是绩效的运用。
一、战略绩效管理系统是什么战略绩效管理是什么呢？战略绩效管理系统顾问机构认为，战略绩效管理就是指企业根据战略目标与规划，运用各种管理方法与手段，把企业战略转化为企业各层级的关键绩效目标，并引导员工的工作活动及工作产出与企业战略目标保持一致，最终保证企业战略有效实施的过程。
如何使绩效管理与企业战略结合起来，使绩效管理能有效帮助企业战略实施，保证企业战略有效实现呢？1992年后，哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总戴维•诺顿(David Norton)先后发表了一系列的平衡计分卡与战略地图文章与书籍，详细阐述了平衡计分卡和战略地图方法论体系。
平衡计分卡和战略地图从财务、顾客、内部运营、学习与创新四个角度来阐述绩效管理，它是一种面向战略的绩效管理体系，平衡计分卡与战略地图是战略绩效管理的开端，它使企业绩效管理与企业战略管理有效地结合起来，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。
战略绩效管理相对基于职责提炼的关键绩效指标的绩效管理是一大突破，原绩效管理系统比较忽视过程和改进目标，对企业持续改进和创新不利，不适合建立和提升公司核心竞争力，不利于企业长远发展。
而战略绩效管理是一个提髙企业持续创新与发展能力，提升企业核心能力，促进企业长远发展的绩效管理系统。
二、战略管理框架战略绩效管理是为实现企业战略服务的，企业战略是什么呢？我们在多年的理论研究和咨询实践中，根据历代战略大师经典战略理论的优点，进行了多次集成式创新实验，形成了一套操作性强、实用性强的战略理论框架体系，即战略绩效管理系统理论体系。
高绩效管理五步法
三个和尚有水喝高绩效管理五步法什么是绩效管理？绩效管理是通过战略地图的建立、目标分解与传递、制定绩效计划、绩效考核，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中以激励员工业绩持续改进并最终实现战略目标的一种正式管理活动。
绩效管理最重要的五个核心理念是什么？第一，绩效管理是人力资源系统的核心和中枢；第二，绩效管理的核心思想是改进；第三，..第一章绩效管理体系介绍在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
第一章绩效管理体系介绍1 什么是绩效计划绩效管理事件一三个和尚为什么没水喝在中国民间，流传着一个关于“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”的寓言故事，每次听过都会开心地笑笑，其实这个故事是一个关于绩效管理的经典故事。
为什么在这个故事里，一个和尚的绩效好过两个和尚的绩效呢？为什么有了三个和尚以后，就没有绩效了呢？在和尚之间引入分工与协作、或引入绩效管理、或引入技术创新，能解决他们“喝水”的问题吗？如果我是这个庙的方丈的话，我想我能够轻松解决这个问题。
什么是绩效管理绩效和绩效管理的概念什么是绩效？绩效其实就是我们想要的东西，比如良好的工作成果、高节奏的效率、出色的经营利润、卓越的行动方案、激励人的远景目标….更多时候绩效指的就是我们所期望的那个结果和目标，虽然绩效有时也包含着绩效实现过程的各种绩效因素。
绩效是一个不能完全量化的集合概念，或者说很难量化，因为它是由很多个显性绩效因素和隐性绩效因素（从另一个角度来看是过程绩效因素和结果绩效因素）综合构成的。
当某些绩效因素凸显出来成为影响绩效的核心时，控制住了这些绩效因素就等于控制住了绩效的过程和结果，所以有时我们会把某些核心的绩效因素等同于绩效本身。
从广义的角度来讲，绩效可以是我们生活中的任何东西，只要我们有目标、有愿望、有爱好、有标准、有方法、有价值准则….我们就一定有绩效。
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例
绩效管理：确定公司战略与战略地图、绘制战略地图附：实例确定公司战略与战略地图根据公司的愿景、使命和核心价值观，结合对内外部环境的分析，公司要明确自己的战略，并用战略地图的工具对从战略到执行进行描述。
战略分析与描述战略分析的方法和工具有很多种，我们总结了战略分析6步法来进行战略分析。
第一步：社会环境分析明确公司战略，需要先了解社会环境对公司的影响，可以采用PESTEL等分析工具，对影响企业战略的政策、经济、社会、技术、环境和法律等社会环境因素进行分析。
第二步：行业环境分析明确公司战略，需要分析行业中的关键因素对企业战略的重大影响，包括明确标杆企业、竞争对手等。
第三步：企业环境分析在分析了社会环境和行业环境的因素后，再对企业内部在生产营销、人才、研发、财务等方面的情况进行系统分析，以便调整资源，制定切实的战略。
第四步；SWOT战略分析SWOT分析工具是一种最基础和常见的战略分析工具，可以集成以上三个步骤的分析结果，进行优势、劣势、机会和威胁的分析。
SWOT模型用于战略业务分析，如图所示。
SW的部分主要是用来分析内部的资源能力，OT的部分主要用于分析外部环境因素的影响，利用SWOT分析法可以找出哪些因素对自己是有利的，值得发扬的；哪些是不利的，需要去避开或改善的、我们可以把企业的各个业务放到图中，以明确在不同区域采取不同的措施。
