国际化战略
中国企业国际化战略分析
中国企业国际化战略分析随着全球化的加速，中国企业国际化已成为越来越多企业的共同选择。
企业国际化并非一朝一夕的事情，它需要企业家精心的策划和全员的努力。
国际化的道路上充满了机遇和风险，本文以分析中国企业国际化战略为主题，力图指导中国企业的国际化战略。
一、何谓国际化战略国际化战略是一种企业转型与扩张的策略。
它指的是企业将生产、技术、资本、市场等要素向国际范围内扩展，积极探索新的市场，寻找新的发展机会，并朝着跨国企业的方向发展。
国际化战略的核心在于整合各种资源，以便通过全球化的产业链将企业推向国际舞台的中心。
二、中国企业国际化的三种战略1.抱团出海抱团出海指的是依托本土中国外部资源优势，在海外与相关企业或者个人构建互助关系，达到互利互惠的目的。
它适用于规模不大的企业，或者是刚刚起步的企业，因为能够通过抱团出海的方式，降低海外的经营风险，提高海外经营的稳定性。
2.跨国并购跨国并购是指企业在国内经营稳定后，通过直接收购或者股权合作等方式，获取海外优质企业的产业、技术和市场资源，快速拓展自身的发展规模。
但这种方式也存在着一定风险，如语言、文化、法律、财务等方面的问题，需谨慎对待。
3.自主开拓自主开拓是指企业自主研发新产品，新技术，或者利用自身品牌和资源来进入新市场，从而全球拓展业务。
这是一种最具挑战性和最具风险性的战略，需要长时间的积累和耐心的经营。
但同时也存在着高回报的机会，成功的案例有很多，如华为、小米等。
三、中国企业国际化战略的优点中国企业的国际化战略有以下几个优点：1.提高企业的竞争力。
国际化战略可以让企业更好地利用全球资源，提升企业的市场竞争力和国际影响力。
2.破除贸易壁垒。
通过国际化战略，企业可以利用全球化的机会破除贸易壁垒，提高企业的进口和出口量。
3.增加产业链多样性。
通过国际化战略，企业可以利用全球资源，增强产业链上下游的多样性，提高企业的生产效率和供应能力。
四、中国企业国际化战略的风险中国企业的国际化战略也存在一些风险：1.政治风险。
国际化战略
以下是李宁， 361° ，匹克的国际化战略比较
这三个国内的运动品牌的排名基本是靠前的，也是广大 年轻人青睐的品牌。 • 2010年，李宁品牌价值已达142.52亿元。至今，李宁牌的 销售额上升21.1%至约76.9亿元人民币，占公司总销售额 的91.7%。李宁牌的鞋类产品、服装产品及配件产品之销 售分别增长19.1%、22.3%及27.4%
5国际化战略的联盟新模式 国际化战略的联盟新模式
• 研究表明，联盟越来越成为当代企业国际化、全球化发展 的一道亮丽的风景线。这一亮丽的风景线，越来越表现出 它替代二战后重在并购扩张发展的新特点。从另一视角上 看，跨国公司之潮涌般地进入中国，绝大部分企业采取了 同中国企业跨国公司合作即联盟形式的运作。大致分为以 下七种模式：
• 361°体育品牌国际化路径选择 • 1、注重技术创新，提高产品质量
• 2、加强分销渠道建设 • 3、加大品牌传播力度
匹克的国际化战略 • • • • • • 匹克品牌国际化正当时 1.开展国际赞助，扩大品牌知名度 2.借助NBA 和FIBA 平台，加大品牌国际营销 3.设立国际研发中心 关键点： 产品专业化 品牌国际化
• 5.4国际化购进品牌式联盟 国际化购进品牌式联盟 • TCL与汤姆逊、阿尔卡特合作拥有相当强的市场控制权， 忠诚度客户群数量急剧攀升。引用其核心先进技术，以形 成自己的自主知识产权尤其是品牌的影响力，将大大带动 TCL在短期内更有力地参与国际市场竞争。联盟后，在阿 尔卡特方面，它可以在中国制造生产，降低成本，提高效 率，使产品在国际市场中更具有竞争优势。
• 5.7中外合资业务态创新式联盟 • 如日本的伊藤洋华堂具有先进的管理理念，欲急于进入中 国市场，而王府井百货是传统的经营模式和管理体制，亟 待打破这种旧的商业业态必须实行联盟合作。借鉴先进的 管理模式，提高发展速度。达成双方经营合作，同时直接 面对客户，省去了某些中间环节。在零售业中形成了一种 新的业态形式，即企业价值链趋向供应链化。
国际化战略
