中建五局三公司标准化管理案例

企业背景：

作为中建总公司的三级子公司，中建五局三公司（以下简称三公司）是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口，八十年代初由川入湘，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。2005 年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革，并设立董事会、监事会、总经理层。以此为契机，公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理，使得公司在短短3年多的时间里，取得到了快速发展。2007年完成合同额60 亿元、营业额30 亿元、利润近5000万元，以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5 位。

标准化管理实施的背景

三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。三公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾：

（1）规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足；

（2）组织权威与个人英雄的矛盾，即在人才不足的条件下，一些能力突出的个人容易受到房地产公司挖角，个人英雄主义得以挑战企业权威；

（3）贯标认证与日常管理的矛盾，即贯标认证流于形式，与企业的日常管理脱节严重；

（4）组织进步与个人进步的矛盾，即企业为个人进步买单，但这些个人的经验却很难转化为企业经验，企业只能不断重复交学费；

（5）制度管理与经验管理的矛盾。这些矛盾错综复杂并且相互交织，不加以解决的话必将阻碍三公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。

公司总经理訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索。以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。但能人和超人毕竟是少数。成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途。”总结三公司近几年管理标准化的经验来看，通过标准化管理模式的建立，上述问题得够得到良好的解决。

三公司标准化管理的历程

三公司的标准化管理主要经历了两个阶段：

第一阶段：外部推动的贯标认证阶段（上世纪90年代至2005年）

上世纪90 年代正是施工行业的黄金十年，在这一时期以国家为主导的基础

建设投资占据了主导地位。施工企业往往凭借与各级政府投资主体的关系就能获得项目，并轻易获得高额的利润。因此，在这一时期三公司与大多数施工企业一样并不重视企业内部管理的提升。虽然在这一阶段里，三公司根据国家和总公司的要求，通过了ISO9000、ISO14000、ISO18000三个标准的认证，并建立起了一系列的标准程序文件，但贯标认证仅仅是为了完成任务的同时获得证书，从而帮助自己获得投标时的资格。贯标认证与日常管理严重脱节，标准程序文件流于形式。企业内部虽然也制订了一些制度办法，但没有根据企业及外部市场环境的变化进行及时修订和更新。

第二阶段：内部推动的标准化管理阶段（2005年至今）

2000 年以来，施工行业的外部市场环境发生剧烈的变化，民营企业为主的房地产开始占据施工的主导地位。随着投资主体的变化以及对成本控制的重视，施工行业开始进入低利润时期，关系营销开始向品牌营销转变。在这样的竞争环境下，对施工企业内部管理的提升提出了越来越高的要求。

2005 年，三公司实施国有独资企业董事会领导体制改革，实现以董事会控制的总经理负责制。新的领导层审时度势，果断决策，确定“管理规范”为年度工作主题，拉开了三公司标准化管理的序幕。2005 年三公司在规范原有管理制度、根据现状修订管理办法的基础上，汇编形成公司的员工手册。2006年进一步汇编修订102 项管理办法，形成员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群、行政等8 本手册。2007 年上半年进一步，建设形成红、蓝、黄“三色书”标准体系(如图1 所示)，实现标准体系与贯标认证体系的无缝链接。

三公司的标准化管理体系

目前三公司以“三色书”标准体系为基础，实现了企业外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养的全面标准化管理（如图2所示）。

（1）企业外在形象标准化：三公司制定了《企业形象手册》，对办公场所、施工现场和机具设备等从外观、布局和做法进行了严格的规定，向外界展示标准统一的视觉形象。同时三公司统一印发“三色书”，规范工作表单、示范文本和标准图集的相互补充与相互支持，以推进公司对项目的内控管理和工程现场管理。

（2）机构设置标准化：三公司对总部、区域公司和项目部的机构设置进行了系统的梳理，并统一规定了各级机构的设置。总部设置12 部1 室；区域公司设置7 部1 室，领导班子设置两正三副三总师。在设置新的区域公司时，首先设置领导班子，人员配置根据区域公司的发展状况从上到下，实现区域公司的有序管理。项目部设一正四副以及十大专业工程师。每个专业工程师岗位根据项目的规模配置适当的人数。

（3）管理流程标准化：“三色书”中的员工、营销、财务、商务、工程、技

术、党群和行政等9 本管理手册，覆盖了企业的各个管理环节，实现管理流程的标准化。

（4）管理成果标准化：每一本管理手册均统一规定过程中需要填报和使用的各类表单，从而实现管理成果的标准化。

（5）干部培养标准化：三公司在机构设置标准化的基础上实施全面接班人计划，以双百人才工程建设储备后备干部，在“三色书”的基础上加强内部人员的培养，最终实现了干部培养的标准化。

