第九讲 职能工资设计与管理
职能工资管理制度
在实施职能工资管理制度的过程中，可能存在缺 乏有效的沟通和解释，导致员工对制度产生误解 和疑虑。
问题解决方案与建议
解决方案1
解决方案2
解决方案3
解决方案4
建立合理的职能工资管理制度， 确保工资水平与员工实际工作表 现相匹配，提高员工的积极性和 工作热情。
在制定职能工资管理制度时，应 充分考虑员工的工作量和压力， 确保员工付出与收获成正比。
03
制度实施要求
实施范围与对象
公司全体员工
制度适用于公司内所有员工，包括正式员工、实习生、临时 工等。
明确责任与义务
各级员工需明确了解自己的工资标准和义务，遵守制度
制度自发布之日起，立即生效。
实施步骤
公司需制定详细的实施计划，明确各项任务和时间节点。
数据安全与隐私保护
契合度衡量标准
可以通过对行业发展趋势的研究、标杆企业的对标以及员工 和市场的反馈来评估职能工资管理制度与行业发展趋势的契 合度。
未来改进方向与展望
改进方向
未来职能工资管理制度的发展将更加注重员工技能和知识的激励，同时还需要更 加完善的培训和发展计划来提高员工的综合素养和职业技能。此外，还需要构建 更加公平合理的薪酬体系，提高员工的工作积极性和忠诚度。
数据加密传输
公司需建立数据加密传输机制 ，确保工资信息在传输过程中
的安全性。
数据备份与恢复
公司需建立健全的数据备份与恢 复机制，防止数据丢失和意外损 坏。
隐私保护
员工个人工资信息需严格保密，不 得随意泄露或侵犯员工个人隐私。
04
制度优势与特点
制度相对优势
提高员工工作效率
职能工资管理制度根据员工的工作职 能和技能水平确定工资水平，有利于 激励员工提高专业技能和工作效率。
岗位工资制设计与管理
岗位工资制设计与管理岗位工资制设计与管理岗位工资制设计与管理是企业工资制度建设中非常重要的一环，对于企业的发展和员工的激励起着至关重要的作用。
如何制定出科学合理的工资制度，并且能够有效地管理和执行，是每个企业都需要面临和解决的问题。
一、岗位工资制设计岗位工资制是指根据岗位的工作性质、工作内容和工作要求，确定相应的薪酬水平和待遇制度。
岗位工资制的设计应当遵循以下原则：（一）公平原则：岗位工资制应当公平、公正，保证同一岗位的员工享有相同的薪酬水平，确保员工的薪酬收入与其工作贡献和价值相对应。
（二）差异化原则：考虑到不同岗位的工作性质和要求不同，应当根据不同岗位的工作内容、工作难度、工作条件等因素确定不同的薪酬水平，以体现员工在岗位上的绩效和贡献。
（三）激励原则：岗位工资制应当能够有效地激励员工的积极性和创造力，通过与绩效挂钩、有差异化的激励机制等方式，激发员工的工作动力，提高员工的工作效率和工作质量。
（四）可操作性原则：岗位工资制应当具备可操作性和可管理性，使企业能够根据实际情况和发展需求进行相应的调整和变动，保持工资制度的灵活性和适应性。
二、岗位工资制管理岗位工资制管理是指对岗位工资制度的有效落实和执行，包括对薪酬核算、薪酬分配、薪酬调整等方面的管理。
（一）薪酬核算：对于每个岗位的工资标准和薪酬项目，应当进行准确的核算和计算，确保员工的薪酬福利能够按时到账。
（二）薪酬分配：针对不同岗位的工资标准和薪酬水平，应当按照公司内部的分配规则和程序进行薪酬的分配，确保公平和公正。
（三）薪酬调整：根据企业的经营状况和市场情况的变化，对岗位工资制进行适当的调整和变动，以保持薪酬体系的科学合理性。
（四）薪酬激励：通过将薪酬与绩效挂钩，建立差异化的激励机制，激发员工的积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效。
（五）薪酬管理信息化：通过建立薪酬管理信息化系统，实现薪酬核算、薪酬分配、薪酬调整等业务的自动化和数字化，提高薪酬管理的效率和准确性。
薪酬-岗位工资制的设计与管理
工资差距以累进倍数递增。 • 4、不规则系数法
岗位工资制度设计
• 等级内部档级的确定
• 档级是指在同一工资等级内层级细分，“一岗 数薪”可以使员工逐步升至本岗级最高工资标 准，适应了生产岗位之间存在的劳动差异和岗 位内部劳动者之间存在的技术熟练程度的差异， 使员工可以在岗位无法晋升的情况下依然可以 提高工资标准，调动员工的积极性。
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 11.181 5:18:4 215:18 Nov-2018-Nov-20
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重于泰山，轻于鸿毛。15:18:4215:18 :4215:18Wednesda y, November 18, 2020
