组织行为学案例
《组织行为学》案例
组织行为学案例收集案例一：美国联合快递服务公司(UPS）的科学管理联合邮包服务公司（UPS)雇用了15万名员工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和世界180多个国家和地区.他们的宗旨是:在邮运业中办理最快捷的运送。
UPS的管理者系统地培训他们的员工，使他们尽可能高的效率从事工作。
让我们看一下他们的工作情况。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。
这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间,甚至上厕所的时间,将这些数据输入计算机中，从而从出每一位司机每天工作中的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序，当他们接近发送站时，他们松开安全带、按喇叭、关发动机、拉起紧急制动,把变速器推到一档上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格.然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙.他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒3英尺的速度快步走到顾客门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
UPS是世界上效率最高的公司之一,联邦捷运公司每人每天取运80件包裹，而UPS公司却是130件。
高的效率为UPS公司带来了丰厚的利润思考题：1、你如何认识UPS公司的工作程序?2、科学管理距今百余年，你认为在今天的企业中仍然有效吗？3、UPS公司这种刻板的工作时间表为什么能带来效率呢？4、你有遇到过相关的科学管理理论的应用的情况么？案例二:归因小案例好不容易考上了一所名校的博士，求学在一位院士的门下，这让小张兴奋不已。
但随着学业的深入,小张逐渐感到吃不消了，英文水平欠佳的他对导师指定阅读的大量外文文献感到头疼,加上实验的数据不理想、导师的催促，家人的期望,这一切如同大山一样压得他喘不过气来.多次实验失败后,小张对自己的学术能力非常悲观，经常跟同学哀叹：“自己太失败, 不该来读这个博士!”终于有一天，他选择了跳楼来解脱自己。
组织行为学案例分析(共10篇)
组织行为学案例分析(共10篇)组织行为学案例分析（一）: 管理学的问题，求教。
关于组织行为学的案例分析。
谈谈你的见解，谢谢请用《组织行为学》的相关知识分析出现以下现象的原因以及你的看法和解决思路农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成一支驮队。
驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，得到相同的口粮。
一天，饭量最大的驴子对农夫说：“我每天跟别驴吃的一样多，吃不饱。
我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。
”农夫想，这个建议不错，公平，而且可以提高效率。
于是开始改革。
改革步骤一：实行按劳分配，饭量根据劳动量按比例分配。
运行一段时间后，另一只驴子提议：“每天都是干完活才分配口粮，我干多了的时候，分配的口粮吃不了，可是如果控制劳动量，可能又吃不饱，不如把计算方法调过来，按前一天的饭量计算后一天的劳动量，既能吃饱，又干得有劲”。
农夫想也对。
改革步骤二：量出为入，吃多少饭，干多少活。
几天后，又一只驴子来报告：“有几只懒驴，每次故意不吃太饱，好在第二天少干活，影响了全队的整体业绩。
”农夫想，必须引入淘汰机制。
改革步骤三：建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。
驴子们拼命干活。
一个季度后，除五只被开除外，另有两只累死。
可是农夫发现，一个季度期间，不仅总体业绩没有提高，每只驴子的单产反而大幅度下降。
来了一只年轻的驴子，要求加入驮队。
年轻驴子说，业绩下降，主要是因为原来的驴子们年龄老化。
改革步骤四：引进七只年轻驴子。
两周后，一只老驴子来报告：“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。
”其他老驴子附议。
农夫具体调查发现新来的驴子们确实有技术不过关，于是全部开除。
然后来了几匹马，对农夫说：“总业绩不能提高，是因为驴子只能驮。
如果有马加入，就能够驾车，效率是驴子的好几倍。
”农夫说：“训练驾车需要很长时间，会影响正常生产，你们要加入，必须先学会驮。
”改革步骤五：引进马。
业绩停步不前，农夫到别家考察，情况真如马所言，人家都已经换成了车拉。
组织行为学案例及答案
组织行为学案例及答案在组织行为学中，案例分析是一种常见的教学方法，通过具体的案例来引导学生思考和分析组织中的行为问题。
下面我们将通过几个实际案例来探讨组织行为学的相关问题，并给出相应的答案。
案例一，团队冲突。
某公司的销售团队在一个重要项目中出现了严重的内部冲突，导致团队合作效率降低，项目进度受阻。
团队成员之间存在着意见分歧和个人利益的冲突，导致沟通不畅，合作不顺畅。
解决方案：1. 领导者应该及时介入，了解冲突的具体原因，采取适当的调解措施，促使团队成员达成共识，建立良好的合作关系。
2. 团队成员应该学会妥善处理个人利益与团队利益的关系，树立团队意识，增强团队凝聚力。
案例二，员工激励。
一家公司的员工绩效评价制度存在问题，导致员工对工作缺乏积极性，表现出明显的工作倦怠情绪，对工作不上心。
解决方案：1. 公司应该建立科学合理的绩效评价制度，激励员工通过自身努力获得更好的工作回报，激发员工的工作积极性。