思考题：

1、结合本案例简述什么是企业标准化管理，实行标准化管理有什么作用？

2、本案例是如何实现标准化管理的，标准化管理有什么原则？

3、结合案例为标准化管理提出几点建议。

中建三局项目管理办法(22个doc)7

中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本

价进行投标报价。第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保

11-中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析7.doc

11-中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析7 中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析上海攀成德企业管理顾问有限公司秦廷栋在标准化出现之前人类生产技术一直缓慢发展，基于专业分工的标准化出现后，人类迎来了高速发展的100年：生产技术得以迅速积累和提高，建立在生产标准化基础上的流水生产得以实现，大规模生产的工厂开始林立。当一辆辆造型一致的黑色福特轿车驶进人们生活的时候，就注定了标准化的浪潮已经不可逆转。生产的标准化克服了生产制造的瓶颈，但是伴随着企业生产规模的快速扩大，管理瓶颈随之出现。这时候人们发现当标准化运用于企业管理时，同样会产生不可思议的强大魔力。于是麦当劳、肯德基……以标准的产品、标准的服务和标准的管理开始在世界各地涌现。标准化是制度化的最高形式，历史经验告诉我们标准化可运用到生产、研发设计，同样也可以运用到管理中。通过管理标准化，使得企业优秀的管理经验在内部进行有效积累，企业管理人员开始用一致的管理语言进行沟通交流，管理不再是仅仅依靠个人的经验判断。标准化的管理模式也使得企业突破地域限制，实现跨区域、跨国的发展成为现实。标准化运用到管理活动，更适合那些存在大量重复管理活动的企业或行业。建筑施工企业以单个项目为运作单位，虽然每个项目存在地域、技术、建筑类型等方面的差异，但在管理上基本

是相同的，因此，建筑施工企业特别适合运用标准化来实施管理。标准化管理对于建筑施工企业不仅能够提升企业的管理水平，而且也能有助于企业效益的提高和规模的扩大。中建五局三公司更是通过近几年的摸索，为建筑施工企业如何进行标准化管理总结出了一条看得见的路。一、中建五局三公司标准化管理的缘由 1.公司介绍作为中建总公司的三级子公司，中建五局三公司（以下简称三公司）是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口，八十年代初由川入湘，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。2005年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革，并设立董事会、监事会、总经理层。以此为契机，公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理，使得公司在短短3年多的时间里，取得到了快速发展。2007年完成合同额60亿元、营业额30亿元、利润近5000万元，以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5位。 2.标准化管理实施的背景三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。三公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾：（1）规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足；

中建三局项目材料管理规定定稿版

中建三局项目材料管理规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

项目材料管理办法第一章总则第一条为了促进企业对项目材料的管理工作，发挥企业整体优势，满足施工生产的需要，减少库存积压和浪费，降低工程项目施工生产成本，特制定本办法。第二条施工项目所需的主要材料和大宗材料应由单位物资部门统一招标采购，按计划供给项目经理部。第三条施工项目所需的C类材料可由单位授权有项目经理部自行采购；项目经理部就编制采购计划，报单位物资部门批准后按计划采购；第四条工程项目所需的A、B类材料，必须通过招投标的方式进行采购。第二章机构设置与人员配备第五条各项目经理部应设材料组，是项目经理部管理层的组成部分，业务上受分公司、公司物资部门领导；第六条根据工程需要，各项目应配备材料人员1－3人，其材料人员由分公司人力资源部门和物资部门同项目经理商定，报分公司经理批准。第七条项目材料人员必须职责分工明确，杜绝一人包揽，严禁采购兼保管。第三章计划与供应管理第八条项目经理部在开工三天前，应向分公司物资部门提供“项目材料需用总体计划”。材料计划应明确材料名称、规格、型号、质量（技术要求）、数量及进场时间等，需要及进场时间等，需要加工定做的料具，应附图纸并注明要求。第九条项目参与询价、定价和采购合同的签订，提供价格信息和合格分供方，随时了解市场情况，以便分公司物资部门及时确定材料和品种和供应单位。第十条分公司物资部门根据项目经理部定期编制的项目材料月度计划，保质、保量、按时将材料供应到现场。

第十一条建设单位（业主）供应的材料，由分公司物资部门与建设单位（业主）签订材料供应办法，并与建设单位（业主）落实材料的选样工作。第十二条全部材料按实际价格加运杂费计入项目成本，材料进退场及一、二次搬运所发生的人工费、运杂费计入项目成本。材料回收退库所发生的装卸人工费和运输费由项目组承担。第十三条发生材料代用的量差（增）由项目承担。第四章材料的验收和使用保管第十四条进场的材料应进行数量验收和质量检验，作好相应的验收和标识的原始记录。数量验收和质量检验，应符合国家的计量方法和企业的有关规定；第十五条进入现场的材料应有生产厂家的村质证明（包括厂名、品种、出厂日期、出厂编号、试验检验单）和出厂合格证。要求复检的材料要有取样送检证明报告。新材料未经试验鉴定，不得用于工程中。现场配置的材料应经试配，使用前应经认证。第十六材料的计量设备必须经具有资格的机构定期检验，确保计量所需要的精确度。检验不合格的设备不允许使用。第十七条对进场的材料发现质量不合格，应做出标识，按公司程序文件规定，挂上“不合格物资”标牌，及时通知分公司物资部门联系解决。第十八条凡进入项目现场的材料，应根据现场平面布置规划的位置，做到四定位、五五化、四对口。现场大宗材料须堆放整齐，砂、石成堆、成方、砖成垛，长大件一头齐，要求场地平整，排水良好，道路畅通，进出方便。第十九条应建立材料使用限额领料制度： 1 由负责施工的工长或施工员，根据施工预算和材料消耗定额或技术部门提供的配合比、翻样单，签发施工任务书和限额领料单。两单工程量要一致，并于开始用料24小时前将两单送项目材料组。项目材料组收到后，立即根据单位工程分部分项用料预算进行审核。审核工程量有无重复或超过预算，审核材料消耗定额有无套错，审核计算有无差错。审核无误后，送工长或施工员交承担的施工生产班组凭单领料。