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不可麻痹大意，要防微杜渐。20.11.1 820.11 .1815:18:421 5:18:4 2November 18, 2020
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成立工资改革机构：
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领导小组
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业务机构
•
组织宣传
岗位工资设计的主要程序
• （二）工作分析
•
确定岗位清单
•
组成工作分析小组
•
确定岗位说明书模板和技术支持文件
•
岗位说明书的编写
•
修订审定
岗位工资设计的主要程序
• （三）岗位评价
•
组成岗位评价委员会
•
形成岗位评价体系
•
组织典型岗位试打点
•
讨论通过岗评体系
• 岗位工资方案的主要目的是实现工资的 内部公平；同时，由于工资改革涉及到 员工的切身利益，必须考虑到工资刚性 及员工承受能力等问题。
• 因此，我们认为，岗位工资方案的合理 性评价可从两个方面考虑：一是方案的 内部公平性；二是方案的相对稳定性。
薪资设计和管理制度
薪资设计和管理制度一、薪资设计和管理的重要性1. 激励员工积极性和创造力薪资是员工对工作付出的回报，是员工对自己付出的努力和时间的认可。
因此，一个合理的薪资设计和管理制度，可以激励员工的积极性和创造力，促使员工更加努力地工作，提高工作效率和工作质量。
2. 培养团队合作和凝聚力薪资设计和管理制度不仅可以激励员工的个人表现，还可以促进团队合作和凝聚力的培养。
通过合理的薪资设计，可以将员工的个人目标与团队目标相结合，促进员工之间的合作和协作，提高团队整体的绩效。
3. 提升企业形象和吸引力一个公平公正、合理透明的薪资设计和管理制度，可以提升企业的形象和吸引力，吸引更多具有实力和潜力的人才加入企业。
良好的薪资制度可以帮助企业建立良好的企业形象，增强员工对企业的认同感和忠诚度。
4. 保持企业竞争力和发展动力随着市场环境的不断变化和企业的发展壮大，薪资设计和管理制度需要不断地进行调整和改进，以保持企业在市场竞争中的竞争力和发展动力。
一个灵活适应市场变化的薪资设计和管理制度，可以帮助企业吸引、留住和激励优秀的人才，保持企业的竞争力和发展动力。
二、建立薪资设计和管理制度的原则1. 公平公正薪资设计和管理制度应该建立在公平公正的原则之上，确保员工的付出和表现得到公平的回报。
薪资制度的设计应该遵循公平的原则，不偏袒任何一方，确保员工的薪资能够反映其工作表现。
2. 透明开放薪资设计和管理制度应该具有透明度和开放性，员工应该清楚自己的工资构成和计算方式。
企业应该向员工公开薪资制度的相关信息，建立良好的沟通机制，不断改进和完善薪资管理制度。
3. 灵活适应薪资设计和管理制度应该具有灵活性和适应性，能够根据企业的发展和市场变化进行调整和改进。
企业应该根据员工的表现和市场需求，及时调整薪资构成和分配方式，确保员工的薪资能够保持竞争力和激励效果。
4. 激励导向薪资设计和管理制度应该具有激励导向，能够激励员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作效率和绩效表现。
公司职能工资管理制度（3篇）
公司职能工资管理制度是指公司对职能部门的薪酬进行管理的一套制度。
该制度包括以下几个方面的内容：1. 薪酬体系：制定和实施一套科学合理的薪酬体系，包括薪资级别、薪资区间、绩效考核等。
不同职能部门的薪资水平应根据其工作内容和市场行情进行定制。
2. 绩效考核：建立完善的绩效考核制度，通过评估员工的工作表现和工作贡献，确定其薪资水平的调整和晋升机会。
3. 调薪机制：制定薪资调整的机制，包括普通员工的年度薪资调整、岗位升迁的薪资调整、竞争性薪资调整等。
4. 薪资福利：除了基本工资外，公司还可以给予员工一些额外的福利待遇，比如年度奖金、股权激励计划、福利补贴等。
这些福利可以根据员工的工作表现和需要进行发放。
5. 薪酬公平性：保证薪酬的公平性，避免因个人关系或其他不公正因素对薪酬进行偏袒或歧视。
6. 薪酬透明度：建立薪酬信息的公开和透明机制，让员工了解自己的薪酬构成和薪酬水平，并提供相关的解释和沟通机制。
以上是公司职能工资管理制度的一些主要内容，根据实际情况可以进行适当的调整和完善。
公司职能工资管理制度（二）公司职能工资管理制度第一章总则第一条为了规范公司职能工资的管理，合理激励员工的工作积极性和创造力, 提高员工工资的公正性和透明度，制定本制度。
第二条公司职能工资是指公司根据员工的工作职责、工作绩效、相关能力和市场薪资水平等因素确定的工资标准。
