项目进度管理案例(S)
工程项目管理案例分析PPT
• c, before the on-line ready for training-related jobs, training manuals, training programs.
06
理，有客户对需求进行变更时才有话语权，可
以对项目的进度进行有效的控制。
Customer needs analysis, needs analysis in place there are many ways to the cause behind the increase, the duration of the affected, two major events in the planning phase of the project need to do a good job
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工程项目管理案 例分析
演讲人姓名
项目管理的要素中项目的进度和时间一直成为项目的主经约束和管理要求，一个项目能否按预计的时间 计划上线通常会成为项目成功的主要标志之一，做为项目的管理者（项目经理）对项目的把控是项目管 理工作的重中之重，影响一个项目进度的主要表现在以下几点：
Project management elements of the project progress and time have become the main by the constraints and management requirements of the project, a project can be the expected time to plan on the line usually becomes one of the main sign of the success of the project as a project manager (project Manager) on the project to control the most important task of project management, the impact of a project schedule in the following points:
项目进度计划(案例)
科信建筑公司的活动列表
活动编号 A B C D E F G H I J K L M N 活动说明 挖掘 打地基 承重墙施工 封顶 安装外部管道 安装内部管道 外墙施工 外部上漆 电路铺设 竖墙板 铺底板 内部上漆 安装外部设备 安装内部设备 紧前活动 —— A B C C E D E,G C F,I J J H K,L 估计工期（周) 2 4 10 6 4 5 7 9 7 8 4 5 2 6
2
16 23
0
25 33
J=8 25 33
33 37 K=4
1
0
38 44
N=6 38 44
工期？
I=7 18 25
34 38 33 38
L=5
关键路径是项目管理的重点
33 38
0
• CPM:工作延续时间是确定的 • 事实上，有时一些工作的时间是不确定 • 计划评审技术PERT • PERT的形式与CPM网络计划基本相同，只是在工作 延续时间方面CPM仅需要一个确定的工作时间，而 PERT需要工作的三个时间估计，包括最短时间a、 最可能时间m及最长时间b，然后按照β 分布计算 工作的期望时间t及概率。
是否出现进度偏差
是
分析偏差原因
制定纠偏措施并修改计划
实施新计划
项目进度监控的依据
• 1、项目进度计划 • 2、进展报告 提供进度执行情况 • 3、变更请求 • 4、进度管理计划
时差法 TT＝LF—EF=LS—ES=0 0
0 2 A=2 0 2
4
16 22
D=6 20 26
4
22 29
G=7 26 33
0
2 6 B=4 2 6
0
6 16 C=10 6 16
项目管理的几个案例
项目管理的几个案例项目管理是一项关键的管理活动，旨在组织、计划和控制项目的各个方面，以实现预期的目标。
在实际的项目实施中，我们可以从许多成功的案例中学习经验，并借鉴他们的管理方法和策略。
以下是几个项目管理的成功案例。
案例1：苹果公司iPhone开发项目苹果公司在2007年推出了第一代iPhone，该项目被认为是项目管理中的经典案例。
在项目初期，苹果公司设立了一个专门的团队，由乔布斯亲自领导。
团队成员来自不同的领域，包括硬件、软件、设计等。
他们明确了项目的目标和范围，并制定了详细的项目计划。
在项目执行过程中，团队采用了敏捷开发的方法，以快速响应市场需求和变化。
他们坚持每两周发布一个新版本，并持续进行用户测试和反馈。
通过不断迭代和改进，iPhone项目最终实现了预期的目标，并成为了一款极为成功的产品。
案例2：北京奥运会筹办项目2008年北京奥运会是中国历史上的一次重大事件，其筹办项目被认为是一次非常成功的项目管理案例。
在项目初期，筹备委员会成立了一个由专业管理人员组成的团队，并明确了项目目标和范围。
团队采用了项目管理的经典方法，制定了详细的项目计划，并按照计划进行项目执行。
在整个项目周期中，团队成员保持了紧密的合作和沟通，及时解决项目中遇到的问题，并采取措施保证项目按时交付。
最终，北京奥运会圆满成功，并获得了国际社会的广泛称赞。
案例3：特斯拉Model S发布项目特斯拉是一家以电动汽车闻名的公司，在2012年发布了其旗舰产品Model S。
该项目被认为是项目管理领域一个成功的里程碑。
特斯拉在项目初期成立了一个由优秀工程师和设计师组成的团队，并明确了项目的目标和范围。
