麦当劳与肯德基竞争策略分析

现代商业MODERN BUSINESS32一、　逐鹿中国的争锋落差麦当劳目前在世界１２１个国家和地区拥有超过３００００家店，全球营业额约４０６．３亿美元。

而肯德基在世界８０个国家和地区拥有连锁店数仅为１１０００多家。

据美国食品业界研究机构Ｔｅｃｈｎｏｍｉｃ对２００３年全美快餐销售额和餐厅数量的统计显示，麦当劳以全美１３６０９家餐厅，销售额超过２２１亿美元的业绩排名榜首；而肯德基则以全美５５２４家餐厅，销售额４９．３６亿美元排名第七。

然而，作为全球快餐第一品牌的绝对老大麦当劳在中国市场的整体发展现状，却一反常态、不容乐观，远远落后于位处全球范围的第二品牌与美国本土市场第七的肯德基，两者之间的业绩相去甚远。

二、　连锁经营落差之两大真相：连锁店的数量和质量所谓“连锁经营业态”，它包括三种基本模式：直营连锁（或正规连锁，简称ＲＣ），即总公司直接投资开设连锁店；自麦当劳与肯德基竞争策略分析［内容摘要］同样是世界顶级的优秀快餐企业，同为连锁经营体系，麦当劳拥有更悠久的营运背景、更雄厚的企业实力、更强势的品牌资产，与肯德基相比较，两者的竞争及策略都有所不同。

本文从服务质量、产品质量、市场定位等方面分析了二者在中国整体发展形成较大落差的原因，以期引起国内餐饮业的思考。

［关键词］争锋落差；连锁经营业态；ＱＳＣＶ管理模式；　产品质量邓晋松 南方医科大学 ５１０５１５愿连锁（或自由连锁，简称ＶＣ），即保留连锁商单个资本所有权的联合；加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称ＦＣ），即以经营权的转让为核心的连锁经营，也就是特许经营。

三种模式虽各有特点，但简单而言，其核心特征都是以连锁店为经营平台，以连锁店的扩张速度与成功率（即连锁店的发展数量与单店经营质量）为核心考评指标的商业模式。

连锁企业的经营目标在于追求最大化的市场份额的同时，尽可能地追求最大化的单店利润。

可以说，连锁企业的利润来自于连锁店的数量与质量，尤其是竞争环境下连锁店的扩张速度与发展成功率。

至于品牌策略也好，还是产品、选址、价格与推广策略以及相配套的内部运营管理机制，均是其实现基本经营目标的工具与手段。

三、麦当劳与肯德基在中国市场表现的比较麦当劳：由克洛克１９５５年在美国创办。

１９９０年，中国第一家麦当劳在深圳开业；到２００２年，中国的餐厅总数已达４６０多家。

截止到２００４年底，连锁店的总数已达６００余家。

以２００２年为界，前期发展速度为３８％，后期较为放缓：在２００２至２００４年的后三年，年均新增店铺４７家，年增长率仅为２５％左右。

肯德基：是第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，截至２００４年１２月１４日，随着海南三亚肯德基餐厅的开业，肯德基在中国已达到了１２００家。

至此，肯德基在中国的开店数达到了老对手麦当劳的两倍。

从北京前门第一家店开始，到三亚的１２００家店，肯德基用了１７年时间；在１９９７—２００４年的黄金发展期，肯德基从２１６家速增至１２００家，年均新增店１４０家以上，年均增长速度高达７０％。

肯德基是世界最大的炸鸡快餐连锁企业，从１９８７年第一家店开张，历经６年的摸索，至１９９２年全国餐厅总数为１０家。

１９９６年６月２５日，肯德基中国第１００家店在北京安贞桥开业，这是一个里程碑，标志着肯德基在中国的发展进入到一个新的阶段。

从２００２年每月９家连锁店开张的速度到２００３年每月２５家连锁店开张，其速度越来越快。

四、　分析与结论１、从质量管理来说：肯德基：“用特殊顾客”监督分店肯德基国际公司的子公司遍布全球８０多个国家，达１．１万多个。

然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能确保他的下属能贯彻公司各项规章制度呢？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影、去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力。