第三条公司职能工资管理应当遵循公平、公正、公开的原则，充分尊重员工的劳动价值，切实保障员工的权益。
第四条公司职能工资管理应当与公司的绩效考核、晋升和培训等制度相结合，形成有机的工资管理体系。
第二章薪资标准的确定第五条公司职能工资的确定应当综合考虑员工的工作职责、绩效考核、岗位要求、工作能力和市场薪资水平等因素。
第六条公司职能工资分为基础工资和绩效工资两部分。
基础工资是根据员工的工作职责和岗位要求确定的固定工资，一般每月发放，不受绩效影响。
绩效工资是根据员工的绩效考核结果确定的浮动工资，一般每年发放一次。
公司职能工资管理制度
公司职能工资管理制度公司职能工资管理制度一、总则为了规范公司内部人事薪酬管理，保持公平公正，激励员工积极工作，公司制定了本职能工资管理制度。
二、职能工资构成职能工资由基本工资、绩效工资、津贴和奖金四个部分构成。
1. 基本工资：基本工资是根据员工的岗位级别和工作经验确定的，具体数额由公司管理层根据市场行情和公司实际情况综合评定确定。
2. 绩效工资：公司将根据员工在工作过程中的实际表现评定绩效，绩效工资是根据绩效评定结果确定的，绩效考核标准包括但不限于工作完成情况、工作质量、工作效率和其他绩效指标。
3. 津贴：公司根据员工的工作性质和特殊条件给予一定的津贴，如交通补贴、通信补贴、餐补等，具体金额由公司管理层根据市场行情和公司实际情况综合评定确定。
4. 奖金：公司将根据员工在工作过程中的突出表现和作出的贡献给予一定的奖金，奖金有年度奖金和绩效奖金两种形式，具体金额由公司管理层根据公司利润和员工绩效综合评定确定。
三、职能工资调整1. 晋升调整：员工晋升后，将根据新岗位的要求和工作职责，调整员工的职能工资，具体调整幅度由公司管理层根据市场行情和公司实际情况综合评定确定。
2. 转岗调整：员工在公司内部转岗时，将根据新岗位的要求和工作职责，调整员工的职能工资，具体调整幅度由公司管理层根据市场行情和公司实际情况综合评定确定。
3. 年度调整：公司将每年底根据公司整体运营情况和员工绩效情况，对员工的职能工资进行调整，具体调整幅度由公司管理层根据公司利润和员工绩效综合评定确定。
四、职能工资发放公司将根据员工的工资发放周期，按时足额发放职能工资。
公司财务部门将核对员工的绩效考核情况和职能工资数据，审核后将工资金额计算并发放到员工的工资卡上。
五、岗位评价和薪资结构调整为保持公司内部岗位薪资的公平公正性，公司将定期进行岗位评价和薪资结构调整。
公司将评估不同岗位的工作内容和重要性，根据市场行情和公司利润情况，进行薪资结构的调整和优化，以确保公司对各个岗位的薪资水平均衡公正。
第九讲薪酬设计与管理课件
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一、薪酬管理的概念
薪酬，又称报酬货币形式支付其他间接的货币或非货币方式工资岗位工资基础工资奖金
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津贴福利：
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（二）薪酬管理的意义和功能
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二、薪酬制度的基本类型
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三、影响薪酬政策和水平的主要因素
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四、确定薪酬水平的原则
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五、薪酬体系设计的基本步骤和过程
薪酬策略与需求分析
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薪酬结构线
1.固定薪酬与浮动薪酬之间的比例在薪酬的构成中，固定薪酬主要起到保障的功能，而可变薪酬与绩效指标的完成情况紧紧挂钩，主 要起到激励的作用。
薪酬结构的确定
2.短期薪酬与长期薪酬之间的比例
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股票所有权的类型现股计划：期股计划：期权计划：
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六、宽带薪酬设计
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七、福利管理
