中建五局三公司标准化管理案例
中建五局、中铁十四局三公司、山西三建项目成本管理案例研讨会说明【模板】
“中建五局、中铁十四局三公司、山西三建项目成本管理案例研讨会”说明主办单位：中国施工企业管理协会承办单位：《施工企业管理》杂志社一、案例简介1、中建五局——工程项目成本管理方圆图建筑工程项目具有唯一性、分散性、一次性的特点。
中建五局通过对项目管理的相关方合作共赢、大成本、全员责任、成本主线理念的思考，形成了“项目成本管理方圆图”（简称“方圆图”），“方圆图”以一个简洁的平面几何图形，将建筑施工项目经济管理的关键影响因素全面系统地表述在“方圆”之上，总结了一套科学地项目“降本增效”的管理机制与方法，其适用性与有效性在中建五局近年来的跨越式发展中得到了充分地验证。
管理模型。
经系统分析和探索，中建五局用一个“方圆图”把项目管理的五大管理要素、三大责任制以及成本组成的五大方面全面表现出来，整体是以“三实三虚”“两圆三方”构成的几何图形。
形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）（如下图所示）。
管理实践。
一是“三大纪律八项注意”。
“三大纪律”是以“方圆图”为指导形成的商务成本管理工作的三项基本制度，包括项目经理责任制、合约交底策划制、分供方选择招标制。
“八项注意”是以“方圆图”为指导确定的商务成本管理工作中需要把握的，项目从承接到最后结算收款完成全过程中的八个主要工作环节，包括合同洽谈、价本分离、商务策划、供方管理、过程管控、签证索赔、结算收款、奖罚兑现。
二是项目管理“四大策划”，是指现场策划、施工策划、商务策划和资金策划。
三是施工生产“四项基本制度”项目经理责任制、组织策划制、过程管控制、结果考评制。
四是财务资金“分资制”。
2、中铁十四局三公司——“项目完全责任成本管理”完全责任成本控制管理，是以责任中心核算为基础；以对责任中心人的激励为抓手；以企业成本文化为动力；以实现企业价值最大化为目的企业现代化管理方法，是推动企业持续、健康、和谐、快速发展的重要手段。
中建五局三公司“三大纪律、八项规定”正式版
中建五局三公司“三大纪律、八项规定”正式版模板支架安全管理“三大纪律、八项规定”一、三大纪律1、方案模板支架搭设应编制专项施工方案，结构设计计算时钢管壁厚应按进场尺寸进行验算，方案中应包含详细的施工图，并按要求进行审核、审批。
模板支架超过一定规模时，专项施工方案应按规定组织专家论证。
支架搭设、拆除前应进行交底，并保留交底记录。
2、检查搭设过程中项目技术部应对方案进行技术复核，项目安全部进行过程检查。
3、验收支架搭设完毕应由生产经理组织，工程部、技术部、安全部栋号长参与验收，验收内容应根据方案要求量化，并经责任人签字确认。
危险性较大的应报二级机构进行验收。
二、八项规定1、基础支架立杆基础应坚实、平整，对素土应夯实、硬化，承载力应符合设计要求。
2、立杆梁两侧立杆离开梁边不应超过250mm，梁底处应设置防滑扣件。
立杆伸出顶层水平杆的自由高度不应大于500mm（其中可调顶托自由高度不应大于200mm）。
立杆严禁搭接接长、严禁单独设置，须与架体连成整体。
3、步距架体步距应小于1.5米。
4、扫地杆扫地杆应纵横向连续设置。
5、剪刀撑立杆高度超过4m时，应按要求设置剪刀撑。
6、边梁构造边梁的外支撑斜立杆，除正常水平杆连接外，在两道水平杆之间应增加一道水平杆，向内连接两根立杆。
7、扣件紧固力矩扣件紧固力矩不应小于40N·m，且不应大于65N·m。
危险性较大的梁底扣件紧固力矩应100%检查，并保留检查记录。