丝毫不敢疏忽。

做一次自我检查容易，难就难在时时进行自我反省，时时给自己一点压力，一点清醒。

公司管理者就需要充当这个提醒者，时时给下属一点压力，一点动力，以保持员工不懈的进取心。

肯德基的质优策略卓越的产品质量是赢得顾客的前提。

品牌的重要特征之一就是具有较高的市场占有率，而一个品牌的产品投放市场后，顾客是否购买，产品的市场占有率能否提高，往往取决于企业的广告宣传和产品的外在质量。

在广告的诱导下，消费者开始认识、接触和了解产品。

但顾客最终购买与否，往往决定于产品的质量，如果产品做工粗糙，款式陈旧，设计不合理，或者被权威部门鉴定为不合格等，那么，无论企业投入多少广告费，消费者都是会拒绝买的。

肯德基进入中国市场１０年间，售出的鸡块是中国其他快餐业的几十倍，一种来自地球对面的快餐在一个具有５０００年饮食传统的国度里为什么能卖的如此火爆呢？先不说其口味和特色，仅是其清洁的环境，周到的服务，就足以让中国快餐业望尘莫及，从而她们把中国快餐业冲击得七零八落也就不足为奇了。

肯德基的选址调查地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。

连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。

肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，现代商业MODERN BUSINESS33［参考文献］１、杨谊青，连锁经营原理与管理技术，北京：高等教育出版社，２００１年７月第１版２、世界著名企业研究组，世界著名企业管理模式，珠海：珠海出版社，２００２年３月第１版３、高志坚，世界５００强管理奇招，北京：机械工业出版社，２００５年９月第一次出版另一个是总公司。

其选址成功率几乎是百分之百，“选址：成了肯德基的核心竞争力之一。

在商业圈的选择上，肯德基的既考虑餐馆自身的市场定位，也会考虑商圈的稳定度和成熟度。

肯德基的原则是一定要等到商圈成熟后才进入。

值得一提的是，肯德基的竞争对手麦当劳则是较为保守，主要采取跟进战略－－－肯德基开到那里，它就跟到哪里！　这就从反面说明了肯德基市场调查的成功。

肯德基的成功告诉我们，市场调查受很多的变数影响，要想得到准确全面的信息，在进行调查时一定要慎重。

麦当劳：麦当劳公司的成功主要归功于它的ＣＩＳ战略。

麦当劳主要的品种是汉堡包。

６０年代美国市场上绝大多数品牌的汉堡包质量较差、供应速度慢，服务人员态度不好，餐厅卫生条件差，环境嘈杂。

面对这种状况，麦当劳决策者克罗克为适应顾客需求采取了ＣＩＳ战略。

具体地说，可分如下几点：麦当劳的企业理念是“Ｑ、Ｓ、Ｃ＋Ｖ”，即向顾客提供高质量的产品；快速、准确、友善的优良服务；清洁优雅的环境及做到物有所值。

正是这种企业理念，使麦当劳在激烈的竞争中始终立于不败之地，跻身于世界强手之林。

１、Ｑ（Ｑｕａｌｉｔｙ）代表质量，即售出的汉堡包和薯条质优味美，营养俱全。

在保证质量的同时，还竭尽全力以求“快”——要在５０秒钟内制出一份牛肉饼、一份炸薯条及一杯饮料，烧好的牛肉饼出炉后１０分钟及法式薯条炸好后７分钟内若卖不掉的话就必须扔掉，并不是因为食品腐烂或食品缺陷，而是麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的东西，所以时限一过，就马上舍弃不卖。

２、Ｓ（Ｓｅｒｖｉｃｅ）代表服务，即服务快捷迅速，热情周到。

作为汽车快餐店的倡导者，为了满足大批出门的旅客有休息和吃饭场所的需要，麦当劳在高速公路两旁和郊区开设了许多分店，在距离店铺不远的地方，装上许多通话器，上面标着醒目的食品名称和价格，使外出游玩和办事的乘客经过时，只需要打开车窗门，向通话器报上所需的食品，车开到店侧小窗口，就能一手交钱，一手取货，然后马上驱车赶路。