国际化战略的类型
高 全 球 整 合 的 要 求 国 战略 multidomestic 高 化的 全球战略 global 跨国战略 transnational
国际市场的进入方式
出口 许可协议 战略联盟 并购 自建公司
波特的钻石模型
国家竞争优势从根本上来说是若干行业的竞争优 势问题，国家竞争优势的分析应从行业的角度着 手。 四个基本决定因素是：要素条件；需求条件、相 关产业和支持产业；公司战略、结构和竞争。两 个辅助因素是机会和政府。
第十章 国际化战略
国际化战略的动机 国际化战略的类型 波特的钻石模型
Байду номын сангаас
国家化战略的动机
传统动机 利用低成本资源 接近原材料或市场 基于同一产品在不同市场上生命周期的不同 新的动机 扩大市场规模 享受低税待遇 获得规模经济效应 获得学习曲线效应 获得区位优势
国际化战略带来的问题
风险问题和管理问题 对他国社会、文化、人口、环境、政治、法律、 技术、经济等因素并不十分了解 各种差异会构成沟通障碍 涉及到货币汇率和货币管理问题 不可避免受到区域性经济组织、政治组织的影响
机会
政府
波特的钻石模型
国际化战略基本类型
国际化战略基本类型
国际化战略的基本类型可以分为以下几种：
1. 出口导向型：企业将产品或服务直接出口到其他国家市场，以扩大销售规模和利润。
这种类型的国际化战略相对简单，并且可以降低对目标市场的市场研究和适应性要求。
2. 跨国经营型：企业在多个国家建立子公司或分支机构，通过本地化生产和销售来适应不同的市场需求。
这种类型的国际化战略需要适应不同的文化、法律和经济环境，并且需要具备跨国管理能力。
3. 多元化型：企业在不同国家市场开展各种不同产品或服务的经营，以最大程度地满足不同市场的需求。
这种类型的国际化战略可以降低企业的风险，提高收入多样化程度，但也增加了管理难度和成本。
4. 全球一体化型：企业在全球范围内建立统一的价值链和管理体系，以实现资源的最优配置和成本效益的最大化。
这种类型的国际化战略需要在全球范围内建立统一的品牌形象和标准化的产品或服务。
以上仅是国际化战略的基本类型，实际上，不同企业根据自身的资源、能力和市场需求，可能采取多种类型的战略组合。
国际化战略
二、多国当地战略（Multidomestic Strategy）
• 含义：多国当地战略（也称之为多国战略）是 指母公司将战略性决策的制定与执行的权力向 下授予至每一个国家的战略事业单元。包括海 外子公司在内的这些战略事业单元受控于母公 司的总体战略指挥，但是拥有自行制定适合当 地的战略，独立设计、生产和营销符合当地市 场需求的产品或服务。
• 自有公司（Wholly Owned Subsidiaries） 模式是指企业拥有所投资事业的百分之百或 绝对多数的股权。通常可采用两种形式：通 过并购的方式获得一家公司，或者新建一家 企业。
• 优势：1.避免产品技术诀窍的外流问题。
•
2.同时，自有公司模式可以提供绝对
的控制权，因此也比较容易实现区位经济和
特许经营
• 特许经营（franchising）是许可模式 的一种特殊形式。受让方以转让方的品 牌、专利的名义出售本公司的公众化产 品或服务，可以在此过程中分享转让方 的管理方法与营销策略；受让方应向转 让方交纳一定的费用，其数额主要取决 于受让方出售产品的数量以及转让方在 竞争市场中的地位。
三、自有公司模式
政治风险 社会状况 经济状况 地理距离
人力资源 原料供应 能源供应 科技状况
二、企业自身因素
•
• 企业自身因素的评估主要是识别企业的基 础优势。这些优势在国际化经营中彰显企业的 特性，可使得企业在东道国创造出独特的价值。 同时还要分析企业的资源优势和国际化的能力。
国际化战略
国际化战略随着全球化的不断深入发展，越来越多的企业们开始向国际市场拓展，国际化战略也被广泛应用于各个行业中。
国际化战略可以帮助企业们更好地适应全球经济的发展趋势和市场需求，同时也可以为企业们带来更多的发展机会和收益。
一、国际化战略的概念国际化战略是指企业将其业务活动扩展到国外市场的一系列战略行动。