8、施工安全浇筑混凝土时，严禁在架体下通行、休息、值班，浇筑过程中需加固时应停止浇筑。
用友BQ案例 中建五局：全方位管理 多维度分析
用友BQ案例中建五局：全方位管理多维度分析[导读]全面的企业经营管理分析是本次用友BQ商业智能平台系统建设的根本要求，通过对全局的战略、经营、财务、项目运营分析以及风险预警等分析体系的建立，为五局提供多种关键指标对比、趋势分析，并能够从不同的维度对数据进行统计分析，挖掘数据信息，为企业提供决策支持依据。
客户简介中国建筑第五工程局有限公司(以下简称中建五局)，是世界500强企业、中国最具国际竞争力的建筑地产集团——中国建筑工程总公司的成员企业。
具有房屋建筑工程施工总承包特级、公路工程施工总承包一级、市政公用工程施工总承包一级、机电安装工程施工总承包一级、地基与基础工程专业承包一级、建筑装修装饰工程专业承包一级、隧道工程专业承包一级、公路路基工程专业承包一级、建筑工程设计乙级、建筑工程监理乙级、房地产开发二级等资质，年生产能力200亿元以上，位居中国建筑总承包商50强、湖南省百强企业前10名，先后获“全国守合同重信用企业”、“湖南省优秀企业”、“全国五一劳动奖状”、“中国最具成长性企业”、“全国优秀施工企业”等称号。
项目背景中建五局现有的ERP系统提供的原始数据以及查询报表功能不能将原始数据进行加工，给管理者提供有价值的辅助决策信息，也不能以更加丰富的手形式展现运营状态。
中建五局要在全局范围内搭建一套企业经营决策分析系统。
不但要包括战略分析、经营分析、财务分析还包括竞争力分析、项目运营分析、风险分析;不但要在局内建立有效的绩效分析指标和体系，还要建立对标体系，全国范围内进行指标的对比。
通过这样的一方面有针对性的对企业进行管理，制定有效的决策信息，并且在全局范围内执行，另外还能够及时发现自身与兄弟局之间的差距，及时调整，持续发展。
项目建设目标和规划全面的企业经营管理分析是本次用友BQ商业智能平台系统建设的根本要求，通过对全局的战略、经营、财务、项目运营分析以及风险预警等分析体系的建立，为五局提供多种关键指标对比、趋势分析，并能够从不同的维度对数据进行统计分析，挖掘数据信息，为企业提供决策支持依据：战略分析从全局角度出发，对包括房屋建筑、基础设施、房地产开发等多个业务板块，从战略市场、重要市场以及海外市场进行各种经营指标的同比、环比以及对比分析，以及同其他兄弟单位的对标体系分析;经营分析则是从下属单位考核机制来着手，对其二级分支机构、三级分支机构以及项目部三个层面进行包括利润、费用、成本、收益等多个方面，并且也从区域、时间、专业、行业等多种维度去分析数据;l根据关键指标，主要从纵向、横向的角度进行对财务数据的分析。
11中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析pdf
中建五局三公司标准化管理案例介绍及分析上海攀成德企业管理顾问有限公司秦廷栋在标准化出现之前人类生产技术一直缓慢发展，基于专业分工的标准化出现后，人类迎来了高速发展的100年：生产技术得以迅速积累和提高，建立在生产标准化基础上的流水生产得以实现，大规模生产的工厂开始林立。
当一辆辆造型一致的黑色福特轿车驶进人们生活的时候，就注定了标准化的浪潮已经不可逆转。
生产的标准化克服了生产制造的瓶颈，但是伴随着企业生产规模的快速扩大，管理瓶颈随之出现。
这时候人们发现当标准化运用于企业管理时，同样会产生不可思议的强大魔力。
于是麦当劳、肯德基……以标准的产品、标准的服务和标准的管理开始在世界各地涌现。
标准化是制度化的最高形式，历史经验告诉我们标准化可运用到生产、研发设计，同样也可以运用到管理中。