2. 领导者应该及时发现员工的工作倦怠情绪，采取有效措施，如及时表扬、奖励鼓励等，增强员工的工作动力。
案例三，领导风格。
某团队的领导者一直采取严厉的管理风格，导致团队成员对领导者不满，团队氛围紧张，员工流失率较高。
解决方案：1. 领导者应该审视自身的管理风格，适时调整，采取更加民主、关怀的领导方式，与团队成员建立良好的沟通和信任关系。
2. 团队成员应该理解领导者的管理意图，主动配合领导者的工作，共同努力营造和谐的工作氛围。
通过以上几个案例的分析，我们可以看到在组织行为学中，团队合作、员工激励和领导风格等问题都是组织中常见的挑战。
通过科学的分析和有效的解决方案，可以帮助组织更好地应对这些问题，提高组织的整体绩效和竞争力。
希望以上案例和解决方案对大家有所启发和帮助。
组织行为学精选案例
组织行为学精选案例精选案例：组织行为学：明明的团队困扰【背景介绍】明明是一家大型互联网公司的项目经理，负责一个关键的技术项目。
他带领的团队由10名技术专家组成，其中包括一名项目经理、两名设计师、三名前端开发人员、两名后端开发人员和一名QA测试人员。
这个团队已经合作了一年多，但近期出现了一些问题，给项目进展带来了困扰。
【问题描述】近期，明明发现团队成员之间的沟通出现了障碍，常常出现重复的信息和误解的情况。
团队的成员对他的领导也表现出不信任，甚至开始对他的工作进行审视。
明明也注意到团队的士气开始下降，成员们表现出消极的态度，甚至不愿意参加团队会议。
【原因分析】经过深入了解和分析，明明发现问题的根源在于以下几个方面：1.沟通不畅：团队成员之间的沟通方式存在差异，缺乏有效的沟通渠道和信息共享机制，导致信息传递不及时、不准确。
2.角色不明确：团队中有些人承担了过多的责任和压力，而有些人则没有充分发挥自己的能力，导致资源分配不均。
3.缺乏信任：团队成员对明明作为项目经理的信任度不高，认为他的决策不够公正和透明。
4.士气低落：由于上述问题的积累，团队的士气开始下降，成员们对项目失去信心，缺乏工作动力。
【解决方案】为了解决上述问题，明明需要采取以下措施：1.加强沟通：建立有效的沟通渠道和信息共享机制，鼓励团队成员积极分享信息和提出建议。
同时，明明需要加强与团队成员的互动和沟通，及时了解他们的想法和需求。
2.明确角色：根据团队成员的技能和经验，合理分配任务和职责。
同时，为团队成员提供发展的机会和资源，帮助他们充分发挥自己的能力。
3.建立信任：明明需要建立公正、透明的决策机制，增强团队成员对他的信任度。
同时，鼓励团队成员之间相互信任和支持，共同应对项目中的挑战。
4.提高士气：通过激励和赏识团队成员的贡献，提高他们的士气。
明明可以组织团队建设活动、鼓励成员之间的合作与分享，以增强团队的凝聚力。
【实施计划】为了实施上述解决方案，明明制定了以下计划：1.确定沟通渠道：明明与团队成员一起讨论并确定几种高效的沟通渠道（如在线聊天、电子邮件、周会等），并在项目中持续优化。
组织行为学经典案例
组织行为学经典案例组织行为学是研究人在组织中的行为及其影响的学科，通过对组织中的个体、团队和领导行为进行研究，来揭示组织内部运作的规律和特点。
经典案例是组织行为学教学和研究中的重要内容，通过经典案例的分析和讨论，可以帮助我们更好地理解和应用组织行为学的理论知识。
下面，我们将介绍几个经典的组织行为学案例，希望能够为大家深入了解组织行为学提供一些帮助。
第一个经典案例是斯坦福监狱实验。
1971年，斯坦福大学心理学教授菲利普·津巴多（Philip Zimbardo）进行了一项著名的监狱实验。
实验中，他招募了一群志愿者，将他们分为监狱警卫和囚犯两组，然后让他们在模拟监狱的环境中生活。
结果发现，原本普通的志愿者在短短几天内就展现出了极端的行为，监狱警卫对囚犯实施了严重的虐待，而囚犯也表现出了极度的恐惧和抵抗。
这个案例揭示了环境对个体行为的巨大影响，警示我们在组织中需要重视组织文化和环境对员工行为的塑造作用。
第二个经典案例是霍桑实验。
1924年至1932年，美国西部电气公司在芝加哥郊区的霍桑工厂进行了一系列实验，以研究工作环境对员工生产力的影响。
实验结果发现，不论是提高光线、改善工作条件，还是减少光线、恶化工作条件，员工的生产力都有所提高。
这一结果被称为“霍桑效应”，即员工在受到关注和重视时，会表现出更高的生产力。
这个案例启示我们，组织需要关注员工的情感需求和工作环境，以激发员工的积极性和创造力。
第三个经典案例是福特汽车公司的流水线生产。
亨利·福特在20世纪初率先引入了流水线生产模式，大大提高了汽车的生产效率，降低了成本，使得汽车成为了大众商品。
然而，流水线生产也带来了员工的枯燥和单一化，导致员工的工作满足感和创造力下降，进而影响了员工的工作积极性和生产效率。
这个案例告诉我们，组织需要在追求效率的同时，也要重视员工的工作满足感和发展空间，以实现组织和员工的双赢。
通过对这些经典案例的分析和讨论，我们可以更好地理解组织行为学的理论知识，并且能够将其应用到实际的组织管理中。
组织行为学案例
事例 1 骨干员工为何要走？事例：张经理是 A 公司的人力资源部负责人，近段时间他却烦忧透顶，两位他所看重的公司业务骨干要走。
主要原由是该员工以为他此刻所做的贡献远大于回报，并且事实确实这样。
而公司则以为他们所获得的成绩是因为有公司作后援，离了公司他们什么也不是，又怎么会有作为？对持之下两人一气走之。
问题：请你用相关激励理论剖析此事例。
事例剖析提示：从某种意义上来说，公司的竞争就是人材的竞争。
谁拥有公司发展所一定的优异人材，谁就掌握了竞争中取胜的法宝。
所以，在人材竞争十分强烈的今日，吸引和留住优异人材，就成为公司领导者们所面对的一个至关重要的问题。
该公司人力资源部的张经理正被这个问题所困扰。
而这个问题也正是激励理论所要解决的问题。