项目团队采用了敏捷开发的方法，以灵活应对市场需求和技术变化。
他们在整个项目周期中，保持了与供应商和合作伙伴的紧密合作，确保了产品质量和交付进度。
通过项目管理的有效实施，特斯拉成功地推出了Model S，并取得了巨大的商业成功。
总结以上是几个项目管理的成功案例，这些案例展示了良好的项目管理对于项目成功的重要性。
S型曲线和挣值原理及案例知识分享
S型曲线和挣值原理及案例按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理时间---成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。
因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。
图时间——成本累积曲线（S曲线）二、赢得值法1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCWP）=已完成工作量×预算（计划）单价（2）计划工作预算费用（BCWS）=计划工作量×预算（计划）单价（3）已完工作实际费用（ACWP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCWP）- 已完工作实际费用（ACWP）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。
（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BCWP）- 计划工作预算费用（BCWS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。
（3）费用绩效指数（CPI）= 已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（ACWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。
当费用绩效指数（CPI）＞1时，表示节支。
（4）进度绩效指数（SPI）= 已完工作预算费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）当进度绩效指数（SPI）＜1时，表示进度延误。
当进度绩效指数（SPI）＞1时，表示进度提前。
附注：费用、进度偏差反映的是绝对指标，而费用、进度绩效指数反映的是相对偏差，注意两者的适用范围。
年度计划进度曲线
年度计划进度曲线篇一：S型曲线和挣值原理及案例按工程进度编制施工成本计划的方法----形象进度管理时间---成本累积曲线（S形曲线）每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。
因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线（成本计划值曲线）必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。
项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调整S形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。
一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的；但同时，也降低了项目按期竣工的保证率。
图时间——成本累积曲线（S曲线）二、赢得值法 1.赢得值法的三个基本参数（1）已完工预算费用（BCW P）=已完成工作量×预算（计划）单价（2）计划工作预算费用（BC WS）=计划工作量×预算（计划）单价（3）已完工作实际费用（AC WP）=已完成工作量×实际单价2.赢得值法的四个评价指标（1）费用偏差（CV）=已完工预算费用（BCW P）-已完工作实际费用（ACW P）当费用偏差（CV）为负值时，即表示项目运行超出预算费用。
（2）进度偏差（SV）=已完工预算费用（BC WP）-计划工作预算费用（BC WS）当进度偏差（SV）为负值时，表示进度延误。
（3）费用绩效指数（CP I）=已完工预算费用（BCWP）/已完工作实际费用（A CWP）当费用绩效指数（CPI）＜1时，表示超支。
S信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理
信息系统项目管理师考点分析之十九：项目进度管理项目进度管理是历年考试重点，一般考题在4道左右，09年上半年达到了7道。
建议大家重点掌握，尤其是关键路径分析题，且09年的网络图的画法和往年也有所改变。
注：因为本文图片较多，上传比较麻烦，博文最后提供了word文档下载。
一、知识点归纳1、时间管理的主要过程：（事业环境因素、组织过程资产、项目范围说明书、WBS及词汇表、项目管理计划[约束与假设]）—活动定义—（活动清单/属性，里程碑清单）—>活动排序—（更新的活动清单，进度规划网络图）—>活动资源估算—（资源需求，更新的活动清单）—>活动历时估算—（历时估算，更新的活动清单及属性）—>制定进度计划—（进度计划，更新的资源需求）—>进度控制—（更新的进度计划、组织过程资产等）—综合变更、收尾；2、活动定义：活动定义过程识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程（识别为完成WBS而必须完成的工作），活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。