中建五局信和主流文化

中建五局“信·和”主流文化 ——第十五届国家级企业管理现代化创新成果一等奖一、五局“信?和”文化建设的内涵是：针对企业内部存在的“三失”现象，开展“信心、信用、人和”三项工程建设，以信心文化为立业之源、信用文化为立业之本、人和文化为立业之魂。以信心工程为先导，带领员工在困难中积极寻找工作中的亮点，以星火燎原精神坚定全员办好国有企业的信念；追求企业内部员工之间、企业与客户、企业与社会之间的诚实信用；倡导在企业内部和而不同，与关联方（乃至竞争对手）合作共赢，与社会、自然和谐共生，从而构建“以信为本、以和为贵”为核心价值观的企业文化，打造员工、企业、客户之间的诚信氛围，达成企业、员工、社会和自然的和谐。二、主要做法如下：（一）认真分析企业面临的形势，努力开拓市场，重塑信心哀莫大于心死。困境中的企业，“强心”是首要任务。2003年以来，五局在内部大力推进信心工程，重塑全局上下扭亏脱困的信心。信心来源于较好的市场发展机遇。“十五”期间，国家大规模投资建设基础设施，在东部沿海地区经济快速发展的同时，国家相继出台西部大开发、振兴东北老工业基地等战略举措，取消福利分房，转向货币化购房，所以在今后很长的一段时间，将是建筑企业发展的黄金机

遇期。五局作为具有40多年历史的国有大型施工企业，一定能、也一定要抓住难得的机遇。信心来源于强有力的领导班子引领。天上不会掉陷饼，良好的外部机遇不是盲目乐观的理由，自身的主观努力才是关键。五局坚持不懈加强领导班子建设，十年来通过精心选择培训地点和培训主题，组织了十期领导干部培训班，有力提高了领导干部素质。领导干部搞好国企的信心增强，对全体员工树立信心发挥了带动作用。信心建立最终要靠改革和发展的成果来实现，五局把强优解困、重点突围和开拓市场、做大规模作为信心工程两大支撑。一是提出“优势企业率先突围，一般企业重点突围，困难企业局部突围”的方针。二是开拓市场做大规模。推进区域经营战略，明确营销主战场；实施“大市场、大业主、大项目”策略，提高营销质量。（二）实施名品、名人、名企工程，打造企业信用信用包括企业与外部社会业主之间和企业与内部职工之间两个层面。对外，五局对业主、五局对社会，最大的诚信就是遵章守纪。五局奉行“规则无上”的管理信条，秉承“追求阳光下利润”的核心理念，在筑就精品的过程中展现人品，兑现回馈业主、奉献社会的庄严承诺。注重名人对企业发展的作用。出台《中建五局员工职业发展规划指南》，指导每个员工制定适合自己的职业发展规划，对有培养前途的员工和中层干部实施轮岗，让他们在机关与基层、区域与项目之

中建三局项目组织管理规定

中建三局项目组织管理规定 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。第六条本办法适用于局属各施工生产单位。第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物； ⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目

⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。 3、具备以下条件之一且达不到大型以上标准者为中型项目 ⑴12层以上房屋建筑工程；⑵高度50米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积1万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度21米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积5万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑹单项合同额3000万元以上的工程；⑺单项合同额500万元以上的安装、装饰工程。 4、具备以下条件之一且达不到中型以上标准者为小型项目 ⑴6层以上房屋建筑工程；⑵高度25米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积5000平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度15米以上的房屋建筑工程；⑸单项合同额500万元以上的工程；⑹单项合同额200万元以上的安装、装饰工程 5、达不到小型及以上标准者为特小型项目 ⑴6层以下房屋建筑工程；⑵单体建筑面积5000平方米以下的房屋建筑工程；⑶单项合同额500万元以下的工程；⑷单项合同额200万元以下的安装、装饰工程。第三章项目经理部的组建第八条项目经理部应按下列步骤设立： 1、根据企业批准的“项目管理规划大纲”，确定项目经理部的管理任务和组织结构。 2、确定项目经理部的层次，设立职能部门或工作岗位。 3、选聘并按权限审批项目管理人员，并确定其职责和权限。

中建三局项目管理办法6

中建三局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行“标价分离”和项目成本核算制；责权利相结合等。第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指“公司或分公司”）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作；

