战略管理第二版
企业战略管理(第2版)第1章战略管理导论PPT课件
• 4.企业战略的性质
1 著名的战略管理学者明茨伯格（Henry Mintzberg）在总结 20 世纪企
业战略管理思想演变的基础上，整合了不同阶段各种战略学派的观点， 提出了战略的整合概念。 他采用 5 个在英文中以 P 开头的词语来综合界定战略，即计划
2 （ plan ） 、 模 式 （ pattern ） 、 定 位 （ position ） 、 愿 景 / 期 望
理性决策方法； 在准确预测和理性分析的基础上，企业高层管理者寻求
4 准确设定目标、预定实现目标的主要行为。
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战略是一种模式（Pattern） 在经营环境越来越动态的情况下，企业高层管理者的战略
1
决策既需要连续性，又需要创新性； 在这种情况下，企业高层管理者的战略决策不仅需要依靠
2 理性方法，也需要依靠非理性的方法；
在如何处理市场和政府的关系上陷入“两难选择”
2 企业制定战略思维方式复杂
以资源为基础制定企业战略是多数企业的战略思维方式。 但在具有新兴市场特征的中国市场，少数企业完全有可能在不具备资源能力优势的前
提下，利用信息不对称、市场不完善和制度不健全持续获得高于社会平均水平的收益， 这就使中国企业在战略思维方式上面临“两难选择”
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• 企业动力学角度
1 外部环境高度动态
2 竞争互动高度动态
➢ 难以获得持续的高盈利， ➢ 企业将竞争重点放在模仿
或者低水平的创新方面
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• （2）企业经营环境的复杂性和模糊性更高：
1 资源配置的主体复杂
本该市场配置资源 但在具有转型经济特征的中国市场，企业不得不关注与政府的关系，这将会使中国企业
3 遵从制度安排与否较模糊
本遵从相关的制度安排就可以获得相应的合法性收益
企业战略管理(第2版)
20xx年中国人民大学出版社出版的图 书
01 成书过程
03 教材特色
目录
02 内容简介 04 作者简介
企业战略管理（第2版）是由陈志军、张雷等编著，2020年4月30日中国人民大学出版社出版的21世纪工商管 理系列教材。该书作为战略管理国家精品课程和国家精品资源共享课的配套教材，适用对象为管理类各专业的本 科生。该书也适合作为MBA、EMBA及各类管理人员的培训教材。
《企业战略管理（第2版）》更新了部分案例和文献，将近年发生的一些典型案例和相关文献吸收到教材之中， 以体现教材的时代性；相关章节内容进行了适当增加或删减，使得论述更详略得当；对个别在讲授和学习中可能 出现歧义的内容（如内外部评价矩阵）添加了说明，以便更准确地使用相关知识和工具。
2020年4月30日，《企业战略管理（第2版）》由中国人民大学出版社出版。相关编辑：夏静雯、曾晟。
教材特色
1.该书在指导思想上，注重全球视野与中国情境的整合。广泛吸收战略管理各学派的理论观点。
2.该书在理论知识方面具有完整性、前沿性，实践方面全面体现中国情境，正视中国企业战略管理中的热点 问题和趋势。
3.该书在编写体例上，每章开始都提出学习目标，便于学生抓住重点；每章内容都穿插了引导案例和大量的 辅助阅读资料，突出问题导向并提升教材的可读性和趣味性；每章结尾附有本章小结和推荐读物。每章末还附有 具有一定启发性的复习与思考题、应用讨论题及络练习。
内容简介
《企业战略管理（第2版）》以战略管理的任务为主要理论构架，较为详细地阐述战略分析、战略制定与选择、 战略实施的理论和方法。书中广泛吸收了战略管理各学派的理论观点，并努力把中国长期管理实践经验上升为理 论，希望既能反映中国国外的主要战略管理理论，又能反映和总结中国企业成功的战略管理经验。在注重各种理 论介绍和知识整合的同时，强调理论的实践性和可操作性，设计了许多与战略管理实践相结合的教学内容，反映 实践中企业战略管理面临的问题及趋势。
企业战略管理第二版课后习题答案
第一章1.什么是战略管理答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
2.战略管理的性质是什么答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。
它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。
因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。
如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。
它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。
二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。
低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。
三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。
企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。
这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。
企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。
如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。