输出：活动清单、活动属性和里程碑清单。
3、活动排序：识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
PDM，Precedence Diagramming Method；AON， Active on node，前导图法与单代号网络，以FS为主，在节点表示了活动而连线表示了排序。
ADM，Arrow Diagramming Method；AOL，Active on line/arrow，箭线图法与双代号网络，主要概念precedence event 紧前事件和 successor event 紧随事件。
原则：代号唯一，顺序增大，流入（流出）同一节点活动有共同后续活动（先行活动）。
Dummy node，虚悬事件，应用于ADM中。
活动排序的【输出】主要是项目进度网络图、活动清单更新、活动属性更新和风险登记册。
l利用时间提前量可以提前开始后继活动，利用时间滞后量可以推迟后继活动。
项目管理s曲线
项目管理s曲线
在项目管理中，S曲线是一个非常有用的工具，用于监控和评估项目的进度和成本。
它是一种图形表示，以时间轴为横轴，以累计成本、工时或其他度量标准为纵轴。
S曲线的形状类似于英文字母“S”，因为它反映了项目在不同阶段的进展速度。
在项目的起始阶段，进展通常比较缓慢，因为需要先进行规划和设计工作。
随着项目的推进，进展速度逐渐加快，因为更多的工作和任务被分配和完成。
在项目的收尾阶段，进展速度又有所减缓，因为此时主要的工作已经完成，剩下的任务量较少。
S曲线在项目管理中具有多种用途。
首先，它可以用于监控项目的进度。
通过比较实际完成的工作量和计划中的工作量，可以确定项目是否按计划进行。
如果实际进度落后于计划，可以采取措施来赶工或调整计划。
其次，S曲线还可以用于评估项目的成本。
通过比较实际发生的成本和计划中的成本，可以确定项目是否在预算范围内进行。
如果实际成本超出了预算，可以采取措施来控制成本或重新评估项目的经济效益。
此外，S曲线还可以用于预测未来的项目进度和成本。
通过分析过去的数据和趋势，可以预测未来一段时间内的项目状态，从而提前采取相应的措施。
总之，项目管理中的S曲线是一个重要的工具，可以帮助项目经理更好地监控、评估和预测项目的进度和成本。
通过合理利用S曲线，可以确保项目顺利进行，并最大程度地提高项目的成功率和经济效益。
s型曲线控制法
02
S型曲线的绘制与解读
数据收集与整理
1 2
确定控制对象
明确需要控制的变量和目标，收集相关数据。
数据清洗
检查数据完整性，处理缺失值和异常值，确保数 据质量。
3
数据分类与编码
对数据进行分类和编码，以便进行后续分析。
S型曲线的绘制
确定时间序列
选择合适的时间段，确保数据具有代表性。
计算数据点
根据控制对象的数据，计算每个时间点的数值 。
S型曲线控制法
contents
目录
• S型曲线控制法概述 • S型曲线的绘制与解读 • S型曲线控制法的实施步骤 • S型曲线控制法的应用案例 • S型曲线控制法的改进与发展
01
S型曲线控制法概述
定义与特点
定义
S型曲线控制法是一种通过将项目过 程划分为若干个阶段，并按照S型曲 线进行阶段控制的管理方法。
绘制S型曲线
使用图表软件或统计软件，将数据点绘制成S型曲线。
S型曲线的解读
识别S型曲线特征
01
观察曲线的形状和趋势，判断是否符合S型曲线特征。
确定临界点
02
根据曲线变化趋势，确定临界点所在的位置。
分析控制效果
03
根据临界点的位置和曲线的变化情况，评估控制效果的好坏。
03
S型曲线控制法的实施步骤
确定目标与计划
特点
S型曲线控制法强调对项目过程的阶 段划分、阶段目标和关键控制点进行 管理，通过阶段性的评估和调整，确 保项目按照预定目标进行。
适用范围
适用领域
S型曲线控制法适用于各类工程项目、产品研发、企业管理等领域，尤其适用于需要精细化管理的复 杂项目。
适用场景
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案例一:项目进度管理案例
学习目的:
1.使学生掌握网络计划技术的时间参数计算，能够判定当某个工作的持续时间发生变化时，对工期的影响。
2.使学生自己归纳出关键线路，关键工作，关键节点的特点，方便网络计划的快速计算。
2.计算D，E，F工作的六个时间参数。
[案例二]
有一房屋建筑工程，其网络图如下，若计划工期等于计算工期，
问题：
（1)此网络图的关键线路是什么，工期是多少天？
（2)求B，E，H 工作的总时差和自由时差。
（3)G工作延长20天，H工作延误50天，分析其对总工期的影响情况？此时的工期是多少？
第二组：
（1）此网络图的关键线路是什么，工期是多少天？
（2）求D，G，I工作的总时差和自由时差。
（3）C工作延长30天，分析其对总工期的影响情况？此时的工期是多少？
（4）A，H，J，I持续时间不变，什么情况下有两条以上的关键线路
[案例三]
某砖混结构住宅楼有六个单元，在基础工程施工阶段分解为挖土方、做垫层、砌基础、回填土四个施工过程，三个施工段组织流水施工，各施工过程在各施工段上的持续时间为：挖土方3d，做垫层1d，砌基础4d，回填土2d。
根据该工程所绘制的双代号网络图如下图所示：
（1）请指出该网络图中存在的错误。
（2）绘制正确的双代号网络图，确定该网络计划的工期。
（3）计算挖土方2，垫层2，砖基础2，回填土2的自由时差和总时差。
[案例四]
(1)依据上表绘制双代号网络图。
(2)计算该室内装修工程的工期。
(3)计算各工作的六个时间参数。