这些行动包括市场开拓、产品推广、品牌建设等，是为了进一步巩固企业在本国市场的地位，并在国际市场上获得更大的市场份额和收益。
国际化战略可以让企业享受到国际贸易带来的好处，进而提高企业效益，促进企业健康发展。
二、国际化战略的意义国际化战略对于企业来说意义重大。
首先，国际化战略可以帮助企业抵抗国内市场的行业竞争，以及降低企业的经营风险。
同时，通过在不同国家的市场中经营，企业能够获取更多的商业机会和资源，从而为企业提供更加稳定的增长。
其次，国际化战略可以帮助企业发掘新的市场机会，扩大企业的营销范围。
通过国际化战略，企业可以将其产品和服务推销到全球市场，为全球消费者提供更好更高质量的产品和服务。
这不仅可以帮助企业获得更多的利润，也可以提高其品牌的知名度，加强其品牌在国际上的地位。
最终有利于企业实现全球化经营和可持续发展。
三、国际化战略的发展国际化战略的发展可以分为三个阶段。
第一阶段是出口方式。
出口方式是最初的国际化战略，企业通过出口产品来扩大市场，实现国际化。
企业可以利用贸易公司、海外代理商等方式来实现产品的出口。
这种方式下，企业没有在目标市场上设立分公司或生产基地，只是通过出口销售产品。
第二阶段是境外直接投资方式。
这一阶段是企业为适应国际市场需求，建立在国外的分支机构，以在当地市场上参与具体的生产和销售业务。
企业通过建立在国外的分支机构来实现各项业务，包括生产、销售和管理等。
第三阶段是跨国合作方式。
这一阶段的发展，则是随着全球化和信息化的发展所取得的成果。
企业与其它国家的企业或机构之间，通过以多种方式建立起合作伙伴关系，实现跨国经营，类似于国际并购或是跨国贸易等形式。
企业国际化战略
企业国际化战略随着全球化的不断发展，企业国际化已经成为很多企业扩大市场、增加收益的重要战略。
本文将探讨企业国际化战略的定义、重要性以及实施过程。
一、企业国际化战略的定义企业国际化战略是指企业通过跨国经营、国际合作等方式，积极拓展海外市场，实现业务扩展和利润增长的战略决策。
企业通过国际化战略，不仅可以获得更多的市场份额和收益，还可以借助国际合作伙伴的资源和技术优势，加快本土企业的发展速度，提升竞争力。
二、企业国际化战略的重要性1. 开拓更广阔的市场企业国际化战略可以帮助企业打开更广阔的市场，突破国内市场的局限性。
通过将产品和服务推向国际市场，企业可以获得更多的销售机会和利润空间。
2. 获取资源和技术优势通过国际化战略，企业可以与国际上的优秀企业合作，获取更多的资源和技术支持。
这些资源和技术的引入可以帮助企业提升生产效率和产品质量，增强市场竞争力。
3. 分散市场风险企业国际化战略可以帮助企业分散市场风险。
当国内市场出现不景气或者竞争加剧时，企业可以依靠海外市场来稳定收益，减轻运营压力。
三、企业国际化战略的实施过程1. 定义战略目标企业在国际化战略的实施过程中，首先需要明确自己的战略目标。
这包括要进入的国际市场、要发展的产品或服务、预期的销售额和利润等。
明确的战略目标可以为企业提供明确的方向，指导后续的决策和行动。
2. 市场调研与分析在市场调研与分析阶段，企业需要了解目标市场的政治、经济、文化等方面的情况。
通过市场调研，企业可以了解到目标市场的需求、竞争格局以及潜在机会和风险。
基于市场分析的结果，企业可以更好地制定适应目标市场的营销策略。
3. 选择合适的进入方式企业可以通过多种方式进入国际市场，如直接出口、建立海外分支机构、合资合作等。
在选择进入方式时，企业需要考虑自身的资源和能力，以及目标市场的特点和要求。
4. 跨国运营管理一旦进入国际市场，企业需要进行跨国运营管理。
这包括适应目标市场的法律法规、文化习惯等，建立国际化的供应链和销售网络，管理跨国团队，进行海外市场推广等。
国际化战略与竞争优势
华为的国际化战略可以追溯到上世纪 90年代，当时公司开始向海外市场拓 展。
华为的国际化战略不仅提高了公司的 市场份额和品牌知名度，还为其带来 了更多的商业机会和合作伙伴关系。
阿里巴巴的国际化战略
阿里巴巴集团是中国最大的电子商务平台之一， 也是全球最大的电子商务公司之一。