3.战略管理的特征答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性3. 战略管理具有纲领性4. 战略管理具有抗争性5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员6. 战略管理涉及企业资源的配置问题7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性4.战略管理包括哪些基本过程由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制案例分析：1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源，2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，调整企业的战略，以获得最大的盈利，同时统一采取的政策都比其他竞争对手有限，抢先占领了市场先机，另外开拓销售渠道，引进先进技术，经营战略和智能战略能跟好适应企业发展。
企业战略管理(第2版)公司层战略
效益要不小于它们独立经营旳经济效益之和（1+1>2）。
3
有关性是指行业多元化企业不同行业活动相互支持、相互补充旳程度，如行业单元之间资源/活动 （原材料、生产设备、产品、流程技术、人力资源、品牌、营销渠道等）旳共享，在相同行业之间
转移关键竞争力，或经过强大旳计划、协调、内部交易控制上下游产业链。
4 有关行业多元化战略指经过进入具有实质性有关旳行业而实现增长目旳旳战略。详细涉及两种类型： （1）纵向一体化战略；（2）共享型有关多元化战略。
主要限制原因
• 内部治理机制：全部权集中、董事会、高管 鼓励性酬劳和任免，目前仍需完善。
• 企业治理市场（外部治理机制）：中国旳资 本市场效率依然不高，资产定价不能反应企 业旳真实情况，购并过程依然受到诸多干扰； 经理人市场仍在建立或者形成之中。
3.企业层战略主体旳特征
企业层战略旳主体：总部/集团企业/总企业/母企业/控股企业等，主要特征为：
本章内容
1. 多元化旳进程与企业总部旳出现 2. 企业层战略旳性质与主要内容 3. 有关多元化战略 4. 不有关多元化战略 5. 混合多元化战略 6. 多元化战略旳推动策略
第一节
多元化旳进程与企业总部旳出现
1.多元化与企业总部旳出现
发达国家企业多元化发展旳进程
多元化造成总部 - 分部旳裂变 事业部制与多元化旳高潮 多元化失败与组合管理 组合管理失效与“归核化”重组
战略管理 第二版 名词解释 概念 复习资料
战略：原为军事用词，作战的谋略。
企业战略：是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。
企业战略的特征总体性：形象地说，企业战略就是企业发展的蓝图，制约着企业经营管理的一切具体活动。
长远性：企业战略考虑的是企业未来相当长一段时间内的总体发展问题。
经验表明，企业战略通常着眼于未来3~5年乃至更长远的目标指导性：企业战略规定了企业在一定时间内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指导并激励着企业全体职工努力工作。
、现实性：企业战略是建立在现有的主观因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
竞争性：企业战略也像军事战略一样，其目的也是克敌制胜，赢得市场竞争的胜利。
风险性:企业战略是对未来发展的规划，然而环境总是处于不确定的、变化莫测的趋势中，任何企业战略都伴随有风险创新性：企业战略的创新性源于企业内外部环境的发展变化，因循守旧的企业战略是无法适应时代发展的。
稳定性：企业战略一经制定后，在较长时期内要保持稳定（不排除局部调整），以利于企业各级单位、部门努力贯彻执行。
适应性：企业战略不应脱离现实可行的管理模式基础，管理模式也必须调整以适应企业战略的要求。
综合性：企业战略与战术、策略、方法、手段相结合，一个好的企业战略如果缺乏实施的力量和技巧，也不会取得好的效果。
战略管理：广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理;狭义的战略管理将战略管理的过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价。
战略管理的构成要素：战略管理一般由四种要素构成，即产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。
企业战略的形成：战略管理的过程要求公司研究外部环境和内部环境，以找出市场的机遇和挑战，并决定如何利用核心竞争力来获取预期战略收益。
企业的内外部环境分析：企业外部环境要素1直接对企业生产经营活动产生影响的环境因素，如政府，股东、供应者、竞争者。
企业战略管理教程第二版课程设计
企业战略管理教程第二版课程设计一、前言企业战略管理是一门重要的学科，通过合理制定企业战略，可以帮助企业实现长期的增长和发展。
本文是企业战略管理教程第二版的课程设计，旨在通过实际案例分析和操作实践，帮助学生深入了解企业战略管理的概念和方法。
二、教学目标本课程的教学目标如下：1.理解企业战略管理的概念和意义；2.掌握企业战略制定的方法和流程；3.了解企业战略实施的关键问题和应对策略；4.培养学生的分析和创新能力；5.提高学生的综合实践能力。
三、教学内容与方法1.教学内容本课程的教学内容包括：•企业战略管理概述；•企业战略制定方法和流程；•企业战略实施的关键问题和应对策略；•案例分析和讨论。
2.教学方法本课程主要采用以下教学方法：•讲授：通过课堂讲解，向学生系统介绍本课程的知识点和教学内容。
•分析：通过真实案例分析和讨论，帮助学生深入理解和掌握企业战略管理的实际应用。
•实操：通过课堂实操和作业实践，培养学生的分析和创新能力。