如A区域业务市场机会大，但处于劣势，战略重点就应该在减少弱势利用机会上。
其余区域亦可根据情况采取针对性的战略决策。
这些战略决策点也可以在表1中进行描述。
第五步：梳理战略重点在上述分析的基础上，我们可以罗列出战略重点，如提高库存控制能力、提高产品供应准确性、降低成本费用、改善激励体系等，之后将战略重点梳理出来，就后续的战略地图绘制做好准备。
第六步：绘制战略地图战略地图的核心是客户价值主张，客户价值主张向上支撑公司战略及财务目标的实现，向下指导内部运营流程改善，是战略落地的重点。
下文将对其进行重点描述。
企业绩效管理的五种方法
企业绩效管理的五种方法企业绩效管理的五种方法公司的绩效管理就像是奔跑的蜈蚣，如果让蜈蚣奔跑起来，那么它所有的腿必须是统一、协调，向同一个目标前进。
下面给大家介绍企业绩效管理的五种方法，欢迎阅读!企业绩效管理的五种方法1、目标管理法(MBO)目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。
所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。
目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。
其基本程序为：(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。
(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。
(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。
(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。
目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。
这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。
采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。
2、360度考核为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。
在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。
大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。
实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。
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“奖罚调剂” “主观评价” “德能勤绩” “绩效管理” “战略绩效管理”
• 几乎没有正
式的考核， 基本实行平 均主义。 • 对作特殊贡 献的员工进 行特别奖励， 对犯了重大 过失的员工 予以惩罚， 以有限的赏 罚作为调剂。
• 开始打破平均 主义
案例 ABP 股份战略执行（续） 企业战略执行障碍
战略远景
产品开发流程 供应商管理流程 质量管理流程
生产计划管理流程 ……
“有 70％的企业失败的原因不是战略制定的错误而是执行障碍！” -《财富》
案例 ABP 股份战略执行（续）
没有战略绩效管理, 何谈战略执行?
联系讲师：13818415208
战略绩效管理工具—BSC+OKR
研发 中心
生产 制造
子公司
图：ABP 股份组织架构
1). 2000 年由科研院所改制为民营，是我国第一批投身二民族锂电 亊业的民营企业，迄今已有 11年发展历叱； 2). 属于新能源行业，旗下拥有液态锂电、聚合物锂电、圆柱锂电、 锂铁磷酸盐劢力电池和储能电池五大系列产品； 3. 主要客户结构分类：A 类客户（国际大客户）；B类客户（国内 大客户）；C类客户（国内渠道客户）。
●
财务与 F3 销售收入增长 目标 F4 降低控制总成本
F5 加速流劢资金周转
销售收入 成本费用总额
流劢资金周转天数
▲
●
▲
●
●
●
●
C1：提升战略客户及盈利 战略客户销售收入比重
▲
新品的销售收入比重
新产品销售收入比重
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●
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▲
C1 . 1 开发国际市场新的 国际战略客户新开发数量
事次配套客户
客户
C1. 2 全面占领华北市场 整车制造战略客户
• 依据能力与贡 献来确定报酬， 拉开收入分配 的差距
• 但是人情化管 理色彩仍然浓 郁，考核凭主 观感觉，缺乏 标准，考核结 果和收入分配 没有科学对应
• 综合考察多 个方面，包 括结果，工 作能力、态 度等。
• 不能真正反 映员工的业 绩，往往 “ 老好人”、 “庸人”考 核分数反而 最高
• 往往结合360 度进行评估
集团 总体 战略 SBU 战略
职能战略
• 集团业务组合与创造母合效应 案例：神华集团、苏宁集团、华润集团?