阿里巴巴通过收购和兼并、建立合作伙伴关系以 及开展跨境电子商务等方式，成功地打入了国际 市场，并在全球范围内建立了强大的销售网络和 技术支持体系。
02 国际化战略的竞争优势
资源优势
自然资源
企业通过国际化战略，可以获得 本国稀缺的自然资源，从而降低 生产成本，提高产品竞争力。
人力资源
企业可以通过国际化战略，吸引 和利用全球范围内的高素质人才 ，提高企业的研发和创新能力。
技术优势
技术研发
企业通过国际化战略，可以获得全球 范围内的技术研发资源，推动企业技 术创新和产品升级。
海外市场拓展。
三星电子通过不断的技术创新 和产品研发，成功地打入了国 际市场，并在全球范围内建立 了强大的销售网络和技术支持 体系。
三星电子的国际化战略不仅提 高了公司的市场份额和品牌知 名度，还为其带来了更多的商 业机会和合作伙伴关系。
05 总结与展望
国际化战略对企业发展的影响
提升品牌影响力
通过国际化战略，企业可以将品牌推向全球市场，提高品牌知名度和 影响力。
企业通过国际化战略，可以提升品牌形象和知名度，增强消费者对品牌的信任和 忠诚度。
品牌价值
企业可以通过国际化战略，提高品牌价值和影响力，增强企业的竞争力和市场地 位。
03 国际化战略的实施
市场选择与定位
目标市场选择
根据企业自身特点和市场环境，选择 具有潜力的目标市场，并制定相应的 市场进入策略。
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§3 全球市场竞争的两大压力
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§3 全球市场竞争的两大压力
• 例如： • 企业A，面对的成本降低压力高，当地需求响 应的压力低； • 企业B，面对的成本降低压力低，但当地需求 响应的压力高； • 更多的企业处于企业C的位臵，既要面对成本 降低的高压力，又要面对当地需求响应的高 压力。 • 在全球标准化和当地响应率之间寻找恰当的 平衡，对许多跨国企业来说都是一个主要的 战略挑战。
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§2 如何从全球扩张中获利
• • • • 四、获得全球学习（global learning）的好处 “转移核心竞争力”暗含观点： 技术在母国开发出来，然后转移到海外。 但现实显示：技术创造并非公司总部的专利；对 于大量成熟跨国公司，有价值的技术开发常常发 生在海外分支机构。 • 惠普案例： • 将前沿喷墨打印机设计和生产权力分散到新加坡， 因为是新加坡雇员的出色设计找到了更好地降低 成本的方法。
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§2 如何从全球扩张中获利
• Experience Curve=economies of scale+learning effect • 1、学习效应：来自边干边学的成本节省。 • 当个人学会了完成某一特定任务的最有效方法时， 劳动生产率就会随着时间提高； • 当管理部门学会了如何更有效地管理新的经营时， 管理效率也会提高。 • ——最终导致生产成本的下降。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 全球运营的企业可以： • 1、把一个个价值创造活动在全球范围内分散到能 最有效实施的地方； • 2、从一个中心点服务于全球市场从而降低成本； • 3、把母公司特殊技术或能力转移应用到新市场； • 4、将在海外经营中开发出的有价值技术转移到全 球网络中的其它企业。 • ——分散，集中，利用(exploit)，开发(explore)
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§2 如何从全球扩张中获利