通过管理标准化，使得企业优秀的管理经验在内部进行有效积累，企业管理人员开始用一致的管理语言进行沟通交流，管理不再是仅仅依靠个人的经验判断。
标准化的管理模式也使得企业突破地域限制，实现跨区域、跨国的发展成为现实。
标准化运用到管理活动，更适合那些存在大量重复管理活动的企业或行业。
建筑施工企业以单个项目为运作单位，虽然每个项目存在地域、技术、建筑类型等方面的差异，但在管理上基本是相同的，因此，建筑施工企业特别适合运用标准化来实施管理。
标准化管理对于建筑施工企业不仅能够提升企业的管理水平，而且也能有助于企业效益的提高和规模的扩大。
中建五局三公司更是通过近几年的摸索，为建筑施工企业如何进行标准化管理总结出了一条看得见的路。
一、中建五局三公司标准化管理的缘由1. 公司介绍作为中建总公司的三级子公司，中建五局三公司（以下简称三公司）是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。
公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口，八十年代初由川入湘，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。
中建五局三公司长沙分公司项目工程质量管理实施细则之第2部分长沙分公司工程实体质量管控措施汇编PDF格式
第二部分长沙分公司工程实体质量管控措施汇编说明：加粗黑体字的条款为第一类强制性条款，除此之外为第二类推广做法。
一、钢筋工程1、项目施工员、栋号长、质检员须掌握直螺纹、闪光对焊、搭接焊、电渣压力焊等钢筋连接质量验收标准。
管理人员要加强对加工棚内的钢筋直螺纹、闪光对焊的加工质量检查，每月不少于1次。
接头必须全数检查，检查了的做好油漆标识，未标识视同未检查。
2、保护层厚度为50mm及以上的外剪力墙必须设置抗裂钢筋网片。
3、强制要求各在建项目必须使用成品马镫。
4、室内卫生间反边必须插倒“U”筋，严禁植筋。
5、墙、柱、梁构件钢筋应全数绑扎，板负弯矩筋应与梁全数绑扎，不宜“跳绑”、漏绑。
6、梁板砼浇筑前，应在墙柱根部绑扎牢固三道定位筋。
二、模板工程1、外墙柱须设置预埋（老）螺杆，减少上下层施工缝处错台。
2、所有的加固螺杆须采用直径φ14（足尺）及以上。
3、后浇带部位与悬挑构件须设置独立支撑体系，待构件砼强度达到100%后方可拆除。
4、墙柱根部防漏浆措施：提前24小时采用砂浆封堵墙柱根部缝隙。
5、墙柱截面尺寸保证措施：弹墨线，定出墙柱边线。
采用短钢筋钻孔植入定位线内侧，来定位模板内边线。
6、剪力墙后浇带外侧宜砌筑200宽水泥砂浆砌筑的实心砖挡土墙，内外侧双面抹灰，外侧同外墙做防水。
内侧随砌随抹，当内模板使用，约不大于300宽的范围内直接浇筑后浇带混凝土，内设置一道抗裂缝的钢筋网片。
7、楼梯结构施工时，应采用封闭式楼梯或钢模楼梯。
三、混凝土工程：1、砼强度等级在C50及以上等级时须使用碎石为粗骨料。
2、楼板混凝土必须采取平板振动器振捣密实，初凝前使用磨光机二次抹面。
3、楼梯、墙柱等所有施工缝必须凿毛，剔除浮浆，露出石子。
4、泵管根据主次梁布设，下垫轮胎。
5、各项目在楼地面工程施工前，需进行楼板厚度检测。
6、在混凝土浇筑前，应沿梁搭设马道。
四、砌体工程：1、砌体二次结构，方案中必须绘制构造柱布置图，排版图，现场根据不同墙体材料现场立皮数杆，保证拉结筋植筋位置正确。
中建质量管理标准化
中建质量管理标准化中建集团是中国最大的建筑施工企业之一，以其雄厚的实力和丰富的经验著称。