３、Ｃ（Ｃｌｅａｎｎｅｓｓ）代表清洁。

即店堂清洁整齐，环境怡人。

麦当劳对员工的行为规范中明文规定：男士必须每天刮胡子，修指甲，随时保持口腔清洁，经常洗澡，工作人员不留长发；女士要带发网；顾客一走便要清理桌面，丢落在客人脚下的纸片要马上捡起来。

所有员工必须遵守这样一条规定：“与其背靠墙休息，不如起身打扫”。

员工逐渐对这些规定形成认同，并养成良好的卫生习惯，只需几名服务员就可以使店面保持常新，做到窗明、地洁、桌面净。

４、Ｖ（Ｖａｌｕｅ）表示价值，强调麦当劳“提供更有价值的高品质物品给顾客”的理念。

尽管麦当劳产品质量有保证，但也不抬高价格。

他们信守物有所值的原则，使每一个进麦当劳的顾客只要化少量的钱，就能享受到优质的产品和服务，以及舒适的环境。

以上Ｑ、Ｓ、Ｃ、Ｖ四点是麦当劳快餐店的经营准则，也是麦当劳服务质量、商品质量和价格标准的象征和代表。

凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销营业执照。

麦当劳还以其著名的“Ｍ”字金黄金招牌，欢迎顾客光临并监督检查麦当劳的一切服务质量标准。

２、从产品质量来看：麦当劳：麦当劳的炸薯条被誉为世界上最好的。

为了保证炸薯条的质量，麦当劳对土豆的选择极其重视。

例如，对土豆的大小、形状、颜色、芽眼深浅和内在质地等都有明确、严格的要求。

所有的细节，麦当劳对整个创业的经营过程都极为关注并且认真对待，极其注重产品的质量。

不止对产品的重视，麦当劳还对餐厅的装潢、器材都很重视，麦当劳的各部门在不断地完善着，一切都有条不紊。

为了替顾客营造一个“值得来享受一次”的进餐环境，麦当劳从未停住它永无止境地追求完美的步伐，这都给麦当劳带来了巨大的成功。

肯德基：至从“苏丹红”事件发生后，人们对肯德基的部分产品质量提出了质疑，肯德基立即开展了成功的危机公关：肯德基表示，此次“苏丹红事件”主要是由于部分食品生产供应商未能遵纪守法、严把食品安全关的隐患所致。

因此，肯德基决定采取三项改进措施，进行整改。

１．成立一个现代化的食品安全检测研究中心，对所有产品及使用原料进行安全抽检，并针对中国食品供应安全问题进行研究。

２．要求所有主要供应商增加人员，添购必要检测设备，对所有进料进行必要的食品安全抽检。

３．强化目前供应商选择上游供应商的要求标准，严防缺乏守法意识、不能坚持食品安全的供应商混入供应链。

本土化的差异：肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异。

麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人。

而肯德基以鸡肉类的产品为主，更适合中国人的口味。

２０００年肯德基诚挚邀请了４０余位国家级食品营养专家，成立了“中国肯德基食品健康咨询委员会”，他们在开发适合中国人口味的快餐产品以及产品多样化方面发挥了关键的作用。

２０００年以来，开发了为满足中国消费者口味的长短期系列健康营养产品：老北京鸡肉卷、十全如意沙拉、玉米沙拉、嫩春双笋沙拉、和风刀豆沙拉、芙蓉鲜蔬汤、蕃茄蛋花汤、川香辣子鸡、营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷，猪柳蛋堡）等。

这些产品深得中国消费者的肯定和喜爱。

总之，中国市场成为肯德基压倒麦当劳的“大本营”，首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，因地制宜地在中国市场实施了差异化的三大竞争战略（瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张）、多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式互补（“直营”与“特许”）。