7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。生产计划统计员：①建立健全各项生产统计台帐;②按月编制计划工作量;③严格按照施工技术组织措施计划进行施工;④按月编制验工月报，并分析统计报量与结算收入产生差异的具体原因；⑤按月分析生产过程中各环节成本升降的原因，减少施工环节的各种浪费；⑥负责项目生产计划、统计信息数据库的建设。机械员：①建立健全机械设备使用台班、金额台帐;②根据月度计划工作量编制机械设备使用计划和控制目标;③合理利用机械设备，减少设备闲置;④提供月度机械费节超原因分析资料；⑤负责机械设备使用情况信息数据库的建设。

中建八局三公司典型项目案例分析

中建八局三公司典型项目案例分析一、工程概况 ××市××工程，由××房地产开发有限公司投资兴建，总建筑面积93707平方米，分别由1栋3层的幼儿园和3栋12-16层的住宅楼四个单体建筑组成，现浇钢筋混凝土结构，采用固定综合单价承包。暂定合同总造价10776万元（其中，土建：9748万元、安装：1028万元）。合同工期335日历天，本工程自2004年2月份进场施工，5月份正式破土动工，2005年9月完成合同承包范围内的全部工作，工程主体结构质量评为××市优、获××市文明安全工地、中建总公司CI金奖，项目荣获××区青年文明号工地和××市青年突击队等光荣称号。该工程采用邀请招标方式选定施工单位，竞争非常激烈，第三建设公司经过反复测算成本价为11379万元（其中，土建：10016万元、安装：1363万元）。通过可靠途径了解到该业主资信较好，从招标图纸分析，二次经营空间较大。因此该公司最终以低于成本价600万元的低价承接该工程。二、项目施工过程管理（一）加强内部成本控制，努力降低工程成本。 1、人工费控制为了在同期施工的三家施工单位中脱颖而出给业主留下良好印象，为签证索赔打好基础，分公司具体从以下几方面做好人工费的控制： ⑴劳务队伍选择。分公司决定选择信誉好、施工人员素质高、施工质量优良的劳务队伍，并不是单纯的强调劳务队伍的价格因素。 ⑵劳务合同签订。在与劳务队签订合同时，分公司根据以往的经验、教训对合同条款反复推敲，无论是工程的承包范围、承包内容还是工期、质量、文明施工以及履约保证金等条款都约定得非常细，杜绝了劳务队在施工中查找合同漏洞寻找签证机会，也便于项目部在施工过程中有效管理和约束劳务队伍。避免了很多不必要的争端。例如: 劳务合同中工期的约定：“a、乙方应严格按照合同工期完成合同约定的工作内容，若工期拖延，甲方将按2500元/天对乙方处违约罚金，并全额没收工期履约保证金10万元；对于非乙方造成的工期延误，乙方书面报告甲方，甲方认可后，工期可顺延。b、因乙方原因造成工期延误，经甲方催告仍不能达到甲方要求的，甲方有权根据工程施工需要将部分施工段划分给其他队伍进行施工，由此发生的费用从乙方结算中扣除，乙方必须无条件接受，不得向甲方提出任何经济补偿要求。” ⑶签证流程的制订。劳务合同签订后，项目合约部立即组织项目各个部门的相关人员进行合同交底，使项目上每个人都熟悉合同条款。在人工费签证方面，制定了相应的签证流程，即劳务队提出人工费签证时，先由现场工程师核对现场实际情况，确认事实，再交由现场生产经理核实确认，转交给项目合约部，由预算人员审核该费用是否包含在合同范围内，如不包含，则根据现场工程师确认意见，给予初步审核费用，随后递交给项目经理审核确认。签证费用超过五千元，需报分公司经营科进一步审核。正是因为签证程序的制定，有效地控制了签证的费用。该项目最终人工费占总成本比例为19.51%，占工程总造价的比例为15%。 2、材料费控制分公司有较系统的材料采购、验收规定，项目部严格执行，并根据实际情况，制定了详细的保证措施，使得工程主要用材和周转料具的管理取得了良好效果。主要材料如钢筋、混凝土、周转料具等由分公司材料科组织、项目部参与公开招标，选择低价中标，与供方签订的实际合同价均低于其中标价。在签定的供货或租赁合同中均明确约定

中建三局项目施工管理规定完整版

中建三局项目施工管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

项目施工管理制度第一条目的第二条规范项目经理部的管理，确保项目的施工过程处于受控状态，保证各个项目经理部管理的协调一致性，每个项目经理部自身工程管理的连贯性。第三条范围第四条本程序适用于本公司开发的所有项目在施工准备及施工阶段的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。第五条职责第六条项目经理部负责监督和协调监理、施工单位等各供应商履行合同，协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作，完成公司关于项目的质量目标和进度目标，协助成本管理部完成目标成本控制。第七条主要内容 4.1施工准备管理 4.1.1相关手续的办理 4.1.2项目经理部负责现场的“三通一平”（水通、电通、路通、场地平整），办理施工临水、临电、场地临时排水及施工路口手续的工作。根据项目发展计划并按照政府有关的规定及程序负责办理工程报建工作。 4.1.3施工组织设计审查 4.1.4在施工单位中标后，项目经理部应要求总包单位在进一步熟悉施工图及现场实际情况的基础上，有针对性地编制WXVK-PM-PM07-FM01《施工组织设计/施工方案审批表》，报监理单位、项目经理部成本管理部、工程管理部审查。监理规划和监理实施细则的审核项目部督促监理单位及时提交监理规划和监理实施细则，并认真审核。 4.1.5施工图纸交底与会审