你能够运用需要层次论、公正理论等对这个问题进行剖析。
事例 2 公司领导为何头疼？事例：北京某科技发展有限公司 ( 以下简称公司 ) 始建于 1994 年。
公司创办者原来也从事电脑营销工作，因为与原公司的合作出现分歧，他们以为再到其余小公司去替人打工意义已经不大，于是就决定创办自己的公司。
公司创办之初特别困难。
没有资本，就向家属借了 5 万元钱；没有场所，就从其余公司的营业场所中租了一张桌子，作为自己的营业场所；没有现成的客户，就从他们原来认识的朋友中开始介绍。
整个公司就两个人，所有销售、搬运、验货、送货等所有工作都是两人亲身来干，辛苦自不用说。
公司刚开始主要经营打印机，当时卖一台打印机的收益仍是相当可观 , 这样一年下来，经营状况还很不错。
第二年，租了一个门市，就招了一名员工帮助进货，业务量开始有转机。
因为对整个市场发展的行情掌握得比较好，发展速度很快，当年做得比较好的是惠普公司的外设产品。
他们决定招聘一个在惠普PC和服务器产品方面有丰富经验的人加入公司，为了吸引对方的加盟，他们提出了加盟者与公司之间对所经营的惠普PC和服务器产品毛利二八分红的分派方式，并于1996 年 4 月便开始代理惠普公司的PC和服务器产品。
组织行为学二十三个典型案例
组织行为学二十三个典型案例1．抵制听课说明了什么镇东初中规模不算大，生源基础参差不齐，师资业务素质总体水平不高，教学质量始终上不去，学生家长反映强烈，领导也有意见。
新学期开始后，镇教育委员会针对该校情况决定调教育办公室李主任到该校任校长。
李校长任校长一周后，召开了学校领导班子会议，他谈了对提高教学质量的初步设想，他说“要提高质量，摘掉落后帽子，就必须加强教学管理，狠抓教学工作各个环节的检查，尤其是课堂教学的检查，因为这是提高教学质量的关键。
我想通过经常性突击听课，促使教师钻研教材，改进教法，提高授课水平，向45分钟要质量。
过去，我们学校班子没有重视这项工作，致使少数责任不强的教师混课甚至旷课，这是突出的薄弱环节。
因此，我提议，从明天起，所有校长、主任按自己所学专业，分学科到班子随时听课，事先一律不与教师打招呼，希望大家不要走漏风声。
”会议后的第二天，校长、主任根据原定方案，自带凳子分头到班级进行不打招呼的听课。
第一次听课后，部分校长、主任肯定了这种做法，有的说：“这次不打招呼的听课，确实发现了不少问题，有的教师未备课，就是读读书，有的新教师根本就不会讲课。
”有的说：“这次听课也发现了不少教师授课能力强，水平高，以后要注意重点使用。
”有的还说：“这样的听课今后每过一段时间听一次，是很有好处的。
”当然，也有一部分干部提出疑问，认为这种听课方式不够妥当，对教师不够尊重，易造成逆反心理。
虽说有不同意见，第二天仍按事先分工，继续进行这项未完的工作，不料情况与前一天截然不同。
这位教师说：“我这节可主要是让学生做作业。
”那个老师说：“我这堂课主要是让学生背书。
”一句话，就是不愿让领导听不打招呼的课。
可想而知，这次校长、主任真的坐冷板凳了。
这样的听课已无法进行下去了。
教师的不满，明里暗里的软抵抗行动，李校长耳闻目睹。
面对这意想不到的情况，他陷入了沉思。
请以人性假设理论分析以上案例，并为校长提出新的建议。
2．规章制度是严点好还是宽点好某中学召开领导班子会议，研究学校的规章制度建设问题。
组织行为学案例
案例一：固定工资与佣金制１、小白为何不同意公司现有的付酬制度？试用亚当斯的公平论来解释２、小白能否算一位高成就激励者？试用麦克利兰的标准来说明。
１.亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。
即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。
对现有的固定工资制，小白觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小白产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
２.麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。
据此可以判断小白算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。
但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
案例二：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
（一）用内容型激励理论分析案例：1．需要层次论.马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。
小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。
在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。
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《组织行为学》教学案例案例1-1 通用与本田汽车公司的管理风格通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。
1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。
据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。
在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。
然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。