• 应用：建立价值创造活动的全球网络，将价值链 的各个环节分散在认知价值被最大化或创造成本 被最小化的地方。 • 例：通用汽车的Pontiac Le Mans • 这款汽车主要在美国市场销售，但是 • 在德国设计，因为GM认为德国子公司的设计师 具有最适合这项设计的技术（有助于增加V）； • 关键零部件在日本、中国台湾和新加坡制造，因 为那里有利的要素条件——相对低成本的熟练劳 工有比较优势（有助于降低C）；
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§1 战略与企业
• 我们称专注于降低生产成本的战略为低成本战略， 称专注于提高产品吸引力的战略为差异化战略。 • Michael Porter认为，低成本战略和差异化战略是 企业创造附加价值并获得行业内竞争优势的两种基 本战略。 • 按照波特的看法，超级盈利能力青睐能创造超额价 值的企业，价值创造方法是压低企业的成本结构， 或者（并且）以某种方式使产品差别化，这样消费 者对其估价更高，更愿意付出一个溢价。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 在韩国组装，是因为那里有低廉的装配劳 动力（有助于降低C） ； • 在英国进行广告构思，是因为GM相信那里 的专门广告代理公司，最能策划有利于汽 车销售的广告活动（有助于增加V）。 • 注意： • 引入运输成本和贸易壁垒会使情况复杂 化，——有助于理解美国企业经常把制造 企业转移到墨西哥而不是东南亚； • 选择地点时评估政治和经济风险很重要。
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§1 战略与企业
• 要具有比竞争对手更优异的价值创造，不一定要 求企业在行业内具有最低的成本结构，或者创造 出消费者眼中最有价值的产品。 • 不过，它的确要求企业的产品价值（V）与产品成 本（C）之间的缺口，要大过竞争对手的这个缺口。
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§2 如何从全球扩张中获利
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§2 如何从全球扩张中获利
• 二、实现经验曲线效应：指在某种产品的生产过 程中，生产成本随累计产量有规律地下降。 • 这一关系是在飞机工业中被首次观察到的，在那 里每次飞机机体的累计产量翻番时，单位成本通 常下降到原来的80%。
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§3 全球市场竞争的两大压力
• 在全球市场竞争的企业通常要面对两种竞争压力： 成本降低的压力和对当地需求响应的压力。 • 这两种压力把互相冲突的需求摆在企业面前： • 成本降低的压力要求企业把生产活动放在最有利的 地区，向全球市场提供标准化的产品； • 对当地需求响应的压力要求企业提供的产品和营销 策略等在各国都有所不同， • ——但是按照各国差别定制产品使产品缺乏标准化， 并可能包括大量的重复流程，因而会提高成本。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 2、规模经济：是指由于生产大量的产品而 取得单位成本的下降。 • 规模经济的最重要原因是把固定成本分散到 大量产品上；另一个原因是有能力使用专业 化的设备和人员。 • 经验曲线的战略意义： • 使经验曲线尽快向下移动的关键是尽快提高 单个工厂的产量； • 一旦企业确立了低成本地位，就可以对新的 进入者和小规模对手形成障碍。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 三、转移核心能力（Core Competence） • 是指某一企业内部所具有的、竞争者无法轻易赶上 或模仿的技能。核心能力是企业具有竞争优势的基 础。 • 丰田：在汽车制造和精益生产方面有核心能力； • 沃尔玛：在信息系统和物流方面有核心能力； • MTV：在制作有线电视音乐节目有核心能力； • 宝洁、强生：开发和销售快速消费品的核心技术； • 花旗、美林：金融管理核心技术……