4.1.6项目经理部必须在工程开工前组织施工图纸交底和会审的工作，设计部、成本管理部、工程管理部参加，必要时由工程管理部外请专家咨询。对于“三边”工程，应分期、分批及时进行。 4.1.7开工报告的审批 4.1.8主体工程开工前，项目经理部应要求施工单位向监理单位提出开工申请报告，具备下列条件方可批准开工： 4.1.9 A 施工图已交底、会审； 4.1.10 B 施工组织设计已审批； 4.1.11 C 施工现场已具备施工条件 4.1.12 D 施工单位的各项准备工作已就绪 4.1.13 E 监理规划和监理实施细则已审核 4.2合同管理 4.2.1施工监理合同管理 4.2.1.1项目部专业工程师必须全面掌握监理合同基本内容，对监理人员的资质要求、监理单位的工作任务、监理的工作内容、开展工作的方式方法、对监理单位的奖惩措施、甲方应配合的工作都应该非常熟悉，并严格按此操作。 4.2.1.2对进场开展工作的监理人员进行资质审查，及时调换不称职的监理人员。 4.2.1.3审核监理单位提交的各种文件报告，并签署意见；监督检查监理单位对施工单位提交的各种文件报告的审核情况。 4.2.1.4经常深入施工现场了解工程实体质量，检查监理单位的旁站、巡视、检测、隐蔽验收等工作是否满足合同及规范的要求。 4.2.1.5定期检查监理单位的各种内业资料，是否满足合同和有关规范的要求，是否及时、完整、正确。 4.2.1.6协助监理单位解决施工中出现的问题，树立监理单位的威信，为监理单位开展工作创造外部环境，按合同规定及时支付监理费。 4.2.1.7督促监理单位定期进行工作总结，分析产生问题的原因，提出解决问题的办法和采取预防的措施，为以后的项目总结经验教训。 4.2.2施工合同管理

中建三局项目管理办法53

中建三局项目周转料具管理办法第一章总则第一条为了动态管理和优化配置工程项目周转料具，发挥企业整体优势，减少周转料具的库存积压和浪费，降低工程项目成本，特制定本办法。第二条项目周转料具的管理应坚持“内部租赁，有偿使用、动态管理、优化配置”的原则。第三条公司（分公司）物资部门统一管理周转料具，负责周转料具的购置、租赁和指导检查料具的使用、维修保养及统计资料等的管理工作。负责有关周转料具管理方面规章制度的建立和实施，推进料具管理的合理化，建立料具台帐，做到帐、卡、物、资四相符，及时收集整理、汇总上报各种资料报表。第四条公司应按地区建立周转料具租赁价目，并根据市场行情至少每年调整一次。第五条本办法适用于局属各施工生产单位。第二章申请调剂、购置第六条各项目应根据施工方案，提前20天向公司（分公司）物资部门提供“周转料具租赁计划”，计划中需注明名称、规格、型号、质量、数量、进场及退场时间等要求并经生产技术部门审核。第七条公司（分公司）物资部门根据项目的“周转料具租赁计划”进行平衡调剂。第八条对于需新增加购置的周转料具，由公司（分公司）领导审批，统一购置，项目不得采购和自行外租。第九条与使用项目签订周转料具租赁合同。第三章验收保管第十条凡新购入的料具，必须认真点交，检验料具的品种、规格、质量、数量，及产品合格证和质保单，然后建卡立帐，并进行刷漆上油等保养后，再发出使用。第十一条新购或长期使用的料具，应进行抽检或定期抽检。排管架必须符合GB/3092-1995“低压流体输送焊接钢管”国家标准、扣件产品按GB15831-1995“钢管脚手架扣件”国家标准、脚手板按GB4822.2-84“钢材检验，尺寸检量”国家标准进行检测。