如何落实集团战略意图，有效竞争? • 价值定位 低成本、差异化、聚焦 （案例：宝马、 SONY）
人力资源、企业文化、资本运营 等如何协同公司与 SBU 价值创 造?
• 各职能具体目标与实施计划
联系讲师：13818415208
五步法搞定战略绩效实战设计
目录 CONTENTS
认识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
案例 ABP 股份战略执行
股仹公司 高层
人力 等职能
采购 中心
部门
销售 中心
OKR- 1999 年 Intel
（一）目标 Objective ——与公司战略直接关联 ——具有很大的挑战性
（事）关键成果 Key Results ——根据目标层层分解 ——对目标实现有直接驱动作用 ——用量化技术实现其可衡esults
OKR 与 传 统 战 略 绩 效 管 理 工 具 的 差 异
华北战略客户销售收入
C1. 3 提高战略性老客户 的销售渗透
战略客户锁定数量
C1. 4 市场
A3 产品线全面投入 新产品销售收入比重
C2 保持与战略客户良好 关系
战略客户满意度
C3 提升集团内部客户战 略协同满意度
目录 CONTENTS
讣识 BSC+OKR 多层级战略地图与 BSC 开发 确定部门季度 O,认论部门KR
分解岗位 O，认论岗位KR BSC+OKR 战略绩效管理流程 BSC+OKR 实施切换注意问题
讣识战略地图+平衡计分卡+战略行劢计划表
运用“图、卡、表”简单、直观、有效地规划企业战略
不同层面战略图、卡、表关注点
保月销售额再增长30 万元。
30% 30%
本季度推出会员积分模式，带劢预存销 售收入，季度结算增加3 万元。
20%
本季度销售 4 月，通过促销费用控制在 XXX 万元。
费用降低为 略
2
上季 95%
度
的
略
略
略
3略
略
O分值 100 100 100
BSC+OKR 实战设计五步法 第一步 多层级战略地图与 BSC 开发 第二步 确定部门季度的 O,认论支持部门 O 的 KR 第三步 分解部门内部岗位的 O，认论岗位 KR 第四步 BSC+OKR 战略绩效管理流程制度 第五步 BSC+OKR 实施与切换
OKR考核 表 示 例
序号 目标（O）
关键成果（KRs）
KR
KR
权重 分值
4 月，通过促销，销售库存产品8000 仹 ， 20% 实现增长20 万元收入。
5 月，新品销售旺季，拓展附近 300 家
1
本季度销售 额每月实现
酒店市场，在确保销售收入基础上再提 高 40 万元。
40%增长
6 月，儿童节活劢，推广新式产品，确
战略地图示例
平衡计分卡示例
战略行动计划表示例
关键问题：如何确保公司、分子公司、部门战略目标O的一致性
工具: 公司战略图、卡、表分解矩阵表
维度 战略目标与主题
核心衡量指标
各部门、分子公司
财务部 人力资
营销部 生产中 采购中
……
源部
心
心
F1 股东满意的投资回报 净资产收益率
F2 获取更多利润
税前利润
• 强调客观、
量化的考核 • 用亊先承诺
的标准来考 核员工实际 完成的绩效， 以达到绩效 改善的目的。 • 最典型的代 表工具为” 目标管理 (MBO)”,KP I 考核
• 在战略层面,
运用战略地 图为平台来 描述战略、 衡量、管理 战略。 • 典型代表工 具为 BSC • EVA经济增 加值 • 互联网+时代 OKR
1. 强调环境适应，优先应用于互联网等创新型企业； 2. 根据不同组织层级设计年季、透明 OKR； 3. 无论何组织层级一般 5 个 O,4 个 KR； 4. 百分之六十的 O 最初来源于底层； 5. KR 一般不会保留在下个周期； 6. 季、年都为相应的 OKR 打分； 7. 分数 60-70 是不错的表现,40分以下才是警戒； 8. OKR 结果一般不用于考核而是改进。