在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。
她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。
他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。
但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。
”工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。
通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。
为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。
与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。
在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。
雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。
本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得到了执行。
”通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。
两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。
然而，本田在训练员工开展质量“在本田，管理和团队参与方面却采取了全新的方式。
本田的油漆工罗塞尔解释说：生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。
”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。
管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。
通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。
新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。
据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的5倍。
本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。
讨论题：1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了?2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。
3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点?4.你认为那种管理模式更适合你所在的工作单位？案例3-1 “凶杀案”目击者自述一天傍晚，我在一家超级市场购物。
忽然，从拐角处跑出一个七、八岁的小女孩，她边回头边高喊：“住手，住手！你要把他弄死了！你要把我爸爸搞死了！”我放下自己的东西，向那边跑去。
一转弯，我看到一幅吓人的景象。
地板上躺着一个男人，他身上压着另一个人，上面那个人个子高大，简直象个恶魔！他掐住受害人的喉咙，将头往地板上撞，到处是殷红的血。
我急忙赶去叫商店经理。
当我和经理回到“杀人现场”时，警察也到了。
费了好长时间才弄清真相。
原来地上的男人患有糖尿病，使用胰岛素后产生反应而昏了过去，摔倒时碰破了头，造成了“满地是血”的现象。
上面那人是正在购物的顾客看到病人跌倒，慌忙上前察看伤情，想设法帮助病人，给他松领口。
如果后来我没有返回现场，我会出庭作证见到了谋杀犯。
初次见到“谋杀犯”时的震惊至今使我心有余悸。
几分钟之前，我在光天化日之下把他当成一个巨大的、凶狠可怕的怪物。
其实，此人是我的邻居，曾见过多次，他的个子相当矮。
讨论题：1．哪些感知因素使“我”觉得有人行凶？2．小女孩对“我”的感知起了什么作用？3．你认为法庭上的亲眼目睹者的证词可靠性如何？4．当你同朋友、父母发生争执时，你认为自己的观点都正确吗？有哪些因素会影响你的观点？5．你有过类似的体验吗？案例5-1 工资全额浮动为何失灵?武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。
铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。
为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。
决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。
经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。
实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。
如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27％提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费2700元。
当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。
分配政策的改变使小组每月完成的工作量有较大幅度提高。