中建五局面试题

中建五局操作技能类应届毕业生招聘考试试卷一、填空题。 1．五局的房屋建筑工程施工总承包资质为级资质。 2．五局的企业宗旨是，五局的核心价值观是。 3.五局的主营业务为：，，三大业务板块。 4.中国建筑韶山希望小学以“中国建筑”冠名的第一所希望小学，由是“世界500强企业”中国建筑总公司和其重要的成员企业中国建筑五局共同出资。 5.五局的信和主流文化融洽了，，的精髓，同时又不失五局的个性。二、选择题。 1．我国安全生产的方针是：（） A. 安全责任重于泰山 B 质量第一，兼顾安全 C．安全至上 D 安全第一，预防为主 2.中建五局的企业性质是（C ） A. 民营企业 B 私营企业 C．国营企业 D 事业企业 3.在一次选举中，统计显示，有人投了所有候选人的赞成票。如果统计是真实的，那么下列哪项必定是真实的？（） A.对每个候选人来说，都有选民投了他的赞成票。 B.对所有候选人都投赞成票的不止一人。 C.有人没有投所有候选人的赞成票。 D.不可能所有的候选人都当选 E．所有的候选人都可以当选 4.飞机制造商：我反对你把我们的X-387型喷气机描述为危险的。商业使用的X-387飞机从未坠毁，也未曾有过严重的功能失调。航空调度员：X-387飞机的问题并不在于其自身，而在于发动起来时会引起空气湍流，给附近的飞行器造成危险的环境。航空调度员通过下面哪一个对制造者做出了回答？（） A 把制造商的论断特征描述为来自主观兴趣，而不是来自于对事实的客观评价。 B 把注意力集中于这个事实；制造商对“危险”的阐释太狭隘了。 C 引用一些制造商把它们当作与争论问题无关而明显忽略的证据。 D 引用统计证据以反驳制造商的断言。 E 向制造商对最近空难数量的了解程度提出质疑。 5 在与人的交往中，最困难的也许并不是有形的握手和外在的微笑，而是相互间内在的沟通。最能准确复述这段话的意思是，在与人的交往中（） 6 在某餐馆中，所有的菜或者属于川菜系或者属于粤菜系，张先生点的菜中有川菜，因此，张先生点的菜中没有粤菜。以下哪项最能增强上述论证？（） A 餐馆规定，点粤菜就不能点川菜，反之亦然。 B 餐馆规定，如果点了川菜，可以不点粤菜，但点了粤菜，一定也要点川菜。 C 张先生是四川人，只喜欢川菜。 D 张先生是广东人，但不喜欢粤菜。

中建三局项目组织管理办法

中建三局项目组织管理办法第一章总则第一条为规范项目组织管理工作，特制订本办法。本办法规定了项目经理部的基本管理原则、项目规模的划分标准、项目经理部的组建、考核和分配原则、项目经理部的解体以及项目经理的资信和绩效管理等内容。第二条项目经理部是施工项目现场管理的一次性组织机构，负责从工程开工到竣工的全过程施工生产管理工作，在项目竣工结算后解体。第三条小型及小型以上施工项目，必须在施工现场设立项目经理部，特小型项目可由公司（分公司）法定代表人委托一个项目经理部兼管，但不得削弱管理。第四条项目经理部的设置应坚持以下基本原则：1、目的性原则；2、精干高效的原则；3、业务系统化管理原则；4、弹性原则；5、一次性原则。第五条公司（分公司）应建立管理和技术人才数据库，根据项目的要求，做好人才储备、培训、调配工作。第六条本办法适用于局属各施工生产单位。第二章项目规模的划分第七条根据施工项目的规模和特点，一般划分为五个等级：特大型、大型、中型、小型和特小型。其划分标准如下： 1、具备以下条件之一者为特大型项目 ⑴40层以上房屋建筑工程；⑵高度240米以上的构筑物或建筑物；⑶建筑面积20万平方米以上的住宅小区或建筑群；⑷单项合同额1.5亿元以上的工程；⑸单项合同额3000万元以上的安装、装饰工程。 2、具备以下条件之一且达不到特大型标准者为大型项目 ⑴25层以上的房屋建筑工程；⑵高度100米以上的构筑物或建筑物；⑶单体建筑面积3万平方米以上的房屋建筑工程；⑷单跨跨度30米以上的房屋建筑工程；⑸建筑面积10万平方米以上的住宅小区或建筑群； ⑹单项合同额1亿元以上的工程；⑺单项合同额1000万元以上的安装、装饰工程。

中建三局项目资金管理办法

中建三局项目资金管理办法第一章总则第一条为加强项目资金管理，规范项目资金运作，提高资金使用效率，根据局《资金管理办法》及《预算管理办法》，特制定本办法。第二条项目资金管理的基本原则：集中管理、统一使用、以收定支、加快周转、开源节流、提高效益。第三条项目资金管理实行“收支两条线”管理办法。即项目工程款回收后全额转入公司（本办法均指公司或分公司）帐户，项目各项支出由公司按计划统一支付，零星支出实行定额备用金制度。对远离公司所在地单独开设银行帐户的项目，则由公司根据审定的资金需用计划划拨给项目，由项目按计划支付。第二章项目资金管理职责第四条各级财务部门是本单位项目资金管理的职能部门，负责本单位项目资金回收及使用的日常工作，向本单位负责人负责，并接受上级主管部门的检查、监督。第五条项目经理部是项目资金管理的直接责任单位，负责项目工程款回收与项目资金收支计划的编制。（一）项目经理是项目工程款回收第一责任人，领导和管理项目资金工作，对项目资金回收、合理使用负责。（二）项目内业技术员（或预算员、统计员）负责在合同规定时间内完成对业主报量及工程进度款的申报，并催促业主在规定时间内审定，为项目回收工程款提供可靠依据。（三）项目预算员负责编制和办理工程预结算、索赔、变更及签证等工作，协助项目内业技术员办理每月工程进度款和向业主报量的核对工作。（四）项目成本员负责按月编制资金收支计划，并办理收取工程