在员工所获得的整个薪酬中，除了固定薪酬（固定工资）和变动薪酬（奖金）之外，还有一个重要的组成部分就 是员工福利。福利的形式多种多样，可以是金钱与实物，也可以是获得服务的机
福利类型
退休金与各类保险费
有资事病假与其他休假
社会保险失业补助
5.员工住宅6. 集体文化娱乐设施
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案例：IBM的薪酬构成
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基本月薪综合补贴春节奖金休假津贴浮动奖金销售奖金奖励计划
住房资助计划医疗保险计划退休金计划其他保险休假制度员工俱乐部
谢谢大家！
职务分析与评价
薪酬水平调查
薪酬结构与水平确定
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市场薪酬调查是确定薪酬政策，确保薪酬外部公平性的依据。薪酬调查就是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。调整薪酬水平调整薪酬结构了解其他企业薪酬管理的最新发展趋势
具体岗位的薪酬设计与管理ppt课件
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1.5设计中应注意的问题
❖ 对管理人员除了要注重物质方面的激励，建立新型的激 励与约束机制，也要重视对管理人员的精神激励，主要 体现在以下几个方面：
1. 建立健全完整的激励体系，调动管理人员的积极性。 2. 取消自上而下的任命制。 3. 对管理人员实行任期制。 4. 重视各层管理人员之间的沟通。
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❖ 适用范围 企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于打开市场，
扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一 个化妆品代理商一年内化妆品销量超过200万，年底就 可以得到一笔2万元的额外奖金。 ❖ 计算方法，我们举几个例子来说明这种薪酬制度的计算 方法：
a．见表8-10销售人员薪酬方案：基本薪酬+奖金（1）
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2.4影响销售人员薪酬水平的因素
❖ 在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关 方面的因素，为了便于大家理解，采用图形的方式，具 体如图8-4：
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2.5薪酬设计
❖ 基本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择 对销售人员的薪酬设计关键一点就在于基本工资、
佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以 下几种比较常用的薪酬组合方式为：
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❖ 管理人员的分类： 通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层 管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级 都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所 处的位置、起到的作用是不同的，见表8-1：
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1.2高层管理人员的薪酬设计
❖ 工作特点 1. 从长期角度看待企业问题。 2. 为企业制定卓越的目标。 3. 带领全企业员工共同努力。
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2.2工作特点
❖ 销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特 的性质，主要表现在以下几个方面： 1. 主动接触性。 2. 工作监督的困难性。 3. 业绩指标明确性。 4. 回报高风险性。 5. 服务性。
职能工资管理制度[资料]精品文档5页
七、职能工资管理制度（一）总则第一条目的为配合本公司人事管理制度的施行，加强工资核算与发放管理，特制订本制度。