组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。
然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。
彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。
李工年满58岁，是多年从事技术工作的高工。
实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。
9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。
他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。
虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到3580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。
组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。
小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。
组长感到自己越来越难做人了。
讨论题：1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？4．李工为什么想提前退休？5．发现问题后，领导应采取什么对策？案例5-2 浙江先锋机械公司激励经销人员浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。
然而到了一年之后，该产品仍未在市场上打开销路。
为了改变现状，老总决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。
新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。
老总经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解。
因此，老总决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。
培训班结业后，老总修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2％提成。
小冯负责湖北地区的销售。
他凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客，一家家上门推销，当年初见成效。
他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。
他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。
他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。
制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。
第二年，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。
第三年，小冯算算自己当年的提成额将超过3万，不禁喜上眉梢。
有的同事说：“小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，老总宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。
小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。
讨论题：1．该公司宣布分配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？2．老总为什么要举办经销人员培训班？3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？4．给经销人员兑现提成或重奖，会有什么积极和消极作用？5．你认为三年分配政策还可以怎样改进？案例6-1 易继芳的转变一天，公安县装卸公司新来一位叫易继芳的职工。
他来自石油钻井队，外表与芳名反差强烈：身高 1.80m，浓眉大眼，膀阔腰圆，象座黑铁塔，文化程度小学水平。
两年后，没有一位装卸作业队的队长愿意要他。
他常以“山大王”自居，敢说敢干。
他身边有一帮哥们儿，经常在一起喝酒打牌，干活时忽冷忽热，全看他眼色。
这位硬汉子曾打架斗殴，蹲过“局子”，罚过款，但他毫不在乎。
因他领头闹事，队长们怕他，公司领导很头痛。
在讨论是否开除他的会上，公司经理征询了各方面的反映，分析了基本情况，发现他除了缺点，还有不少优点：干装卸活路是一把好手，干活不怕苦、不怕脏；江湖义气浓，热心快肠；有一定组织能力，教育过来是块好材料。
故把他定为重点帮教对象，多开导，多表扬，肯定其成绩和长处，批评缺点并指出危害，并在生活上多关心。
他原来住的是房管会的房子，人家要拆，他急毛了。
公司知情后在住房极其紧张的情况下给他调整了一套，他深受感动。
因他工作态度有改变，公司在人员优化组合时让他当上作业队队长，自行组阁。
后来，实践证明他所在的作业队很有战斗力，连续几年人平产值、利润和个人所得都在公司独占鳌头，多次被局、县评为先进集体，他本人也被评为“荆州地区十佳装卸工。
”讨论题：1．易继芳在群体中是个什么人物？2．试分析他的需要层次及心理状态。
他可能是什么类型的性格？3．他的行为是怎样逐步改变的？对周围的人有什么影响？4．试分析该公司经理的领导行为。