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§1 战略与企业
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§1 战略与企业
• 我们称(V-C)为企业所创造的价值增值(value added)。 • 价值增值由两部分组成：企业的利润(P-C)，和消 费者剩余(V-P)。 • (V-P)取决于市场上竞争压力的强度： • 压力越大，企业让渡给消费者的剩余就越多； • 反过来，压力越小，企业所得的利润(P-C)就越多 • 但总而言之，当企业在更低的成本上为其客户创 造出更多的价值(V-C)时，企业才会有更高的利润。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 一、利用区位经济（location economics） • 国际贸易理论告诉我们：由于各国要素成本上的 差别，某些国家可能在某些产品的生产上具有竞 争优势。 • 这意味着：如果贸易壁垒和运输成本允许的话， 企业通过把每一种价值创造活动的实施，都放臵 于最适合的地区，将会获得可观的利益。 • 区位经济指企业由于在全球最佳地点从事某项价 值创造活动而获得的经济优势。
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§3 全球市场竞争的两大压力
• 一、成本降低的压力 • 应对成本降低的压力要求企业通过在全球最优地 区大量生产标准化产品，来实现区位经济和经验 曲线效应。 • 成本降低的压力在某些产业尤其剧烈，这些产业 拥有universal needs，商品的非价格因素很难有 显著差别，价格是主要竞争工具。 • 例如大多数工业品（化工原料、石油、钢铁、糖、 半导体芯片，）和一部分消费品（计算器、个人 电脑、液晶显示屏、汽车轮胎等）。
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§2
如何从全球扩张中获利
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§2 如何从全球扩张中获利
• 麦当劳进行成功海外扩张的一个关键因素是周密 的计划。 • 在典型模式中，麦当劳会花十几个月对某个市场 的首家餐厅进行周密的选址，文化、法规、房产、 政府关系、人员和供应等的详尽考察。 • 麦当劳国际战略的另一个关键是管理技术的输出。 • 对店级操作程序进行严格控制的特许经营制度， 使麦当劳向每个餐厅狂热地灌输相同的文化和标 准化的操作，并对员工进行严格的雇佣和培训。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 案例：无处不在的麦当劳 • 麦当劳于1955年建立。到1980‘s，美国快餐市场显示饱 和迹象。麦当劳的反应是迅速向海外扩张。 • 海外连锁店比例：1980年28%，1986年40%，1990年 60%，目前全球28000家-全美13600家。 • 海外销售收入：2000年210亿美元占400亿美元总收入的 53%；2007年海外228亿、2008年海外235亿占60%。 • 麦当劳并未放缓国际扩张的脚步，管理层认为，海外市场 每50万人1家麦当劳餐厅，而美国市场每2.5万人一家，所 以计划继续高速海外扩张， • 中国连锁店2008年已达1000家，2009计划开张175家。
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§2 如何从全球扩张中获利
• 现在惠普把新加坡等子公司看成生产和设计技术 的重要来源，这些新技术可以被应用到企业全球 经营网络的其它部分中。 • 案例：又是麦当劳 • 海外特许经销商是宝贵新点子的源泉 • ——荷兰餐厅发明了可以搬移的预制组装餐厅， 现在被广泛用做户外活动临时餐厅； • ——瑞典人想出了加大尺寸的冷藏柜； • ——新加坡人新创了卫星店，或曰低顶卫星麦当 劳店，现在已经在美国的医院和体育场很常见。