款相关手续。第六条公司预算部门应及时解决涉及工程合同条款的争议问题，协助项目办理工程预结算、索赔、变更签证、工程进度款申报工作。第七条公司财务部门应及时收集了解业主资金动态信息，提供业主欠款有关数据，协助项目收取工程款，并平衡审定项目资金收支计划。第三章银行帐户管理第八条为实现项目资金集中管理，各单位应加快信息化建设，逐步实现异地零距离资金管理，减少银行开户个数，避免资金沉淀，提高资金使用效率。第九条银行帐户实行集中管理。项目原则上不得开设银行帐户，远离公司所在地300公里以上或因特殊原因确需单独开户的项目，应报公司批准，并定期向公司报告帐户使用情况。第十条对开设银行帐户的项目，其帐户由公司统一管理，并委托项目进行日常管理工作，严禁将银行帐户出租、出借。公司财务部门应定期对项目银行帐户使用情况进行检查监督。第十一条银行帐户预留印鉴实行分开保管制。单位财务专用章由财务部门负责人保管，人名章由本人或被授权委托人保管，严禁一人保管支付款项所需的全部印章。第十二条项目单独开设的银行帐户，工程竣工后必须及时予以注销，预留银行印鉴章交公司财务部门统一保管。第四章工程款回收管理第十三条各单位应严格执行工程投标及合同评审程序，慎重承接垫资工程。确需垫资的应认真贯彻执行中建三财字[2002]123号《中国建筑第三工程局资金管理暂行办法》有关规定。第十四条工程款回收的原则：全面深入了解合同条款，加强与业主的联络，及时取得业主资金信息，采取合法手段，及时回收各种

中建五局三公司标准化管理案例

中建五局三公司标准化管理案例企业背景：作为中建总公司的三级子公司，中建五局三公司（以下简称三公司）是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口，八十年代初由川入湘，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。2005 年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革，并设立董事会、监事会、总经理层。以此为契机，公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理，使得公司在短短3年多的时间里，取得到了快速发展。2007年完成合同额60 亿元、营业额30 亿元、利润近5000万元，以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5 位。标准化管理实施的背景三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。三公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾：（1）规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足；（2）组织权威与个人英雄的矛盾，即在人才不足的条件下，一些能力突出的个人容易受到房地产公司挖角，个人英雄主义得以挑战企业权威；（3）贯标认证与日常管理的矛盾，即贯标认证流于形式，与企业的日常管理脱节严重；（4）组织进步与个人进步的矛盾，即企业为个人进步买单，但这些个人的经验却很难转化为企业经验，企业只能不断重复交学费；（5）制度管理与经验管理的矛盾。这些矛盾错综复杂并且相互交织，不加以解决的话必将阻碍三公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。公司总经理訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索。以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。但能人和超人毕竟是少数。成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途。”总结三公司近几年管理标准化的经验来看，通过标准化管理模式的建立，上述问题得够得到良好的解决。三公司标准化管理的历程三公司的标准化管理主要经历了两个阶段：第一阶段：外部推动的贯标认证阶段（上世纪90年代至2005年）上世纪90 年代正是施工行业的黄金十年，在这一时期以国家为主导的基础

中建三局项目成本管理规定定稿版

中建三局项目成本管理规定 HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】

3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。第九条公司应建立成本核算制，包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。第十条项目经理部应建立成本管理责任体系，主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准，并实行动态管理。第十一条项目各业务系统或业务员的主要成本管理职责为：物资员：①建立健全各类材料收发、领用数量金额台帐;②按月编制各类材料的需用量计划和月耗报表，并报成本员;③制订材料费控制目标，严格执行限额领料;④定期对库存物资进行盘点并做好盘点记录，及时将材料库存和耗用情况与成本员核对，做到帐物相符、帐证相符;⑤按月对材料费的节超原因进行分析并提供分析资料；⑥负责零星材料的采购及价款结算的审核工作，严格控制采购价格；⑦各类材料价格、实际消耗等信息数据库的建设。

中建三局项目劳务管理办法31页word

中建三局项目劳务管理办法第一章总则第一条为了加强对我局工程项目劳务承包的管理，确保所使用的劳务分承包方满足企业的要求，不断提高企业的经济效益，特制定本办法。第二条本条例适用于局属各施工生产单位及所承接的所有新建、扩建和改建等施工项目。第二章管理机构及职责第三条通过局、公司(分公司)、项目经理部等层次对劳务分承包方实施管理。每一层次的人力资源（劳资）部门为劳务分承包方的归口管理部门，财务、市场商务（经营预算）、生产、质量、安全、材料、动力等相关部门参与管理。第四条局对劳务分承包方管理的主要职责是：制定局劳务分承包方管理的有关规定、指导局劳务协会开展工作、对局属单位劳务分承包方管理工作进行检查监督、对违规行为进行查处等。第五条公司（分公司）对劳务分承包方管理的主要职责是：根据局有关规定制定公司（分公司）劳务分承包方管理的实施办法;指导公司劳务协会（局劳务协会分会）开展工作;组织公司（分公司）劳务分承包方资质审查、劳务招标、考核、评比等工作;对项目劳务分承包方管理工作进行管理、检查、监督和审核把关，对违规行为进行查处；定期上报有关部门资料、信息等。第六条项目经理部的主要职责是：执行公司（分公司）有关劳务分承包方的管理规定、参与项目劳务分承包方的招标工作、实施对劳务分承包方使用过程中的管理、对劳务分承包方进行考核、按规定整理上报各类数据信息等。