第二条适用范围凡本公司的各级从业人员，除人事部另行的专案方式处理者外均依本制度实施，第三条计算期间及工资支付日工资计算期间从每月6日起至次月5日止，并于当月10日支付工资；工资支付日当天若适逢为休假日，则提早于前1天发放，但若遇连续休假日时，则应于休假日后返回执行公务之日给付。
第四条非常支付各部门从业人员或其亲属遇下列情形时，可向直属部门主管人员提出书面申请，要求提前支付工资；主管人员签准呈人事部审核无误后，由会计部给付申请员工在执行勤务时间所应得的工资：1.本人结婚或死亡时；2.直系亲属死亡时；3.女性员工生育；4.非业务上的伤残疾病；5.遇不可抗拒之意外灾害而遭损失时；6.其他公司同意的事实。
第五条扣除额下列规定的扣除额，须从工资中直接扣除：1.个人工资所得税；2.劳动保险费用个人负担部分；3.团体意外保险费；4.福利基金；5.缺勤扣除额；6.其他法令所规定的事项。
第六条工资结构工资体系的构成如下图：基本工资基准内工资补贴职位津贴规定工作时间外工作津贴工资补休津贴交通津贴伙食津贴调驻津贴出差津贴奖金（二）基准内工资第七条基本工资基本工资的支付依下述3条原则、两项规定办理：1.员工的学历、经历、语文能力；2.员工的工作年资；3.同行业间的工资水准、社会经济所得水准；4.新进人员的工资按“初任基准工资表”的规定办理；5.工作时间在1年以上的员工，依“职能等级适用表”及“职能等级支付额表”的规定办理。
第八条职等依照员工所担任的职务性质、学历、经历来划分等级，并依资格规定作为职等的划分基础。
第九条职级依照员工的年资、考绩、专业能力等多项要素评检后，依规定来决定工资的支付标准。
第十条加给公司视业绩成长比例及同行业间工资水平动向，对于基本工资偏低的部分员工依照其基本工资的一定比例或某一相同金额或两者并用的方式计算加给金额；必要时，可将加给的一部分或全部并入基本工资。
第9章薪资管理
(二)正式员工工资类别的具体设置
1.人员档案建立。建立属于这个工资类别核算的人员档案。 ①进入人员档案设置界面，执行“批增”功能。
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②人员批量增加可以从基础档案中批量增加人员信息
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③查看属于该工资类别的全部人员档案信息
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2.选择工资项目和设置计算公式。 ①选择该工资类别需要使用的工资项目。
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个人所得额计算实例：
应纳税所得额=应发合计-五险一金-起征点 应纳个人所得税额=应纳税所得额*适用税率-速算扣除数
本例应纳税所得额=（12624-27.72-1515-1012.08-506.04-2003.52-3500）=4059.64
本例应纳个人所得税额=4059.64*10%-105=300.96
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二、临时员工工资类别操作
(一)建立工资类别
1.输入工资类别名称“临时员工”
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2.选择临时员工所在部门，假设只有生产中心聘请了临时人 员，这时只需要选择“生产中心”,并选择下属的“一车间” 和“二车间”。
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(二)临时人员工资类别的具体设置
1.建立临时人员档案
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2.选择临时员工工资类别需要的工资项目
4.计件工资汇总
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(四)工资变动
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三、工资类别汇总
如果需要,可以将不同工资类别中的数据进行汇总,在关闭所 有工资类别的情况下，通过维护中的“工资类别汇总“功能 可以完成。
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思考题及实践题： 1.如果有新员工加入企业，应该如何 进行操作？ 2.如果11月需要给所有的人增加100 元奖金，应该如何操作？
(一)建立工资类别
1.输入工资类别名称“正式员工”