四、教学计划教学时间：30学时教学计划如下：课时内容教学方法第一讲企业战略管理概述讲授第二讲企业战略管理的意义讲授、分析第三讲环境分析与战略定位讲授、分析、实操第四讲资源分析与战略选择讲授、分析、实操第五讲战略实施与绩效评估讲授、分析第六讲案例分析与讨论分析第七讲学生作业展示分析课时内容教学方法第八讲课程总结与评价讲授、分析五、教学评估1.期中考试：考核学生对课程内容的理论掌握能力，占总成绩的30%；2.课堂表现：评估学生的课堂参与度和表现，占总成绩的20%；3.实践作业：考核学生的实际操作能力和分析创新能力，占总成绩的40%；4.期末考试：考核学生对课程内容的综合应用能力，占总成绩的10%。
六、课程参考资料1.《企业战略管理》（第二版），作者：刘晓明等，出版社：高等教育出版社；2.《商战》（修订版），作者：宋鸿兵，出版社：机械工业出版社；3.《战略管理》（全球版），作者：弗雷德·R.戴维德等，出版社：机械工业出版社。
战略管理(第二版)PPT
战略管理（第二版）
中国人民大学出版社
第5章 业务层战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 不同行业与企业竞争战略选择
学习目标：
➢ 明确成本领先战略、差异化战略和集中化战略的 概念
➢ 掌握三种竞争战略的优缺点 ➢ 了解企业如何实施这三种竞争战略 ➢ 识别这三种竞争战略之间的区别 ➢ 了解不同行业竞争战略的选择 ➢ 了解行业生命周期不同阶段的竞争战略的选择
第1节 成本领先战略
采用成本领先战略的优势与劣势
优势
（）形成进入障碍
（2）增强企业的讨价 还价能力
（3）降低替代品的威 胁
（4）保持价格领先的 竞争地位
劣势
（1）如果竞争对手的 竞争能力过于强大，拥 有开发更低成本的生产 方法
（2）竞争对手易于采 用模仿的办法
（3）顾客需求的改变
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
（1） 控制成本驱动因素
规模经济或不经济 学习及经验曲线效应 关键资源的投入成本 与公司中或行业价值链中其他活动的联系 在公司内部同其他组织单元或业务单元进行 成本分享 垂直一体化对外部寻源所具有的利益 生产能力利用率 战略选择和经营运作决策
第1节 成本领先战略
获得成本优势的途径
(2)改造企业的价值链，省略或跨越一些高成本的 价值链活动
主要途径：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术、减少零 部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向“易 于制造”的设计方式
第2节 差异化战略
差异化战略的概念
差异化战略亦称特色经营战略，是指企业 向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一 些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足 顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战 略。
167923企业战略管理(第二版)
企业战略管理的作用主要有以下几点：
（1）企业战略为企业提出了清晰的发展方向和途径，
有利于企业的长期稳定发展。 （2）实行战略管理可以提高企业的市场应变能力，使 企业处于主动和优势地位。 （3）实行战略管理可使企业决策更加科学化，提高企 业的经济效益。 （4）战略管理可以增强企业的竞争能力，有利于开拓 国际和国内市场。 （5）实行战略管理能够使企业不断创新，适应市场变 化。 （6）实行战略管理可以明确企业方向，树立员工信心， 增加企业的凝聚力。
3Байду номын сангаас竞争性
企业战略像军事战略一样，都是为了克敌制胜，
所以，竞争性是企业战略最本质的特征。它有 明确的竞争对手和竞争目的，就是为了在市场 竞争中取得竞争优势，战胜对手，发展自己， 优胜劣汰，使自己立于不败之地。所以，它具 有强烈的“火药味”，决非“和平”状态下的 计划。
4.长远性
企业战略谋划的是企业未来相当长一段时期内
以环境为基点的经典战略理论至少存在以下不足 之处：
（1）该理论缺少对企业将投入竞争的两个或几个产业
1.早期的战略定义
很多学者都认为，真正为企业战略下定义的第一人是钱德勒（Alfred
Chandler），他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径 和为实现这些目标进行资源分配”。 美国哈佛商学院教授安德鲁斯（K.Andrews）认为：“战略是关于企业 宗旨、目的和目标的一种模式，和为达到这些目标所制定的主要政策和 计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事 什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。” 美国哈佛商学院教授安索夫(H. I. Ansoff)认为:“公司战略是贯穿于企业经 营与产品和市场之间的一条共同主线，决定着企业目前所从事的或者计 划要从事的经营业务的基本性质。” 20世纪80年代，哈佛大学的迈克尔· 波特（Michael Porter）教授在产业 经济学理论的基础上，对竞争战略进行了较为深入的研究，提出了很多 颇有建树的观点。在他的成名作《竞争战略》（1980年）一书中，将战 略定义为“公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求 的方法（政策）的结合物”。
企业战略管理经典实用课件企业战略管理教程第二版
预算控制
期间通常为一年以下
定量方法 重点是内部 通常在预算期结束之后采用 纠正行为
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二、 战略控制概述
（四）战略控制的原则 1. 适度控制原则； 2. 适时控制原则； 3. 客观控制原则； 4. 弹性控制原则；
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• 【例·多选题】下列各项中，会导致战略失效的有 （ ）。 A.未能及时进行新产品开发 B.战略实施过程中各种信息不能有效传递 C.管理层决策错误，战略目标本身存在严重 缺陷 D.企业成功引入作业成本管理，大幅度降低 了成本，并优化了品种结构