第二章项目劳务分承包方的选定第七条项目经理部根据项目施工组织设计方案和施工进度安排，编制劳动力需求计划，并向公司（分公司）提出劳务需求的书面申请。第八条项目劳务分承包方通过招标的方式确定，公司（分公司）按规定组织项目劳务招投标，招标项目的项目经理参与。招标项目的项目经理可以推荐1—2家劳务包队伍参加本项目的劳务招投标。第九条参加劳务招投标的劳务队伍原则上应是局劳务协会的会员单位，应具备以下条件： 1、有独立的法人地位，或经法人单位授权； 2、具有相应的建筑劳务分包资质和较好的劳务业绩； 3、具有完善的质量、安全等组织管理体系和与项目劳务分包相匹配的、相对固定的劳务作业人员。 4、具有必要的机具设备。第十条参与劳务投标的单位需提供以下有效证照（“五证一照”）原件： 1、工商行政管理部门签发的企业《营业执照》； 2、建设主管部门签发的企业《资质证书》； 3、企业所在地税务部门签发的《税务登记证》； 4、企业法人的《法人证明书》或企业法人签发的《法人授权（委托）书》； 5、建筑管理部门签发的企业《安全资格认证书》； 6、外埠企业应提供由当地建筑管理部门签发的《外出施工证明》。第十一条公司(分公司)应对以上资料进行查验，并对非会员单位进行以下几个方面的考察： 1、对队伍实体真实存在的考察；

中建五局实习总结

实习总结在为期一个多月的实习中，我带着对施工现场的好奇与向往这一股新鲜劲在这里学习，每天都过得很充实很快乐，因为时时刻刻都感觉从中学到了不少宝贵的知识，而这种知识在学校里是学不到的。这一个月的实习，全面检验了我各方面的能力:学习、心理、身体、思想等等。这个月的实习考验就像一块试金石，检验着我能否将所学理论知识用到实践中去，也关系到我将来能否顺利的立足于这个充满挑战性的社会中。实习工作内容：我的岗位是安全员，但我的办公桌在技术质量部。正因为如此，这一个月来我接触的东西就比较多，因此也感到很充实。我所做的工作涉及到材料、测量、技术质量、安全检查以及其他事情这五大板块，下面我来详细说说我这一个月来所接触的工作：第一：材料方面。每当打混凝土的时候，我都会去给混凝土搅拌车过磅，这工作虽然简单但却又是很重要的，我必须和现场人员通过对讲机交接，然后指挥搅拌车去相应的泵车浇筑混凝土，如果送错泵车，将不同标号的混凝土浇错地方后果将不堪设想。另外，必须注意所有的搅拌车到达现场浇筑防止有些司机偷料造成公司成本亏损。然后就是模板或者木方进场时数一下模板、木方条的数量并记录好，如果现场没人指挥放在哪里的，还要安排材料卸在合适的位置，避免二次搬运浪费人力、物力造成进度慢以及成本亏损。

第二：测量。我们主要接触的是全站仪和水准仪，下面说说两种仪器测量容易犯的错误。主要用全站仪放样，例如放轴线，基坑线，边界线等。值得注意的是仪器调试好后，注意利用远的后视点（且尽量是控制点），然后再放出其他点，还有就是一定要尽量避免大量转点，这些都可以可以减小误差，这些也是实习生往往容易犯的错误。用水准仪测混泥土面标高，模板标高或者楼梯标高。当使用水准仪测标高时，注意仪器架的高度一定要视野通透，避免柱箍筋挡住视野，还有仪器尽量在模板角落，避免踩踏模板上下摇晃影响读数，这些细节都是可以大大减小误差的。还有就是对于转后视点的数据一定要用不同符号标注出来方便事后整理数据，不标注好的话很容易在整理数据时出错。测完标高后要把数据整理分析好并交给黄总，然后黄总会计算出来少打还是多打了混凝土的量。这也是一个成本分析的环节。第三，技术质量。量度梁的模板尺寸大小；核对钢筋的直径、数量、间距；检验柱子垂直度。这些工作我总结为三看:“看图纸，看规范，看现场”，看图纸就是要学会读懂结构平面图、配筋图。看规范就是为了了解我们所复核的数据允许的误差范围是多少。看现场就是为了把图纸和现场结合起来。依据这个步骤我总是很快地进入工作状态并且快速找出质量问题告诉相关人员去整改。第四，安全检查。安全检查主要是跟着刘长栋师傅去现场转并且检查工作人员是否佩戴安全帽，员工是否存在危险操作，材料是否安全有序堆放，员工宿舍是否存在卫生安全，脚手架是否按规范搭接，最重