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这一事件引发了什么 问题或后果？
你得到了什么样的反 馈？
BEI
关键事件访谈
传 统 意 义 上 的 访 谈
注重对人的 由于访谈的导 素质的挖掘， 向性以及被访 意在绩效与 者自我认知的 影响绩效的 偏差，结论通 素质之间建 常无法解释谁 立某种 联系。 能把工作做 好。
所涉及的关键 事件是为描述 工作本身服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。
为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题；
为迎接挑战与问题需要的核 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 核心专长与技能
（研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、IT等）
素质模型
1. 素质（素质与绩效的关系） 2. 素质模型构建 3. 案例介绍 4. 职能工资设计的一般步骤
5. 职能工资管理
一级职 员
一级资格评价
调岗 留岗 留岗
工资上调
工资下调
改进与培训
绩效评价
二级资格评价
二级职 员
调岗 留岗 留岗
工资上调 工资下调 待岗中心
改进与培训
绩效评价 三级职
新员工培训 试用期
三级资格评价
员
上岗
工资定级
注：实线为“是”；虚线为“否”；
资格标准结构
必备知识 技能要素1 专业技能
任职资格 标准
技能标准 技能标准 技能标准
关键事件访谈法的STAR工具
STAR工具
情境方面（S）/任 务方面（T） 行为方面（A） 结果方面（R） 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？
请描述一种情境， 你对当时的情况有何反 当……? 应？采取了什么具体行 周围的情形怎么样？ 动？ 你为何要这样做？ 请描述你在整个事件中 出于什么样的背景？ 承担的角色。 你当时首先做了什么?在 处理整个事件的过程中， 都采取了什么样的行动 步骤？
素质如何驱动高绩效的形成
• 素质如何驱动高绩效的形成？
• 个人潜在的素质如何转化成现实工作中 的绩效？
素质与绩效的关系
产出——高绩效
投入——素质 过程——特定的行为方式
素质与绩效的关系
要做 要做
安达信模型
意愿
个性、价值 观、内驱力
行动 技能和知识
结果
产品数量与质量 客户满意度
新技能的掌握速度
需求模型
较强的个人成 就感 个人亲和需求 不能太弱，个人 影响需求不能太 强 个人影响需求 的强度应高于个 人亲和需求的强 度 成就需求对追 根问题有积极作 用
测量工具
一个人需求量表 测量个人成就、 亲和、影响三种 社会性需求
研发
人员 中试
人员
挖掘开发中的错误 思维逻辑性强 刨根问底 帮助别人分享经验 工作主动性强（没有硬 性的找错指标）
构建素质模型基本原理
• 辨别杰出者和胜任者在知识技能、性格、 态度、内驱力等方面的差异，并将发现 的数据整合、量化，从而形成可以用以 对照判断competency及相应层次的可操 作的体系。
素质模型建立的一般流程
1
战略 素质研究 与开发
2
素质模型评估 与确认
3
素质模型的 应用
战略性人才规划
选定职位 选择绩优人员
薪酬管理
第九讲 职能工资设计与管理
1. 素质（素质与绩效的关系） 2. 素质模型构建 3. 案例介绍 4. 职能工资设计的一般步骤
5. 职能工资管理
素质模型的内在逻辑
• 人力资源管理循环（简单的说）
什么样的人
上什么样的岗
人员配置难题
拿什么样的钱
干什么样的活
岗位对人的要求到底是什么？ 如何判断人是否适合岗位要求？ 如何培养人？
素质模型要 解决的问题
什么是素质
• 素质（competency）是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特
征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与
内驱力等。 – 绩效是素质模型研究的着眼点和落脚点 – 素质的本质和基础是个性特征 – 是和特定的情境因素相联系的（工作角色、岗位性质、职责、
素质模型的逻辑
• 通过行为去判断人的能力更可靠
– 子曰：察其言，观其行 – 赵括——纸上谈兵 – 马谡——失街亭 – 试玉要烧三日满，辨才须待七年期 – ຫໍສະໝຸດ 担子：杨元庆素质模型的构建
• 素质模型的构成
• 企业应该建立适应战略需要的特定职位 的素质模型，提高人力资源开发与管理 的有效性 • 建立素质模型的流程与方法
素质
沟通技能 适应性 诚信
•
• • •
聆听
团队合作 辅导