为了更好地质量管理，中建集团积极推动和实施质量管理标准化，不断提升施工质量，确保项目安全和可持续发展。
下面将详细介绍中建质量管理标准化的相关内容。
一、中建质量管理标准化的背景随着我国经济的快速发展，建筑业迅速壮大，对施工质量提出了更高的要求。
中建集团面对市场需求和质量管理的挑战，必须不断完善自身的质量管理体系，提高施工质量水平，树立良好的品牌形象。
中建集团积极倡导和引入质量管理标准化，推行全面质量管理，通过系统化、规范化的管理手段，提升整体施工质量水平。
二、中建质量管理标准化的内容1. 建立质量管理体系中建集团通过引入ISO9001质量管理体系，建立了相应的质量管理体系。
依托ISO9001体系，中建集团从组织结构、质量政策、质量手册、程序文件等方面进行了规范化和标准化，确保施工过程和结果符合客户要求。
2. 严格质量管理流程中建集团实施严格的质量管理流程，包括施工前的设计审查、材料采购的质量控制、施工过程的质量监督等环节，确保每个环节都符合标准和要求。
通过严格的施工质量流程，有效控制施工过程中的各种质量风险，最大程度地提升项目的质量水平。
3. 完善质量管理档案中建集团完善了质量管理档案的管理体系，对施工过程中的各种记录、报告等进行了标准化和规范化管理。
通过建立完善的档案管理系统，使得施工过程的每一个环节都能够进行记录和跟踪，为项目后期的管理和维护提供了有力支持。
4. 培训和教育中建集团注重员工的知识培训和技能提升，通过举办各种培训班、技能比赛等形式，不断提高员工的专业水平和质量意识。
通过定期的培训和教育活动，使得员工能够适应市场需求和行业标准的变化，保持在建筑领域的领先优势。
5. 坚持持续改进中建集团不断推动施工质量管理的持续改进，通过收集客户反馈、开展自查自评等方式，发现问题、改进问题，使得质量管理工作不断朝着更加规范、高效的方向发展。
中建五局三公司 优化创新
项 目及预 计在２ １年 招标 、 ０１ 开工的项 目信 息 ， 明年 的市 场 为
营 销 工作 打下坚 实基 础。这些 规章 制度 ， 为支撑三 公司营 成
营业收入增长８ ％ ２
２ １年 ， 公 司 营业 收 入 同 比 增 长 ８ ％。 司所 属 六 大 区 ００ 三 ２ 公
域 中， 沙分公司 、 长 四川分公司 、 天津分公司 、 温州分公 司、 重 庆分公司等５ 家营业收入均突破１亿元 。 Ｏ
标并 开工的非 战略 性项 目信 息 ， 制定 了 “ 市场 营 销工作底 线
目不接 ； 付 款 比例 低于 规 定额 度 的项 目不接 ； 地产 商开 净 小
近十项——天津天保 国际商务园、 华为成都软件工厂 保利 南湖 广场 、 句容碧桂园凤凰城 、 重庆西永公租 房、 贵阳金 阳乾图金融
中心 、 东凤 凰 城 …… 邵
除了营销思路创新和营销团队的不懈努力， 品牌张力也是促
大型公 建项 目的奖励标 准 ； 同时强化 奖励 的时 效性 ， 及时 审
批 ， 时兑现——进 一步 明确了营 销政 策 的导向性 。２ ０ 年 及 ０９ 下半年 ， 基于市场 营销 规 模迅 速扩 张的态 势及 履约 压力 ， 三 公 司及 时要 求营销 系统 “ 规 模 、 质 量 ” 在 继续 执 行营 控 提 ， 销 手册和 “ 六不接 ” 定 的基 础上 ， 规 对预 计在２ １ 年底 前招 ００
接 ； 期利 润低 于 一定比例 的项 目原 则上不承接 ； 同额 低 预 合
创鲁班工程的铁军——中建五局三公司西安市儿童医院项目部侧记(一)