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第四节 战略控制方法
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一、预算与预算控制
（一）预算与预算控制的目的
预算就是财务计划。短期计划试图在长期战略计划的框架 预算含义 内提供一个短期目标，通常是用预算的形式来完成的。预
算是一个多目标的活动，并在每个企业中广泛应用
（1）强迫计划。
（2）交流思想和计划。
（3）协调活动。
预算控制、 目的
战略 失效 概念
战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定 的战略目标或战略管理的理想状态。
3
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（1）企业内部缺乏沟通；企业战略未能成为全 体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协 作共事的愿望；
（2）战略实施过程中各种信息的传递和反馈受 阻
（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资 源条件之间出现较大缺口；
4
一、战略失效
（二）战略失效的类型及原因
战略 失效 原因
（4）用人不当，主管人员、作业人员不称职或 玩忽职守；
（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存 在严重缺陷或错误：
3战略管理(第二版)ydj
• 确定企业潜在的资源和能力以 形成竞争优势
• 定位于一个有吸引力的行业
• 选择并实施战略，利用企业的 资源和能力抓住外部机会
• 获得超额回报
2021/11/29
yang.dongjin@
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资源基础论(RBV)的代表人物：彭罗斯，沃 纳菲尔特，格兰特，巴尼，哈默尔，普拉哈拉德
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战略分析的钟摆：从行业转向资源
公司
行业环境
目标和价值 资源和能力 结构和系统
战略
竞争者 消费者 供应者
公司-战略接口
战略-环境接口
2021/11/29
yang.dongjin@
10
资源 能力 竞争优势 吸引力的行业 战略实施 超额回报
RB模型
• 确认企业的资源，研究其相对 于竞争者的优势和劣势
12
RB模型主要观点
• 每一个组织都是一个独特资源和能力的集合体， 它提供其战略基础和回报的基本资源
• 能力是进化的，可以动态管理的 • 企业业绩的差异是由于其独特资源和能力，而
不是行业的结构特性 • 企业获得不同资源和开发独特能力
2021/11/29
yang.dongjin@
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RB模型的局限和挑战
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VRIO框架
是否有 价值 否 是 是 是
资源或能力
是否 是否模仿 稀缺 成本高
—
—
否
—
是
否
是
是
是否被组 织利用了
否
是
对竞争力的影响
竞争劣势 竞争均势 暂时竞争优势 持续竞争优势
2021/11/29
yang.dongjin@
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• 独特的竞争力 （distinctive competency）：企业相 对于竞争对手所独有的、引导企业产品差异化或实 现持续低成本结构从而获得竞争优势的力量
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部分产业1997–2003 年的ROIC
2020/4/18
Data Source： Value Line Investment Survey
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美国零售业的盈利能力， 1996-2001
2020/4/18
yang.dongjin@
2020/4/18
yang.dongjin@
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主要内容
一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型 二、内部分析的目的和内容 三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析 五、竞争优势的基本构成要素 六、商业模式、价值链与独特竞争力 七、竞争优势的持续性 八、避免失败与持续的竞争优势
• Hamel & Prahalad： 核心能力理论，核心能力是组织内的 集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合 多种多样技术流的能力
2020/4/18
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RB模型主要观点
• 每一个组织都是一个独特资源和能力的集合体， 它提供其战略基础和回报的基本资源
• 能力是进化的，可以动态管理的 • 企业业绩的差异是由于其独特资源和能力，而
不是行业的结构特性 • 企业获得不同资源和开发独特能力
2020/4/18
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RB模型的局限和挑战