1. 素质（素质与绩效的关系） 2. 素质模型构建
3. 案例介绍
4. 职能工资设计的一般步骤 5. 职能工资管理
建立任职资格管理制度的总体思路
人员
组织
组织结构
战略
素质要求
任职能力
行为方式
业务运作流程
非财务目标
财务目标
•动机 •价值观 •个性 •兴趣
– 龙生九子，九子不同。”“一棵树上长不出两片完全相同的 叶子”。 • 表出性 – 素质虽然是内在的与隐蔽的，但它总会通过一定的形式表现 出来。行为方式、行为过程与工作绩效是素质表现的主要媒 体与途径。
传统智慧与素质模型
• 日常生活中的“素质模型”智慧：
• 教猴子爬树总比教鸭子容易 • 江山易改，本性难移 • 狗改不了吃屎
备注
人选要求： 有全流程业务经历 业绩良好； 有一定的管理意识；
•确定competency •BEI 项目 •问卷调查 •确定等级 •评价中心 •描述等级 •专家评议组
分析和确定competency的过程
分析和确定competency的过程
1 访谈简介 2 了解职责 3 行为事件 描述 4 任职者 特征归纳 5 编写 访谈报告
访谈者以轻 被访谈者描 松的口吻进行 述其在岗位上 的实际工作内 自我介绍 告知被访谈 容、工作关系 者访谈的目的 获得代表性 和访谈程序 事件的初步信 创造融洽和 息 谐的谈话气氛
个人需求量表
素质与绩效 ——个人、团队、组织
投入
个人素质
（知识，技 能&才干）
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
（方式/方法）
结 果： 数量 、质量
团队绩效
团队素质
人际间行为
（团队知识， 技能&才干）
组织核心素质
（人力资源/技术/组 织结构资源）
（团队合作）
生产率； 收益率
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
基 于 工 作 分 析 的 访 谈
与传统访谈以及基于工作分析访谈的比较
分析和确定competency的过程
• 编码(Coding)：将BEI所收集到的“故事”细 节分类并量化
– 判断信息是否可编码
• 所描述的内容是否是被访者的亲身经历 • 行为是否已完成 • 是否足够具体
– 将被访人的行为描述转化为competency类别和等 级，即归纳杰出者和胜任者的差异特质并分出层级 – 形成素质辞典
组织环境、企业文化、管理风格）—— 高素质并不总产生高
绩效 – 素质必须是可测评的、可分级的——绩效的不同源于素质的 差异
冰山模型
行为、知识、技能； 会做、能做； 显性的； 通过短期培训，较容易形成； 直接用来完成不同工作任务。
个性、特质、动机、自我概念； 我要做，我应该做，我能做好； 隐性的； 长期形成、不易改变； 不直接用来完成不同工作任务， 但在更深层次起决定作用。
•知识 •技能 •经验
•工作活动 •工作规范 •工作质量
业务运作模式
•流程 •人员 •文化 •品牌
•利润 •成本
素质评价
任职 资格评价
职业 行为评价
绩效评价
建立任职资格管理制度的操作思路 工资报酬 调配晋升 培训需求
*公司任职资
组织任职资格 认证
格管理制度
开发任职资格 标准
职层职类划分
职位分析
任职资格评价结果的应用
素 质
个性
很外向而且是团队的一份子。
他人进行沟
通交流。
自我形象
认为自己应该对这个团队有所贡献。
价值观
认为自己的工作就是要让客户满意。
高绩效与素质特征（华为公司）
类别 岗位对员工的要求
创新、打破常规、挑战 标准 团队与合作 与上下游，周围沟通， 了解他人的工作 帮助别人，传授知识和 经验
素质的编码与提取
行为
• • 能够很有逻辑性的用别 人可理解的方式表达自 己的想法 能有效地与不同文化和 背景的人打交道 对自己的行为和错误勇 于承担责任 他先聆听然后总结对方 的谈话要点，才发表自 己的独立见解。 当进行计划、解决问题 时，听取不同意见和鼓 励不同观点。 定期向员工反馈他们在 工作表现上的情况，使 员工了解自己的长处、 短处、问题所在，并不 断地激励鼓舞他们完成 最好的业绩。
全面的建模方法
1 确定 绩效标准 2 建立 标准样本 3 收集 数据信息 4 分析 数据信息 5 6 建立 Competency 模型 验证 Competency 模型
•销售量、利润 •一般经理 •管理风格 •客户满意度等
•BEI
•问卷调查 •评价中心 •专家评议组
•访谈结果编码
•调查问卷分析
•优秀经理
技能要素2
……
专业经验与成果
绩效要求
任职资格标准建立的原则
从职位胜任的角度出发,以结果为导向.
源于工作的原则; 牵引性的原则; 可区分的原则; 不断改进的原则;
建立任职资格管理制度的基本步骤
人员/组织/知识 准备
业务模式
关键工作模块
级别定义