工 ，标 志 着 各 区段 提 前 ２ 圆 满 完 成 施 工 记 ， 并 将 Ｉ 卡 与 现 场 门 禁 系 统 、 食 堂 售 天 Ｃ 任 务 ，完美 履 约 了 对西 安 市 政 府 的承 诺 。 饭 体 系 统 一 连 接 ， 通 过 门 禁 刷 卡 记 录 可
他 们 根 据 中 建 五 局 、 三 公 司 提 出 的 随 时 掌 握 现 场 作 业 人 员 的 人 数 和 上 下 班
“ 标准化 、精 细化 、信 息化 、低碳化 ” 精 ，现 场管理 力 求做 精 ，成本 管理精 益
理 ，细 化 合 同 ，细 读 图 纸 ，细 看 方 案 ，
时 间 ，有 效 提 高 了 施 工 效 率 ，解 决 了 劳
建 设 目 标 ， 项 目部 从 施 工 工 艺 上 不 断 求 务人 员不易管理的难题 。
他们还 采 用新技 术 、新 工艺 、新材
求 精 ，同时不 断细 化材 料管 理 和劳 务管 料 、 新 设 备 ，达 到 了 低 碳 化 施 工 目标 。 在 现 场 砼 养 护 采 用 棉 管 理流程 ，严 格 落实质 量 “ 三检 ”
制度。
视 频 进 行 联 网 ， 使 管 理 人 员 、 总 部 领 导 体 系 的 长 时 间 占 用 耗 能 ， 减 少 了 对 后 浇
可 随时 掌握 工地 现场 生产 情况 。 同时 ，
带 后期 的打 凿 ；在办 公室 、生 活走廊 、
他 们 还 在 工 地 安 装 了 最 先 进 的 塔 吊 防 碰 厕 所 安 装 声 控 灯 ，不 仅 降 耗 ， 而 且 避 免
创鲁 班工程 的铁 军
中建五局三 公司西安市儿 童医院项 目部侧记 （ ） 一
◎ 文／ 记 者 王佳 图
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中建五局三公司标准化管理案例
企业背景：
作为中建总公司的三级子公司，中建五局三公司（以下简称三公司）是总公司房屋建筑施工四家总承包特级资质号码公司之一，是全国优秀施工企业、全国五一劳动奖状获得者、中建五局的骨干企业。
公司成立于上世纪七十年代三线建设的四川渡口，八十年代初由川入湘，在经历市场化改革洗礼的过程中完成了其创业期。
2005 年公司正式实施国有独资企业基于董事会的领导体制改革，并设立董事会、监事会、总经理层。
以此为契机，公司领导层通过在内部逐步实施标准化管理，使得公司在短短3年多的时间里，取得到了快速发展。
2007年完成合同额60 亿元、营业额30 亿元、利润近5000万元，以上三项主要经济指标分列中建总公司号码公司排序的第5、7、5 位。
标准化管理实施的背景
三公司标准化管理的实施是为解决三公司在发展壮大过程中对所出现的矛盾进行有益决策。
三公司在发展壮大过程中出现过与其它施工企业所面临的类似矛盾：
（1）规模扩大与人才不足的矛盾，即随着企业规模的不断扩大，人员不断增加而各类人才却相对不足；
（2）组织权威与个人英雄的矛盾，即在人才不足的条件下，一些能力突出的个人容易受到房地产公司挖角，个人英雄主义得以挑战企业权威；
（3）贯标认证与日常管理的矛盾，即贯标认证流于形式，与企业的日常管理脱节严重；
（4）组织进步与个人进步的矛盾，即企业为个人进步买单，但这些个人的经验却很难转化为企业经验，企业只能不断重复交学费；
（5）制度管理与经验管理的矛盾。
这些矛盾错综复杂并且相互交织，不加以解决的话必将阻碍三公司管理水平的提高、企业规模的进一步扩大以及企业效益的提高。
公司总经理訚军说：“标准化管理是我们进行的一项探索。
以往我们习惯靠能人、超人管理项目和企业。
但能人和超人毕竟是少数。
成功的企业都离不开标准化管理，这是提高效率和品质的唯一道路，也是人才快速、大量成长的坦途。