• 人们无法确认企业众多资源中，何种资源或者 哪组资源对企业成功起决定作用
• 无可操作性工具 • 忽视外部环境分析 • 强调对现有资源分析，忽略如何创造新的资源
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外部环境 吸引力的行业
战略制定 资产和技能 战略实施 超额回报
2020/4/18
I/O 模型
• 研究外部环境，特别是行业 环境
• 定位于一个具有潜在超额回 报的、有吸引力的行业
• 从能得到超额回报的、有吸 引力的行业来识别战略
• 发展或获得实施战略所需的 资产和技能
• 利用企业的优势（发展或获 得资产和技能）来实施战略
公司
行业环境
目标和价值 资源和能力 结构和系统
战略
竞争者 消费者 供应者
公司-战略接口
战略-环境接口
2020/4/18
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资源 能力 竞争优势 吸引力的行业 战略实施 超额回报
RB模型
• 确认企业的资源，研究其相对 于竞争者的优势和劣势
• 确定企业的能力，哪些能力使 其比竞争者做得更好
2020/4/18
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内部分析的目的和内容
目的：是查明组织的优势与劣势 优势带来卓越的绩效，是能够提高赢利能力的资产 劣势则导致绩效不佳，是导致赢利能力下降的负债 内容： 1. 企业资源和能力的数量与质量 2. 创建独特技能和企业专有或独特竞争力的方法
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2020/4/18
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主要内容
一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型 二、内部分析的目的和内容 三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析 五、竞争优势的基本构成要素 六、商业模式、价值链与独特竞争力 七、竞争优势的持续性 八、避免失败与持续的竞争优势
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• 确定企业潜在的资源和能力以 形成竞争优势
• 定位于一个有吸引力的行业
• 选择并实施战略，利用企业的 资源和能力抓住外部机会
• 获得超额回报
2020/4/18
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资源基础论(RBV)的代表人物：彭罗斯，沃 纳菲尔特，格兰特，巴尼，哈默尔，普拉哈拉德
• 巴尼：同一产业内的企业所控制的战略性资源是异质的， 并且这些异质资源在企业间是不完全流动的（无法契约 化），因而异质性能够长久保持
• 获得超额回报
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I/O 模型局限
无法合理地解释下列问题： 为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很 高的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又 存在经营状况很差的企业。
2020/4/18
yang.dongjin@
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战略分析的钟摆：从行业转向资源
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主要内容
一、战略管理理论的演进：从I/O模型到RB模型 二、内部分析的目的和内容 三、独特竞争力与竞争优势 四、价值链分析 五、竞争优势的基本构成要素 六、商业模式、价值链与独特竞争力 七、竞争优势的持续性 八、避免失败与持续的竞争优势
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——张维迎
2020/4/18
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使 命 、 愿 景 和 目 标 １
2020/4/18
课程大纲
战略制定
外部分析： 机会威胁
２
SWOT 分析
职业 能务 层层 战战 略略 ４５
全公 球司 战层 略战
略 ８ １9
内部分析： 优势劣势
３
６
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７
反馈回路
yang.dongjin@
战略实施
公司 治理 与商 业伦 理
设计组 织结构、 文化与 控制系 统
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1113
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【教学目标】
1.理解价值创造的过程，能运用定价、需求、成本、 效用等概念进行说明。 2.理解价值链的概念。 3.了解竞争优势的基本构成要素。 4.了解影响企业竞争优势持续性的因素：模仿壁垒、 竞争对手能力和产业动力。 5.了解企业失败的原因和保持竞争优势应当采取的 措施。
2020/4/18
第三章
内部分析：独特 竞争力、竞争优 势与赢利能力
yang.dongjin@
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过去研究竞争力，我们强调产业特点， 找到好产业，就意味着能赚钱。但研究表明， 行业内部企业之间的利润差距远远大于行业 之间的差距。因此，对竞争力的研究已转向 对企业核心竞争能力的研究。中关村的企业 很多，但赚钱的企业很少，因为他们缺乏核 心竞争能力，“赚的是搬运工的钱”。