”总结三公司近几年管理标准化的经验来看，通过标准化管理模式的建立，上述问题得够得到良好的解决。
三公司标准化管理的历程
三公司的标准化管理主要经历了两个阶段：
第一阶段：外部推动的贯标认证阶段（上世纪90年代至2005年）
上世纪90 年代正是施工行业的黄金十年，在这一时期以国家为主导的基础
建设投资占据了主导地位。
施工企业往往凭借与各级政府投资主体的关系就能获得项目，并轻易获得高额的利润。
因此，在这一时期三公司与大多数施工企业一样并不重视企业内部管理的提升。
虽然在这一阶段里，三公司根据国家和总公司的要求，通过了ISO9000、ISO14000、ISO18000三个标准的认证，并建立起了一系列的标准程序文件，但贯标认证仅仅是为了完成任务的同时获得证书，从而帮助自己获得投标时的资格。
贯标认证与日常管理严重脱节，标准程序文件流于形式。
企业内部虽然也制订了一些制度办法，但没有根据企业及外部市场环境的变化进行及时修订和更新。
第二阶段：内部推动的标准化管理阶段（2005年至今）
2000 年以来，施工行业的外部市场环境发生剧烈的变化，民营企业为主的房地产开始占据施工的主导地位。
随着投资主体的变化以及对成本控制的重视，施工行业开始进入低利润时期，关系营销开始向品牌营销转变。
在这样的竞争环境下，对施工企业内部管理的提升提出了越来越高的要求。
2005 年，三公司实施国有独资企业董事会领导体制改革，实现以董事会控制的总经理负责制。
新的领导层审时度势，果断决策，确定“管理规范”为年度工作主题，拉开了三公司标准化管理的序幕。
2005 年三公司在规范原有管理制度、根据现状修订管理办法的基础上，汇编形成公司的员工手册。
2006年进一步汇编修订102 项管理办法，形成员工、营销、财务、商务、工程、技术、党群、行政等8 本手册。
2007 年上半年进一步，建设形成红、蓝、黄“三色书”标准体系(如图1 所示)，实现标准体系与贯标认证体系的无缝链接。
三公司的标准化管理体系
目前三公司以“三色书”标准体系为基础，实现了企业外在形象、机构设置、管理流程、管理成果和干部培养的全面标准化管理（如图2所示）。
（1）企业外在形象标准化：三公司制定了《企业形象手册》，对办公场所、施工现场和机具设备等从外观、布局和做法进行了严格的规定，向外界展示标准统一的视觉形象。
同时三公司统一印发“三色书”，规范工作表单、示范文本和标准图集的相互补充与相互支持，以推进公司对项目的内控管理和工程现场管理。
（2）机构设置标准化：三公司对总部、区域公司和项目部的机构设置进行了系统的梳理，并统一规定了各级机构的设置。
总部设置12 部1 室；区域公司设置7 部1 室，领导班子设置两正三副三总师。
在设置新的区域公司时，首先设置领导班子，人员配置根据区域公司的发展状况从上到下，实现区域公司的有序管理。
项目部设一正四副以及十大专业工程师。
每个专业工程师岗位根据项目的规模配置适当的人数。
（3）管理流程标准化：“三色书”中的员工、营销、财务、商务、工程、技
术、党群和行政等9 本管理手册，覆盖了企业的各个管理环节，实现管理流程的标准化。
（4）管理成果标准化：每一本管理手册均统一规定过程中需要填报和使用的各类表单，从而实现管理成果的标准化。
（5）干部培养标准化：三公司在机构设置标准化的基础上实施全面接班人计划，以双百人才工程建设储备后备干部，在“三色书”的基础上加强内部人员的培养，最终实现了干部培养的标准化。
思考题：
1、结合本案例简述什么是企业标准化管理，实行标准化管理有什么作用？
2、本案例是如何实现标准化管理的，标准化管理有什么原则？
3、结合案例为标准化管理提出几点建议。